建筑施工企业战略成本管理研究.doc

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1、建筑施工企业战略成本管理研究摘要随着市场经济的不断发展和我国基建管理体制改革的不断深化，我国建筑施工企业面临的社会环境发生了巨大的变化，竞争愈加激烈。面对急剧变化的生存环境，企业如何在激烈的竞争中寻求成本优势，谋求发展，成为摆在建筑施工企业面前的亟待解决的问题。战略成本管理是企业面对日益剧烈的市场竞争环境，为了适应战略管理的需要而产生和发展的。其实质是寻求企业长期的竞争优势。我国建筑施工企业要想根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势，就必须实行战略成本管理。同时，在现代市场经济环境下很多建筑施工企业是一种建筑综合服务的提供者，除了生产活动之外

2、，还有大量的设计、咨询等服务活动。我国建筑企业的成本管理只有符合产业特点才能起到积极作用，因此寻找符合建筑业特点的企业成本管理方法具有重要的现实意义。本文正是结合了建筑施工企业的特点，探讨了建筑施工企业的战略成本管理。论文分为六章，第一章是绪论，介绍了选题的背景和意义、战略成本管理的产生及发展、建筑施工企业实施战略成本管理的必要性和可行性，以及本文的研究目的、内容、方法、创新及不足。第二章为文献综述，搜集了国内外关于战略成本管理的文献并阐述其主要观点。第三章对战略成本管理理论进行梳理，介绍了战略成本管理的概念，分析了战略成本管理的特点，介绍了战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等分析

3、方法，并对与战略成本管理有关的成本管理方法进行了介绍，主要介绍了成本企划和作业成本法，并分析了其优点和缺点。第四章是我国建筑施工企业的成本管理分析，分析了建筑施工企业的特点、成本管理的现状及弊端，对建筑施工企业进行了价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，对建筑施工企业成本管理模式进行了探讨，认为建筑施工企业应当采用成本企划和作业成本法相结合的成本管理方法。第五章是案例分析，结合某建筑施工企业进行分析。第六章是结论。认为我国建筑施工企业实行战略成本管理是大势所趋；我国建筑施工企业应当向设计、咨询等相关领域整合，走工程总承包企业的路子；成本企划和作业成本法相结合的成本管理模式更加适合建筑施工企业

4、的成本管理。关键词：建筑施工企业：战略成本管理；竞争优势；价值链；成本动因11选题背景及意义第1章绪论建筑施工企业是从事建筑施工、设备安装和建筑维修、更新等建筑生产经营活动的行业。建筑施工企业是国民经济的支柱行业，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用，2008年，由美国次贷危机引发的全球金融危机不断蔓延，由此导致海外市场需求大幅减少，出口量大幅萎缩，国内消费在短期内亦难以实现快速增长，因此，投资成为拉动经济增长的重要手段。基建投资的增加对建筑施工企业而言是难得的发展机遇。然而，我国建筑施工企业产业结构不合理，竞争过度，利润水平相对较低。建筑施工企业要想在时代舞台再显身手，在多如牛毛的企业中脱颖

5、而出，就必须在如何培育企业持久的竞争优势上下功夫，如何从战略层面对企业今后的发展进行规划和管理成为摆在建筑施工企业面前的一个重要课题。加强成本管理，向成本要效益是企业管理的一个重要着力点。成本管理是一项复杂的系统工程，对于建筑施工企业而言，成本管理贯穿于工程投标、设计、施工、交付使用等全过程，涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节失控都会导致成本管理流于形式。我国建筑施工企业的成本管理，一方面由于长期实行计划经济的原因，另一方面由于建筑行业与其它制造业相比成本管理的特殊性和复杂性，使得建筑企业对先进成本管理方法的研究和实践都相对较为落后。目前我国

6、建筑施工企业在成本管理方面还存在大量的问题，比如：我国建筑施工企业成本管理手段和工具落后，现代成本意识淡薄，成本管理简单粗放；重视施工阶段成本的管理，轻视投标设计等阶段的成本管理，重视项目成本管理，轻视企业的成本管理，重视完工后的成本核算而忽视施工过程中的成本控制，缺乏完善、健全的全面成本管理体系；成本管理没有与企业战略结合起来，缺乏战略成本意识等等。因此，如何进一步完善建筑施工企业成本管理，探索适合建筑施工企业的成本管理方法，解决目前成本管理中存在的问题，促进我国建筑施工企业成本管理的规范化、科学化，如何把成本管理与企业战略相结合，从战略层面对成本进行管理，最终达到降低成本的目的，谋求企业长

7、期的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，正是本文的研究目的。12战略成本管理的产生及发展20世纪50年代以后，国际范围内以高新技术为标志的经营环境发生了迅猛变化，以电子技术创新为特征的第三次技术革命推动和加速了产品和制造工艺的发展，也加速了企业之间的竞争，同时市场状况也发生了一系列变化，顾客需求从“数量向“质量转变，呈现多样化趋势，产品的生命周期缩短，企业的经营环境发生了很大的变化，为了适应日益激烈的国际竞争环境，谋求企业的生存和发展，企业就必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，强化企业经营战略，寻求企业持之以恒的竞争优势，战略管理势在必行。战略管理的核心是要寻求企业持久的竞争

8、优势，而成本又是战略的关键，战略管理促使战略成本管理的产生。战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理和企业经营战略相结合的产物。实施战略成本管理的目标，就是要根据企业所采取的经营战略，建立相应的成本管理模式与方法，以期保持企业的竞争优势和战略地位。正是由于战略成本管理顺应了时代变革的趋势，适应了现代化的经营环境，所以一经产生就以其强调外部环境对企业管理的影响、重视内部协调以及面向未来的显著特点而显示出强大的生命力。不过二三十年，战略成本管理无论从理论上还是从实践上都得到了长足的发展，战略成本管理己为世界上许多国家的企业所采用，并成为企业繁荣成长的重要保证。13

9、建筑施工企业实施战略成本管理的必要性和可行性建筑业属于国民经济的支柱产业，也是拉动国民经济快速增长的重要力量。但是建筑施工企业的现状却不容乐观，主要存在如下几方面问题：1产业结构不合理，集中度低，竞争过度我国建筑行业的市场集中度低下，行业内厂家多处于低水平竞争阶段，属于易产生过度竞争的市场结构。另外，目前我国建筑业产业结构不合理，行业内大、中、小企业的数量比例不合理。大型、特大型企业的数量过多，小型企业比例偏小，没有形成合理的以总承包为龙头、以专业承包为依托、以劳务分包为基础的三层次承包服务、组织结构体系。行业内大中小企业没有形成合理的分工协作关系，同一层次或相邻层次之间企业竞争激烈。总承包企

10、业没有起到龙头作用，专业承包企业没有与总承包龙头企业建立相对稳定的总分包关系，导致专业承包企业参与市场竞争过度，企业中标率低下。2建筑市场正在不断成熟，投资主体、客户需求日益多元化以往我国建筑投资主体单一，一般是以国有投资为主。随着我国市场经济的发展，尤其是民营经济得到快速发展，建筑投资主体日益多元化。而投资主体从单一的国有投资向多元化投资的转变，同时也意味着客户需求正在发生变化。客户要求的服务质量和服务标准正在进一步提高，对服务方式的要求越来越呈现出一种多元化的趋势。3成本的竞争越来越成为建筑施工企业竞争的焦点随着建筑业竞争日益激烈，竞争焦点日益向成本价格集中。随着建筑市场不断发育，建筑企业

11、自身管理水平不断提高，社会和法律监督的不断健全完善，对于大多数建设工程而言，质量、安全、工期、技术保证等曾经是客户必须重点考虑的因素，己经基本得到普遍性的保证，成本和价格也就日益成为客户选择的重点，那么成本管理水平也就成为衡量建筑施工企业竞争力的重要标志。鉴于以上对建筑施工企业现状的分析，我们可以看到建筑施工企业实施战略成本管理的必要性。主要从如下几个方面进行阐述。131传统的成本管理模式的弊端首先，传统的成本管理在成本管理的目标上缺乏战略眼光，通常以利润最大化作为终极目标，而忽视了企业的长远发展，容易造成企业的短期行为。例如，有可能会短期内为了成本的降低而降低产品质量，这会损害企业的声誉和品

12、牌形象。其次，传统的成本管理不能适应企业战略管理的需要提供有用的会计信息。成本管理会计作为信息的输出系统，应该能够提供有关企业相对竞争地位等方面的资料和有利于企业竞争战略调整的成本会计资料。但是传统的成本管理会计由于缺乏对外部环境的重视而不能提供这种信息。再次，传统的成本管理不能适应市场竞争的需要。在当今激烈的市场竞争中，衡量竞争优势的指标不仅仅有成本、财务指标，还有大量的非财务指标，例如产品质量、生产的弹性、顾客的满意度等等，而传统的成本管理系统无法提供这些指标。所以，寻求新的管理思想、技术和方法势在必行。最后，传统的成本管理只重视有形的成本动因，如材料、人工、制造费用等，而对于无形的成本动

13、因却重视不够，如企业的规模、整合程度、地理位置等，这些动因都会对产品成本产生很大的影响，且一经形成就难以改变，因此需要从战略上予以综合考虑。132战略成本管理模式的优越性1、战略成本管理是一种前瞻性的成本管理，更具战略眼光。它着眼于企业的长远规划和寻求企业持久的竞争优势，根据企业所采取的经营战略，建立相应的成本管理方式与方法，避免了成本管理上的短期行为。2、战略成本管理是一种全过程、全方位的成本管理。战略成本管理超越了对项目或产品的核算，将目光投向企业所有费用；战略成本管理超越了生产阶段的成本管理，将目光投向设计、采购、生产、营销、售后服务等全过程；战略成本管理是超越了企业内部成本核算，将目光

14、投向企业外部，提倡利用价值链降低成本，获得协调优势。133战略成本管理应用于建筑施工企业的可行性战略成本管理的形成和发展是现代市场经济的发展和市场竞争的必然结果。我国现代企业制度的逐步建立和信息技术的迅猛发展为战略成本管理的应用提供了组织上、技术上的可能性，促进了战略成本管理的应用和发展。随着企业经营环境的日趋复杂和市场竞争的日益激烈，战略成本管理随着企业改革的不断深入，必将有着更为广阔的发展前景。综上所述，战略成本管理是我国企业建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它的研究与推行有利于更新我国成本管理的观念，是大势所趋，前景广阔，但是我国企业要想完全实施战略成本管理道路还很漫长。14本文的研

15、究目的、内容和方法本文研究的目的在于分析战略成本管理在建筑施工企业中的运用，运用理论研究和案例研究相结合的方法，在对战略成本管理的基本理论进行梳理之后，分析建筑施工企业的战略成本管理，对建筑施工企业进行价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，提出适合建筑施工企业特点的成本管理模式。论文分为六章。第一章是绪论，介绍了选题的背景和意义、战略成本管理的产生及发展、建筑施工企业实施战略成本管理的必要性和可行性，以及本文的研究目的、内容、方法、创新及不足。第二章文献综述，搜集了国内外关于战略成本管理的文献并阐述其主要观点。第三章对战略成本管理理论进行梳理，介绍了战略成本管理的概念、特点、分析方法以及与战

16、略成本管理有关的成本管理方法。第四章是我国建筑施工企业的成本管理分析，分析了建筑施工企业的特点、成本管理的现状及弊端，对建筑施工企业进行了价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，对建筑施工企业成本管理模式的探讨，认为建筑施工企业应当采用成本企划和作业成本法相结合的成本管理方法。第五章是案例分析，结合某建筑施工企业进行分析。第六章是结论。15本文的创新之处和不足在研究内容上，本文把建筑施工企业的战略成本管理作为研究内容，近年来我国对战略成本管理的研究比较多，但是大多是如何将战略成本管理应用于我国企业，建立适合我国国情的战略成本管理体系，和战略成本管理方法的整合研究等。本文试图在建筑施工企业的战略

17、成本管理方面做一些有意义的探索和思考。在研究目的上，本文将成本管理研究的视野放在了战略层面，目的是为了把建筑施工企业从现有的低水平的过渡竞争中解脱出来，从企业面临的环境着手，分析了行业价值链，对企业的发展提出一些战略性的选择，使企业能够寻求到长期的竞争优势，从而在激烈的竞争中立于不败之地。本文通过对战略成本管理方法的一些整合研究，认为成本企划和作业成本法相结合的成本管理方法更加适合施工企业的成本管理，是一种更加先进的成本管理方法，能够为建筑施工企业的战略发展更好的服务。本文的不足之处在于价值链分析过程中没有涉及到竞争对手的价值链分析；成本企划方法中价值工程方面的内容几乎没有涉及到；案例分析部分

18、数据分析有些欠缺，这些不足或是因为笔者能力所限，或是因为时间紧促，还有待于今后进一步深入。21国外文献综述第2章文献综述20世纪80年代，英国学者肯尼斯西蒙兹(Kenneth Simmonds)提出了战略成本管理的概念，当时主要是从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理会计进行初步的理论性研究，将战略成本管理功能定义为“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本数据进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。后来，美国哈佛大学商学院的迈克尔波特教授在竞争优势和竞争战略两书中提出了运用价值链(包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链)进行战略成本分析的一般方法，并且指出通过识别企业竞争战略，制订简单且可

19、行的战略框架，从而强调战略成本的管理方法。波特的价值链分析方法大大提高了战略成本管理的可行性。美国会计学者杰克桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亚(VGovindarajan)等人在肯尼斯西蒙兹和迈克尔波特的研究基础上，1993年出版了战略成本管理一书，提出了战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析等一系列战略成本管理的分析工具，为企业成本管理提供战略化的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化。桑克的战略成本管理模式被西方的专家、学者和企业界普遍认可和广泛采用，被称为“桑克模式。1992年，哈佛大学商学院的教授罗伯特S卡普兰(Robert SKaplan)和复兴全球战略集团的创始

20、人兼总裁戴维P诺顿(David PNorton)提出了“平衡计分卡(balanced score card，BSC)绩效评价体系，在企业战略目标选择的问题上，改变了传统成本管理过分关注企业内部的做法，将企业战略定性指标引入成本评价管理中，从实践上推动成本管理从战术管理走向战略管理。1995年，以托尼格兰迪(Tony Grundy)为首的欧洲著名的克兰菲尔德(Cranfield)工商管理学院提出了一种战略管理模式，该模式认为，企业的成本管理是一种经验过程，战略成本管理应当作为一种企业制定竞争战略的工具来提高企业的竞争力。战略成本管理当运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案，再根据成本效益对

21、比分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果的评价以及不断学习，再开始新的循环过程。1998年，英国教授罗宾库柏(Robin Cooper)提出了建立以作业成本法(activity based costing，ABC)为主体的战略成本管理方法体系，并发表了一系列著名的论文，对ABC的现实意义、运作程序、成本动因选择、成本库的建立等问题进行了全面而深入的分析，奠定了ABC研究的基石。Cooper指出，在成本管理体系中全面引入作业成本法，可以改变以往成本管理所依赖的成本信息过于粗糙的问题，更重要的是作业成本管理通过开展作业流程再造(Business ProcessReengineer

22、ing，BPR)，抓住了产品成本的空间源头，有利于构建面向企业战略目标、实现企业生产管理水平全面提升的战略管理会计系统。20世纪90年代以后，在丰田公司60年代成本管理模式基础上，日本成本理论界提出了以“源流管理和“成本筑入为特点的战略成本管理模式成本企划。1995年，田中雅康的成本企划理论与实践和成本企划的实施方法对成本企划的基本方法一价值工程进行详细的论述。成本企划模式着眼于成本的发生源泉，立足于成本源泉做事前的周密、全盘的分析考察，把产品的装配成型视作成本的装配成型。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。弗雷德里克J昆斯(Frederi ck J Koons)最早关注ABC与成本企划的融合问题

23、，他于1994年指出，作业成本法为成本企划的目标成本分解、挤压和最终达成的过程提供有关生产成本测算和生产作业过程优化等方面更精确、更相关的成本信息，为成本预演的成功提供了条件，提高了决策的科学性和管理效率。1998年，密歇根大学穆罕默德(Mohamed E Bayou)和艾伦瑞因斯坦(Alan Reinstein)在分析成本企划基本途径时将作业成本分析视为改进成本、达成目标成本的重要方法。总的来说，国外学者对于战略成本管理理论性的探讨及对成本优势的研究是从20世纪80年代开始的，其研究的出发点是成本管理系统怎么样为企业战略管理服务，采取怎样的成本管理制度来配合企业战略，以帮助企业谋求持久竞争优

24、势。研究成果有战略成本管理的分析方法(如桑克模式)，还有具体的成本核算方法(如作业成本法)、成本控制方法(如成本企划)等，但很多内容还需要进一步完善。22国内文献综述我国对战略成本管理的研究起步较晚，战略成本管理的实践也处于相对落后的地位。1994年，以余绪缨为代表的一批会计理论家在当代财经上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的首批文章，对作业成本计算和作业成本管理进行了介绍和思考，提出了事前、事中、事后三阶段控制；还大量引入了日本的成本管理方法一成本企划，并在对美日两大模式进行诊释和分析的基础上，提出了以维持、改善与革新三层控制为核心的“现代成本管理论”，特别是对成本控制方法做了较多的思考

25、。19992000年西南财经大学“战略成本管理研究课题组在四川会计上发表了论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义、战略成本管理的新视点等一系列相关论文，对战略成本管理进行了系统研究，主要探讨了战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义，战略成本管理的基本框架，战略成本动因与企业扩张战略之间的关系，以及战略成本管理在企业中的应用等问题。2000年夏宽云在战略成本管理一书中对战略成本管理的内容进行了全面系统的介绍。他认为，“战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的”。他将产品寿命周期

26、成本法与战略成本管理相结合，提出了标杆法和平衡计分卡的业绩考核方法。他参考了大量国内外文献，结合我国成本管理的实际，提出了以战略成本改革我国现有成本管理体制的大胆设想。2001年，北京工商大学陈轲博士在其论文的基础上出版了企业战略成本管理研究一书，主要从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论及方法展丌了系统研究。他认为：战略成本管理要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定正确的竞争战略，还要解决在己经确定的战略下如何有效地组织成本管理，制定与企业竞争战略相适应的成本管理战略。2001年，焦跃华在现代企业成本控制战略研究一书中认为，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本

27、，企业就可以获得成本优势。成本优势的持久性来源于两个方面，一是企业能够持久地保持其低成本，不因差异化的需要而牺牲其低成本地位；二是企业取得的低成本优势的方法是竞争对手难以模仿的。企业的相对成本地位取决于：一是相对于竞争对手的价值链构成；二是成本动因的相对地位。余海宗在2003年出版的专著战略管理会计论中认为，“战略成本管理作为战略管理会计的。个分支，其主要的职能在于提供与战略相关的成本信息”。其主要内容包括：(1)确定企业在市场竞争中所采取的战略，并制定相应的成本策略；(2)进行价值链分析，分析企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；分析企业内部的价值链，努力消除

28、无效的或不增值的作业；分析竞争对手价值链，明确企业自身的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战，以便采取相应的策略；(3)开展成本动因分析，揭示影响企业成本的结构性动因和执行性动因，并与企业战略结合，确定哪些是重要的成本动因，研究如何重组企业价值链进行成本管理。2004年，万寿义在现代企业成本管理研究中认为，战略成本管理是战略思想在成本管理中的运用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理；认为企业的战略成本管理实施分为战略成本的预测与决策、战略成本计划与控制及战略成本绩效评价三个阶段。2005年，上海财经大学会计与财务研究院的张鸣和颜昌军在会计研究发表了企业成本战略管理与持续发展相关性实证研究一文

29、，首次运用调查问卷方法和线形回归模型的实证研究方法研究战略成本管理与其可持续发展性相关性，研究表明企业战略管理与持续发展成正相关关系。乐艳芬于2006年出版了战略成本管理与企业竞争优势，对战略成本管理的概念和基本框架进行了介绍，并提出目标成本管理、全面质量管理、适时制存货管理作为关键成功因素，在帮助企业取得竞争优势并持之以恒的过程中发挥的作用。林万祥认为成本理论应该是多学科交叉研究的领域，并在21世纪中国管理会计研究的现状与未来中认为，未来管理会计研究的趋势应当是建立跨学科、跨层次、跨领域的一种新的管理会计理论体系。在成本管理方法上，应当重视对作业成本法、成本企划、边际弹性成本法、全面预算管理

30、、标杆管理等方法进行研究整合，结合各种方法的优点，以达到更好的效果。总之，近几年来，我国对战略成本管理的研究更加注重与中国国情相结合的本土化研究，对战略成本管理方法的研究也开始关注各种方法的融合方面的研究，以期诞生于国外的战略成本管理理论在国内获得更加旺盛的生命力，从而在实践中得到推广。第3章战略成本管理基本理论成本管理理论发展至今，已经成为多学科交叉研究的重要理论，成本管理理论涉及会计学、财务学、社会学、管理学、经济学等等。战略成本管理(StrategicCost Management)的概念是在企业管理理念和管理技术的变化对传统成本管理产生巨大冲击的情况下为适应企业战略管理的需要而产生的。

31、战略成本管理是具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，是对先前优秀的成本管理理论的归纳，是企业成本管理和企业战略相结合的产物。战略成本管理在西方国家和日本受到了高度重视和极大关注，并且应用于企业成本管理实践中，取得了良好的效果。因此，战略成本管理在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键。31战略成本管理的概念战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循

32、环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。32战略成本管理的特点与传统成本管理不同，战略成本管理有其自己的特点：1外向性战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成

33、本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。2竞争性战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。3长期性战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。4全面性战略成本管理的对象不仅

34、包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链；不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理；战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。5动态性战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。33战略成本管理的分析方法美国管理会计教授杰克桑

35、克(Jack Shank)在迈克尔波特教授所著竞争优势一书的基础上创建了“桑克模式”，该模式利用一系列的分析工具为企业成本管理提供战略上的透视。战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析共同构成了战略成本管理的分析工具。331战略价值链分析美国哈佛大学商学院迈克尔波特教授于1985年在其所著竞争优势一书中提出，公司通过完成一系列作业而产生价值。价值链由一系列相关作业形成，企业设计、生产、销售、交货以及售后服务等一系列作业的集合便形成了企业价值链。企业内部的价值作业分为基本作业和支援作业两部分。企业的基本作业包括内务后勤、生产、外务后勤、市场营销、售后服务；企业的辅助作业包括采购管理、技术开

36、发、人力资源管理及企业基础管理。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。1、价值链的类型以一个独立的企业作为参照物，可以把企业的价值链划分为企业内部价值链和行业价值链。企业内部价值链又包括企业整体的价值链、各业务单元之间的价值链和各业务单元内部的价值链。各价值链活动并非孤立的，而是相互影响的，某一价值链活动的成本高低会受到另一价值链活动的影响。例如维修部门对设备的精心维护和保养会使设备保持正常运转，减少故障，提高使用效率；制造部门对设备的正常使用、操作，使设备维修率降低，也会减少维修成本，创造价值。在企业价值链活动中，每个企业都处在该行业的某一个环节。一

37、个企业的价值链与其供应商价值链、销售商价值链和顾客价值链活动间的关联称为“联结(Linkages)。行业价值链就是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程的价值链关系。为寻求竞争优势，企业除了对内部价值链进行分析外，还必须对行业价值链进行分析。企业的生产过程可占据整个产业价值链，也可能只占据其中的一小部分。同时企业可以根据自身的战略需要，沿价值链向前或向后整合。2、价值链分析的意义价值链分析可以提供有关企业竞争力的成本信息。通过价值链分析得出的信息对制定企业战略，消除成本劣势、确立成本优势起着十分重要的作用。通过企业内部价值链分析，可以找出产生顾客价值的主要作业和不增值作业，对于增加顾

38、客价值的作业，可以寻找各种降低成本的可能性或是提高顾客价值的差异性。无论是采用降低成本的方法，还是采用差异化策略，企业都应始终围绕增加顾客价值这一中心，对顾客需求迅速做出反应。通过行业价值链分析，可以改善企业在行业价值链中与上下游的关系，大家共同降低成本，提高整体优势，寻找共赢的机会。通过对竞争对手的价值链进行分析，可以与竞争对手横向比较，发现其成本差异发生在价值链的哪些部分。如果其弱势在于上游或下游价值链，企业必须考虑延伸其价值链。332战略定位分析战略定位分析解决的是如何将成本管理与企业战略相结合的问题。企业要对自己所处的内部外部环境进行详细周密的调查，分析企业的竞争优势，制定企业的竞争战

39、略，从而保证企业能够击败对手，获取高于行业平均水平的利润。1战略定位分析的意义价值链分析为企业战略成本管理提供了分析框架，但却没有解决怎样将成本管理与企业战略相结合的问题，这正是战略定位分析的核心。一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位的过程就是要根据企业所处的内外部环境以及企业的自身条件制定取得竞争优势的战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。2战略定位分析方法就某一时点而言，企业环境是静态的，而从连续性来看，企业的环境又是动态的。因此，战略定位分析的方法就是通过对战略环境的调查分析，使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业

40、本身的优势和劣势，以确定企业的竞争战略。战略定位分析的方法很多，包括SWOT方法、总体战略选择矩阵、总体战略分类模型、产品市场生命周期分析法等。本文详细介绍了SWOT方法，因为对企业来说，这是企业进行战略成本分析的起点，通过对企业面临的机会与威胁、优势与弱点的详细分析，企业可以制定出总体的竞争战略。SWOT方法是一种重要的战略定位分析方法，其基本思路是，通过揭示企业在成本方面所面临的机会与威胁、优势与弱点，将外部的机会、威胁与企业内部的优势、弱点匹配起来，形成不同的战略，使成本管理能够发挥优势、抓住机会、克服弱点、回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。SWOT分析法通过将企业面临的外

41、部机会和威胁，与企业内部具有的优势和弱点进行对比分析，得出四种组合方式。(1)优势一机会(SO)组合是指企业既面临许多机会，又具有较多优势。在这种情况下，企业倾向于采取发展战略，以充分利用环境机会和内部优势。(2)弱点一机会(w0)组合是指企业外部面临较好的市场机会，同时企业内部弱势也较明显。这时企业战略重点应放在减少内部弱势，同时注意有效利用市场机会。例如，如果企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，会导致生产能力闲置和单位成本上升。如果产品市场前景看好，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合，重构企业价值链。通过克服这些弱点，企业可以进

42、一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。(3)优势一威胁(ST)组合是指企业自身具备优势，但外部环境对企业不利。对这种情况，企业可持两种态度。一种是利用自己的优势在其他产品和市场谋取发展机会，做到“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”；二是以企业的优势克服环境威胁，整合和多样化就是为克服环境威胁常采取的战略。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业造成很大的成本压力，同时原材料供应紧张，其价格可能上涨，企业可以通过开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低生产成本。(4)弱点一威胁(wT)组合是最不理想的组合。企业的内部弱势面临强大的市场威胁，企业时

43、时面临被兼并、被收购或者破产的风险，因此，在这种情况下，企业最好采取退出战略，减少产品或市场，或者改变产品或市场战略。3战略定位分析的内容企业战略通常是相互作用的企业总体战略和市场竞争战略的结合。(1)总体战略所谓总体战略，是指从产品生命周期的原理出发，业通过产品分析来为企业的产品进行定位。任何产品从导入市场到最终退出市场，都要经历导入期、增长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，需采取不同的阶段战略。西方学者认为企业总体战略可分为四种。一是发展战略，它以提高企业市场份额为战略目标，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量。这种战略适宜于产品处于导入期或高成长期、而市场份额较低的

44、企业。二是固守战略，高成长产业、高市场份额企业追求这种战略。即以巩固企业的产品现行市场份额和维持现行竞争地位为战略目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本周期。三是收获战略，低成长产业、高市场份额企业适宜这种战略。即以短期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。四是撤退战略。(2)市场竞争战略根据迈克尔波特的竞争战略理论，可以将竞争战略分为三种类型：成本领先、差异化和目标集聚。成本领先战略。成本领先战略是指企业通过各种途径降低成本，使企业成本低于竞争对手，甚至是行业最低，从而获得成功的竞争战略，主要是使成本低于竞争对手。该战略在20世纪70年代得到了普遍应用。低成

45、本战略能给企业带来很多战略利益。例如：在行业内具有成本领先地位的企业可以获得高于行业平均水平的超额利润，在战略上掌握更多的主动权；当主要供应商抬高企业原材料或其他所需资源的价格时，处于成本领先地位的企业在摆脱困境方面会有更大的灵活性；如果主要购买商要求降价，处于成本领先地位的企业会有更大的降价余地，在承受压力方面比其他企业要更强；如果企业已经建立起较大的生产规模并拥有成本领先的地位，就会构建起进入障碍，使想加入该行业的潜在进入者望而却步。总之，企业一旦确立了行业范围内的成本领先地位，就会获得较大的市场份额和超额的利润，而超额利润反过来又可以加速企业的设备更新以及技术的进步，从而进一步强化企业的

46、成本领先地位，企业发展便会形成良性循环。差异化战略。差异化战略又称别具一格，是将企业提供的产品或服务差异化，形成不同于其他企业的独特的东西。实现该战略有许多方式，如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的特点。差异化战略也能给企业带来许多战略利益，比如：差异化战略可以建立客户对产品或服务的认同和忠诚；顾客对商标的认同和忠诚又可以形成强有力的行业进入障碍，增加新进入者进入行业的难度；差异化战略还可以增强企业对供应商讨价还价能力，这是因为差异化战略产生的较高的边际收益；差异化战略可以使购买商缺乏可以与之比较的产品选择，从而削弱供应商的讨价还价能力。目标集聚战略。目标集聚战略是指企业将经营重点放在某个特定的顾客群、某产品系列或某一地区市场。目标集聚战略意味着企业在其目标市场中或者处于低成本地位、或者具有差异化优势、或者二者兼而有之。与低成本战略和差异化战略相比较，目标集聚战略要求围绕某个特定的目标市场展开战略经营活动并取得低成本优势或差异化战略优势或二者兼而有之，而不是在行业范围内