我国中小型企业薪酬定位存在的问题及对策.doc

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1、我国中小型企业薪酬定位存在的问题及对策 摘要 当前，我国中小型企业发展迅速，但也面临着一些问题，比如薪酬管理问题。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，然而，目前我国中小型企业在薪酬定位上存在诸多问题，比如薪酬定位结果不切实际、薪酬定位脱离企业的经营战略和发展阶段等。这些问题一方面加速了企业的人才流失，另一方面阻碍了企业管理水平的进一步提高。中小型企业应当通过建立现代企业管理制度、做好市场薪酬调查、打造高素质管理团队等方式来解决这些问题。 关键词 中小型企业；薪酬定位；薪酬调查；人力资源外包 中图分类号 F276.3 文献标识码 A 文章编号 1006-5024（2013）02-0083-04 一、中

2、小型企业薪酬定位的现状 （一）薪酬定位的依据 当前，我国许多中小型企业实行的是以职位为基础的薪酬模式，这种薪酬模式决定了员工所获得的薪酬水平随着其职位级别的提高会有较大幅度的提升。鉴于职位等级对员工薪酬水平的影响如此明显，企业必须对内部职位进行职位分析和职位评价，明确各职位的价值，依据职位的价值确立相对应的薪酬水平。 许多中小型企业在确定员工的薪酬水平时不是依据各职位所担负职责的大小、工作内容的复杂程度、工作难度、任职资格条件等与职位价值直接相关的因素，而是更多考虑员工的学历、资历、年龄等因素，而这些因素与职位本身的价值是不相关的。这些做法体现在薪酬定位结果上，有以下的特点：学历越高，薪酬水平

3、就相对越高；年龄与资历匹配越好，薪酬水平就越高。在某些中小型企业中，企业主直接参与员工招聘，薪酬水平很大程度上取决于企业主对员工能力的主观判断，甚至是个人偏好。另外，有些企业在薪酬定位时还依据员工的谈判能力来决定薪酬水平。 （二）薪酬定位的策略 在薪酬定位的策略上，大部分中小型企业采取的是“滞后型”或“匹配型”。大部分刚创立不久的中小型企业自身规模小、自有资金短缺、抵御风险能力差，为了保证企业的存活，往往采取“滞后型”薪酬定位策略，薪酬水平低于市场薪酬水平。通过这样的选择，企业一方面维持了较低的运营成本，另一方面也导致了人员的高流动性。“匹配型”的薪酬定位策略则较多地被正处于高速成长期的中小型

4、企业采取。这些企业在市场上已经初步站稳了脚跟，运营成本开始降低，有了一定的盈利能力，规模也开始逐渐扩大。对于这些企业而言，一方面，它们对员工素质的要求有了提高，另一方面，企业的薪酬支付能力也在提高。两者相互作用下，企业愿意给予员工与市场水平相当的薪酬。这种选择兼顾了企业薪酬的外部竞争性和运营成本的平衡。 （三）薪酬定位的侧重点 根据“总体薪酬”的概念，薪酬由经济性报酬和非经济性报酬两部分组成。当前我国中小型企业在薪酬定位时的侧重点在经济性报酬上，对非经济性报酬关注普遍不够。 经济性报酬主要包括以下方面：工资、津贴、奖金、福利、红利、股权。而当前大多数中小型企业的薪酬构成主要包括工资、奖金、福利

5、。其他方面，津贴与工作环境和形式有关，不具有普遍性。股权和红利以员工持股计划和股票期权计划为基础，在中小型企业中并不常见。 非经济性报酬包括工作的成就感、在工作中获得个人成长和发展的机会、舒适的工作环境、团队氛围、组织的文化氛围等诸多方面。非经济性报酬在增加员工忠诚度、激励员工方面有着不可替代的作用。这些属于薪酬管理中隐性的方面，在当前大多中小型企业管理水平还较低的情况下，尚未得到经营与管理者的重视。 二、中小型企业在薪酬定位上存在的问题 （一）薪酬定位普遍偏低，薪酬水平变动过于频繁 当前，我国中小型企业在薪酬定位具体的实施中，向员工支付的薪酬水平普遍偏低。偏低的缺乏竞争力的薪酬水平一方面容易

6、造成企业的人员流失，不利于企业内部的稳定，另一方面不利于从劳动力市场上吸引高素质人才。另外，部分中小型企业特别是刚起步的中小型企业，在企业管理中“人治”的色彩较重，薪酬管理相对混乱，往往受危机驱使（如员工离职、同行业其他企业挖墙角），确定薪酬水平的做法是一种“打补丁”式，导致薪酬水平的变动过于频繁，外部竞争力当然就无从谈起。 （二）薪酬定位结果不切实际 现在，许多中小型企业在薪酬定位时，不考虑进行职位分析和职位评价，部分企业虽然进行了职位分析和职位评价，但并未将结果与薪酬定位结合起来。另外，有些企业虽试图确定具有竞争力的薪酬水平，但缺乏对外部实际薪酬水平的充分了解，薪酬定位的结果更多地依据管理

7、者的经验而得出。因此，在这样的做法之下，中小型企业的薪酬定位也就难言其科学性，脱离实际的现象屡见不鲜。 （三）薪酬定位忽视非经济性报酬的作用 经济性报酬是指直接或间接地以货币形式支付的报酬，非经济性报酬主要是指员工从工作环境、企业文化氛围、人际关系中获得的心理效用，两者存在明显的差异。经济性报酬的表现形式和产生作用的途径都相对明显。非经济性报酬不仅在表现形式上有一定的隐蔽性，而且在产生作用的途径上也表现出潜移默化的特点。在这种情况下，中小型企业的经营管理者更容易看到经济性报酬对吸引、保留和激励员工的作用，在薪酬定位时对此也考虑得较多，而对非经济性报酬的重要作用则习惯性地忽视，这也导致员工对企业

8、的归属感和忠诚度不高，离职率攀升。 （四）薪酬定位脱离企业的经营战略和发展阶段 当前，许多中小型企业在制定经营战略时，很少考虑企业的薪酬战略，在薪酬体系设计过程中，管理者更加关注学历、工作强度、岗位等，而对如何体现企业的经营战略则缺乏考虑。 三、中小型企业薪酬定位问题的原因分析 （一）企业经营管理者对薪酬的功能缺乏认识 在中小型企业中，普遍存在这样一种观念：经营者将薪酬等同于企业运营过程中必须消耗的成本。从控制成本的角度出发，压低薪酬成为许多中小型企业的第一选择，而变革组织结构、改善管理方式、优化生产流程等有助于降低运营成本的做法却未引起经营管理者的重视。 事实上，薪酬对于企业来说不仅是成本，

9、还具有以下几个功能：（1）保证组织内部人力资源的稳定性；（2）提高组织的外部竞争力，吸引组织外的优秀人力资源；（3）激发组织内部人力资源的潜力，提高组织效率。 （二）薪酬定位过程中缺乏内部和外部相关数据支持 之所以中小型企业薪酬定位的结果脱离现实，主要是因为在薪酬定位过程中缺乏内部与外部相关数据的支持。内部相关数据主要包括由职位分析和职位评价得出的企业内部的数据和结论，以及企业内部薪酬状况的调查结果。外部相关数据主要是指对同行业以及相关行业薪酬水平的调查结果。由于缺乏以上两方面数据的有效支持，中小型企业的管理者在薪酬定位时缺乏参考，更多地依赖于主观臆断，而非在综合企业内外部信息的基础上得出，因

10、此导致薪酬定位的结果脱离现实。 （三）企业经营管理者存在着将薪酬等同于经济性报酬的误区 传统的薪酬理论中，薪酬主要是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等。而现代薪酬理论认为，从薪酬的构成来看，薪酬除包括以上的经济性报酬外，还有非经济性报酬。当前，中小型企业的经营管理者对薪酬的认识大多还停留在经济性报酬的范畴，这就造成了有些中小型企业将薪酬管理工作简化为包括工资在内的经济性报酬的发放，而对能够改善组织绩效、提高员工工作积极性的非经济性报酬关注不够。 （四）缺乏战略性薪酬体系的意识，薪酬管理方法与技术导入不足 中小型企业的薪酬定位脱离企业的经营战略，主要原因在于缺乏战略性薪酬体系的意识。薪酬定

11、位从属于薪酬体系，而薪酬体系的设计应与企业经营战略保持一致，这就是所谓的战略性薪酬体系。具体来说就是：根据企业的经营战略来确定人力资源战略，根据人力资源战略来确定薪酬战略，再将薪酬战略细化为具体的薪酬制度、技术与薪酬管理流程，以此来确立企业的薪酬体系。企业的经营战略主要有成本领先和差异化两大类型。成本领先战略主要是通过降低成本，使得企业在向市场提供产品或服务时的价格低于行业平均价格，以获取在市场上的竞争优势。差异化战略则是通过关注顾客的需求与期望以及开发独特的产品或服务，使得企业的产品或服务在顾客心中占有特殊的地位，以获取竞争优势。中小型企业在薪酬定位时如果能够契合企业的经营战略，那么，将有效

12、地引导员工的工作态度，从而帮助企业通过人的行为获取竞争优势。 企业的发展阶段又称企业的生命周期阶段，根据企业生命周期理论，企业要经历初创期、成长期、稳定期以及衰退期等生命周期阶段。当前我国的中小型企业在薪酬定位时脱离企业的发展阶段，是由于对现代薪酬管理方法与技术导入不足。中小型企业由于薪酬定位普遍偏低，不具备外部竞争力，很难从劳动力市场上获取到高素质的管理人才来支撑对现代薪酬管理方法和技术的导入，而原有的管理人员对此又力不从心，这在客观上造成了薪酬定位脱离企业发展阶段的情况。 四、中小型企业薪酬定位的对策分析 （一）转变薪酬理念，建立现代企业管理制度 中小型企业的经营管理者必须转变薪酬理念，认

13、识到薪酬不单单是企业的成本，它还是企业吸引高素质人才、保持企业内部人员稳定性以及激励员工的重要手段。甚至，通过合理的薪酬定位，企业可以提高其组织效率，进而收到降低成本的效果。 另外，中小企业的经营管理者应该认清自身存在的不足和局限，一方面，不断提高自身素质，特别是加强对企业管理理论的学习和掌握，以期与不断发展壮大的企业相适应，从容应对越发复杂的市场竞争与企业管理现状。另一方面，应痛下决心，逐步对企业进行改革，使企业所有权与经营管理权相分离，弱化家族式管理，建立现代企业制度。 （二）做好职位分析、职位评价以及市场薪酬调查 为了保证薪酬定位切合实际，中小型企业必须先通过职位分析、职位评价和市场薪酬

14、调查得到相关数据，为薪酬定位的合理性奠定基础。 职位分析就是了解一个职位并以职位说明书的形式把这些信息加以综合后描述出来，使其他人能了解这个职位的过程。职位评价就是系统全面地评定各个职位及各职位之间的相对价值，从而建立一个职位结构，这样的过程就是职位评价。薪酬调查是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断同行业及相关行业的其他企业总薪酬状况的一个系统过程。以上三个步骤之间联系紧密。职位分析为职位评价奠定基础，而市场薪酬调查的结果必须结合职位分析和职位评价的结果以确定适合企业的薪酬定位策略。 通过职位分析，企业可以得到职位说明书，并从中获取关于企业内部各职位的职位描述和任职资格条件等信息。然后，在

15、参考职位分析结果即职位说明书的基础上，通过职位评价能够对企业内部各职位的相对价值以排序的形式加以确定。最后，通过市场薪酬调查，企业可以明晰自己当前的薪酬水平在市场上的相对位置，经过调整后制定出更合理的薪酬定位决策。 结合我国实际情况，对于中小型企业来说，比较可行的薪酬调查方式有以下三种：（1）购买专业机构的薪酬数据库或调查报告。采取这种方式的企业需要为此支付一定的费用。另外，在使用过程中要注意对数据的筛选，以切合企业的实际情况。（2）委托专业机构进行调查。这种方式下企业的费用支出相对较高，要求企业有足够的预算，当然，其结果也具有较高的真实性和准确性。（3）企业间的联合调查。这种方式需要有诸如行

16、业协会、企业家联合会等的支持，这是一种共赢的薪酬调查方式，参与调查的企业可以无偿获得调查结果。 （三）合理运用经济性和非经济性报酬，满足员工多样性需求 经济性报酬和非经济性报酬侧重点不同。前者侧重于物质方面的激励，后者侧重于精神方面的激励，两者相辅相成。中小型企业在薪酬定位时应当根据企业员工多样性的需求，兼顾经济性报酬和非经济性报酬，通过结构上而不只是数量上的调整，有效地激励员工。 员工的需求具有多样性，不同的员工对于工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会、团队氛围等有不同的需求。企业应根据不同员工的需求设计相应的非经济性报酬来对其进行激励。对于管理人员和技术人员，可以采用奖金、股票期权、带

17、薪休假等经济性报酬，同时结合运用工作中的褒奖、弹性工作制等非经济性报酬对其进行有效激励。对于生产人员，应该以经济性报酬激励为主要手段。具体来说，就是在采取增加工资、提高福利待遇等措施的基础上，改善其生产条件，适当缩短其工作时间。 （四）建立高素质的管理团队，必要时可以借助人力资源外包 薪酬定位脱离企业经营战略和发展阶段的原因，前者在于缺乏战略性薪酬体系的意识，后者在于现代薪酬管理方法和技术导入不足。无论是哪个问题，要试图加以解决，都必须依赖于高素质管理团队的建设。中小型企业应当首先通过具有竞争性的薪酬水平定位，积极引进高素质人才，然后尽快完成其与企业的磨合，逐步建立起企业的高素质管理团队，从而

18、为战略性薪酬定位和现代管理方法与技术的导入奠定人力资源基础。中小型企业为了达到立竿见影的效果，在不引起企业内部管理资源浪费的情况下，也可以借助人力资源外包服务商的力量来应对以上这两方面的问题。 （五）将薪酬定位同企业经营战略和发展阶段相结合 当前，中小型企业的经营战略一般分为成本领先、差异化两种类型，而在发展阶段上，由于竞争激烈、淘汰率高等客观原因，大部分中小型企业处在初创期和成长期。因此，从具体的实践上来看，中小型企业的薪酬定位应当结合企业在经营战略和发展阶段的现实情况，采取相对应的做法。 对于采取成本领先战略的中小型企业来说，降低成本是企业关注的重点。这些企业通过降低单位产品生产成本、高度

19、重视产量和质量、关注工作效率等方式确保其低成本。这些企业在初创期和成长期的薪酬定位决策略有差别。在初创期，企业的组织结构简单、员工数量少、自有资金短缺。因此，为了控制成本，企业在薪酬定位时可以低于市场平均水平，采取滞后型的定位策略。在薪酬的具体构成上，刚性薪酬即工资和福利应低一些，绩效奖金也应保持在低水平，但与此同时，考虑到低薪酬可能导致的高离职率，以及由此形成的离职成本和招聘成本的增加，企业还应当辅之以相对较高的长期激励，如未来职位、股权等。在成长期，企业的生产能力得到有效利用，生产成本降低，盈利的可能性增大。此时，为了支撑其发展战略，企业的薪酬定位可以基本不变，但在薪酬的具体构成上应当进行

20、一些调整。首先，工资、绩效奖金和福利的水平都应略有提高，但仍应低于市场平均水平。其次，在长期激励方面，应略低于初创期，但仍应维持一定的水平。 对于采取差异化战略的中小型企业来说，产品或服务的差异化是企业关注的重点。这些企业通过产品创新、缩短产品生命周期、关注客户需求、提高服务质量与效率等方式来获取竞争优势。对于这些企业而言，不同的发展阶段在薪酬定位时的侧重点也有差异。在初创期，企业尚未在市场上站稳脚跟，消费者对其产品或服务还缺乏认可，其竞争优势难以有效体现。因此，企业可以采取混合型的薪酬定位，对一般员工，可以给予其与市场平均水平相当的薪酬水平，而对于关键性的技术人员和销售人员，薪酬水平可以高于

21、市场平均水平。在薪酬的具体构成上，工资和福利应保持在相对较低的水平，绩效奖金则应保持在较高水平。同时，此阶段的企业必须注重长期薪酬的作用，以高长期薪酬留住关键性人才。在成长期，企业在规模上、盈利能力上、高素质人才的需求上都有了扩大和提高。此时，对于一般员工，应将薪酬定位在中等偏上的水平，而对于关键性的技术人员、营销人员以及中高层管理人员，企业甚至可以将其薪酬水平定位在行业领先的水平。从薪酬的具体构成来看，企业应当实行较高的基本工资和福利、高绩效奖金，同时，在长期激励上，较之初创期，应进行相对下调，股权等长期激励应有选择性地使用。比如，对于一般的生产人员，鉴于企业薪酬水平本身已具有较强的竞争性，就不需要再使用股权对其进行激励。 责任编辑：李小玉