康百联盟中的企业文化冲突与融合研究（可编辑） .doc

《康百联盟中的企业文化冲突与融合研究（可编辑） .doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《康百联盟中的企业文化冲突与融合研究（可编辑） .doc（36页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、康百联盟中的企业文化冲突与融合研究 中图分类号?学校代码?密级?硕士学位论文康百联盟中的企业文化冲突与融合研究 作者姓名: 吴 剑学科专业: 工商管理研究方向:学院系、所: 商学院指导教师: 游达明教授答辩委员会主席丝论文答辩日期逆弓,歹.奶 论文答辩日期.烂 :吖中 南大学年月谰黼四四原创性声明本人声明,所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知,除了论文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。储虢单嗍

2、一年月兰目学位论文版权使用授权书本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文,允许学位论文被查阅和借阅;学校可以公布学位论文的全部或部分内容,可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库.并通过网络向社会公众提供信息服务。作者签名:导师签名日期:上.且年上月盘康百联盟中的企业文化冲突与融合研究摘要:随着我国经济的开放度不断提高,外资企业大量进入国内市场,然而在竞争日趋激烈的市场环境下,如何应对挑战,如何在国内的政治经济环境下建立自己的企业战略联盟,如何应对联盟

3、中带有不同国家地区背景的企业文化融合越来越成为企业界和学术界所探索的问题。在如今的中国市场,企业不同的经营理念和来自东方与西方巨大的文化差异引起的冲突,往往对企业的战略联盟的运作产生巨大的影响。如何有效的制定企业文化冲突管理措施是摆在这些建立跨国企业战略联盟管理者面前的一个重大难题。本文正是以此为出发点,首先在文献理论研究的基础上,总结了跨国企业战略联盟中存在的文化冲突问题的解决方式。在此基础上以作者工作的外资企业百事可乐公司与台资的康师傅公司的战略联盟的建立为研究实例,通过分析和总结其在整个商业联盟建立前后产生的实践经验和现实存在的不足,结合相关理论研究,提出一套针对外资企业建立战略联盟中解

4、决其文化冲突问题的管理优化策略。旨在能对于企业界建立跨国企业战略联盟和并购中解决存在的文化冲突加强企业文化融合提供借鉴,也为学术界研究此类问题提供一个鲜活而生动的案例。关键词:企业战略联盟,并购,文化冲突,企业文化整合,优化策略:鼢 ?., ,曲, , ., . .也. ,.队.,.: ;:目 录原创性声明摘要?.?.?.?.?.?.绪论?.研究背景与意义?.选题背景与问题提出?.研究的意义?.国内外相关研究综述?.企业战略联盟理论研究?.企业中的文化冲突与文化融合研究?.跨国并购的内涵与特点一.文化冲突的内涵与特点?.跨文化冲突的理论基础?.研究思路与方法?.跨国联盟企业的文化冲突与融合的相

5、关理论.企业文化理论?.企业文化的界定.企业文化势差与冲突,优势与劣势的联系?.跨国联盟企业文化差异分析?.跨国联盟企业文化融合的理论分析.建立跨国联盟信任的产生机制.跨国联盟企业文化融合管理?.跨国联盟共同企业文化的基础?.跨国联盟共同企业文化构建的先决条件与基本特征.企业文化协同管理与联盟共同企业文化的内在关系.跨国联盟企业的共同企业文化发展规划?.共同企业文化发展规划的制定.共同企业文化发展规划的实行与控制.跨国联盟共同企业文化构建的组织学习?一.影响联盟组织学习的因素?.联盟组织学习的策略?.跨国联盟共同的企业文化建立的激励策略?.联盟企业基本的激励模式.跨国联盟共同企业文化建立的激励

6、原则与措施康百联盟的发展现状与分析?.康师傅公司简介?.百事可乐公司简介.康百联盟的建立?.全球饮料行业发展现状与大中华市场现状?.百事可乐与康师傅业务发展现状及公司战略规划?.康百联盟的必要性.康百联盟建立前后的运营分析?.财务绩效分析?.销售及市场分析.康百联盟的分析.康百联盟的波特五力分析康百联盟的企业文化冲突.百事可乐公司企业文化?。百事公司的企业理念与职权架构.百事公司的组织协调与员工激励.康师傅公司的企业文化?.康师傅公司的企业理念与公司架构?.康师傅公司的组织协调与员工激励?.康百联盟企业文化冲突的问题出现与原因.跨国文化巨大差异给企业联盟运作带来的挑战.不同经营理念与战略方向的

7、冲突.不同价值定位与市场认可度的文化冲突康百联盟的文化融合方案研究?.百事与康师傅企业文化融合分析.针对国家文化冲突的融合.针对企业家精神冲突的优化?.针对制度文化冲突的优化设计.康百联盟文化融合的新制度设计.新联盟建立前期的信息透明制度.维护员工情感给与员工补偿策略.平稳过渡时期的“一司两制”?.新联盟的跨文化培训项目和管理者对调方式.融合跨国文化的公司管理新制度结念.康百联盟文化冲突应对与整合五步模式.本文研究结论与不足参考文献?。附录?.致谢?.硕士学位论文绪论绪论.研究背景与意义.选题背景与问题提出随着我国经济的开放度不断提高,外资企业大量进入中国市场,然而在竞争日趋激烈的市场环境下,

8、如何应对挑战,如何在国内的政治经济环境下建立自己的企业战略联盟,如何应对联盟中带有不同国家地区背景的企业文化融合越来越成为企业界和学术界所探索的问题。在如今的中国市场,东西方企业不同的经营理念和巨大的文化差异造成的冲突,往往对联盟企业的发展和运行带来巨大的冲击。如何制定有效的文化冲突管理措施是摆在这些建立跨国企业战略联管理者面前的重大难题。特别是在中国这个拥有巨大潜力的碳酸饮料市场,可口可乐、百事可乐等美资饮料公司相继进入中国市场,同时荷资的雀巢,台资的康师傅以及本土企业哇哈哈等都在这个市场上开展自己的各种经营战略。饮料行业利润丰富却又竞争惨烈,如何能在激烈的竞争之中占有一席之地,如何克服不同

9、文化背景的企业文化冲突发挥出企业国际化的优势,成为可口可乐、百事可乐等公司所要考虑的首要问题。作者工作的美资企业百事可乐公司与台资的康师傅公司的战略联盟的建立可以说就是应对中国复杂多变的市场和本土企业的巨大竞争压力时采取的重大战略。为确保联盟建立后顺畅运作,不同企业文化的融合问题则成为战略联盟的面对的首要问题,也成为类似或不同行业战略联盟所面对的首要问题。百事可乐饮料有限公司,是早期进入中国区市场的海外企业之一。目睹了在残酷的市场竞争中企业规模增长缓慢,经济效益逐步下滑;看到了年以来国内饮料市场的竞争日趋白热化:许多著名的海外饮料企业市场份额不断萎缩:许多如康师傅这样的台资企业也在失去政策性优

10、势和日趋完全竞争的市场环境下公司业绩不断下降;大多企业因为中国市场生产成本的上升而面临巨大的挑战,而娃哈哈等本土企业也在竞争之中迅速成长,不断展现其越来越明显的本土优势。基于这样的市场背景下,康师傅和百事公司共同选择了进行了战略联盟,通过发挥集团、品牌和渠道优势,一年内迅速扭转业绩下滑的市场局面,为实现“大于”的战略联盟目标奠定良好基础。联盟的本身也成为饮料行业继可口可乐收购汇源未果之后最为重大的变化,可以预见康百联盟在未来将给整个绪论硕士学位论文饮料行业带来巨大的变化。本文试图从企业文化的角度探讨跨国企业战略联盟中不同企业文化的冲突与整合,为类似或不同的企业联盟带来有益的借鉴,具有重要的现实

11、意义。.研究的意义跨国企业战略联盟是一项在学术界非常具有研究价值的课题,本文的研究对于加强跨国企业战略联盟的认识,对于增强跨国企业界在建立战略联盟之后克服跨国文化冲突,整合企业优势提高联盟运行效率大有裨益。企业在外部扩张和占领、巩固区域市场的过程中,跨国企业战略联盟已成为在各种行业广泛兴起的价值链创造的重要战略,企业已经从内部价值链的创造,扩展到整合资源的企业之间的价值链创造。因此,如何克服跨国企业战略联盟的文化冲突问题已经成为世纪的企业所要研究的重要课题。.国内外相关研究综述.企业战略联盟理论研究两个或两个以上的企业,以实现共同的战略目标或联盟的竞争优势,在自愿的信任,受益与互补的基础上,公

12、司通过实施该战略协议或参股而形成的联合体或相互依存的企业网络就是企业战略联盟。这种关系一般是长期联合的,是自发的、非强制的,受政府管制的影响较小,联盟各方仍保持了原有的企业经营管理的独立性和自主的经营权,但有利于提高联盟企业的资源配置效率。.企业中的文化冲突与文化融合研究一个多元文化的战略联盟的企业员工往往有着不同的文化背景和价值体系,在这种显着的文化差异下,文化冲突会经常发生。管理者往往忽略中西的文化差异而要求员工以同样的速度,同样的热情,同样的步骤行动,特别是当前大部分的企业运营管理的书籍和理论来自美国,单就美国式的管理,就会制造出许多问题。分析国家的文化差异有两种非常流行的分析方法:一个

13、是价值取向的文化形态,由著名克鲁克霍曼与小组提出。这是一个普遍应用的人类学方法,重视价值取向的多样性。二是国家文化模型,由荷兰人类学家霍夫斯泰德提出。该模型在前者的基础上建立文化的价值观和信仰的差硕士学位论文 绪论异,明确了企业文化和民族文化的关联,对跨国企业联盟文化管理具有指导意义。.组织文化评估量表简称。奎因教授美国密歇根大学商学院和楷摩恩教授西储大学商学院在组织文化的基础上引入了竞值架构评定量表。包含主导特征,领导风格,员工管理,企业凝聚力,六个方面的战略标准和成功标准来评估的企业文化。每一次判断包含以下四个方面,这四个方面分别对应四种类型的企业文化,按照组织文化契合主题的选项,得分在每

14、个标准下的四个选项。对于某一个特定的企业,在一些点上的企业文化是一种混合物,四种类型的文化,通过测量,形成一个横截面视图,可以在视觉上表述为一个四边形。突出的优势就是提供了一个直观,方便的诊断和改变组织文化的测量工具,它具有实用价值的企业管理实践。但结果只是研究组织表面,不是深度的组织结构和组织文化的内部机制.多维组织文化模型 简称删。是由著名的荷兰学者的组织文化的价值观和文化价值实践取值两部分组成的,价值观是文化价值实践的核心部分,包括礼仪,象征等,可用个文化层次来表示,价值观层面分为个维度:职业安全,工作关注,权利需求,管理行为层实践部分可分为个维度:过程导向,结果导向,员工导向,工作导向

15、,本地化,专业化,开放系统,封闭系统,松散控制,严格控制,标准化,实用化。制度层为个维度:个人发展机制,辞退机制。在此基础上,提出了删,建立了组织文化的差异规模比较的霍夫斯泰德研究量表,在实际应用中忽略组织文化这个维度的影响的外部环境,在实际部分的尺寸结构。更多以客户为导向,社会责任和适应外部环境的维度等反映,不考虑组织文化的学术赋值如以顾客为关注焦点,不断创新和变化等。.跨国并购的内涵与特点跨国并购是跨国兼并与收购的简称,指一国的某个企业为了实现某种特定的目的,通过购买另一国某企业股份或资产的途径,以取代后者或取得对后者的控制权的行为:或说是市场经济条件下企业通过跨国产权交易获得其他国企业的

16、产权,并以控制他国企业为目的的经济行为,从全球范围来看,跨国并购通常具有以下特点:硕士学位论文 绪论.以迅速获得市场和增强市场力量为目的一方面,企业通过并购可以迅速获得新的市场机会,在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。”另一方面,并购能给企业带来市场权力效应,在具有寡占特征的市场,追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量”通过横向并购活动,跨国公司可以提高市场占有率,凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力一.股票置换成为跨国并购的主要交易方式和手段换股方式是指并购方增发新股换取被并购企业的旧股,它不仅比现金并购方式节约交易成本,而且在财务上可合理避税和产生股票预期增长效应,此

17、外在两国的国际收支平衡表上可以相互冲销,不涉及巨额现金的国际流动.横向并购为主无论是从并购企业数还是从并购值看,横向并购均占第一位,这种横向并购导致了全球产业的集中度大大的增加。其次是混合并购,最后是纵向并购。.文化冲突的内涵与特点,所谓文化冲突就是指不同形态的文化或者其文化因素之间由于存在较大的差异而导致相互对立、排斥的过程。”在跨国并购背景下,不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现,从而导致了跨国公司内部的文化摩擦,这往往是跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。”每种文化背后都有一组隐含的假设,生活在该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在,因为这些信念几乎是与生

18、俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中”而这也是文化冲突的根源所在。”根据跨文化冲突的特征理论,一般来说文化冲突具有如下特征:.非线性特征:由于文化具有独立性、层次性、交叉性,不同质的文化像不同的水域,几片或多片水域的冲突与交融,常常表现出错综复杂的状态,因而具有非线性特征。.间接性特征:间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行,其结果是人们在不知不觉中发生变化。.内在性特征:内在性文化是以思想观念为核心的,因此,文化的冲突往往表在思想观念的冲突上”因此文化冲突对人的影响是根深蒂固的,且表现形式也是由内而外的。”.交融性特征:文化冲突与文化交融始终相伴而行”跨文化管理的任务在于硕士学位

19、论文绪论从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西,这样才能在各种文化环境中生存。”.跨文化冲突的理论基础.霍夫施泰德的五维度文化价值观理论荷兰科学家霍夫施泰德认为,民族文化是由多种价值和性质等组成,并且确定了五种不同的民族文化和有关它们的行为维度,从而来区分不同民族文化一”从事跨国经营的企业,导致文化冲突的起源在于不同的民族文化差异”权力距离维度:指在社会或组织中缺乏权利的成员对不公平的权力分配所接受的程度,在强调公平与平等的社会中,其社会与组织成员之间的权利离较小而在强调等级的社会里,其社会与组织成员之间的权利距离较大。个人主义与集体主义:个人主义社会中,个体之间的联系是不稳定的,人

20、们只关心自己及自己的家人:集体主义则是一种相反的社会价值趋向,在这种社会中,人们从出生之日起就被整合到具有强烈凝聚力的小群体中,并通过交换对小群体的忠诚获得保护。不确定性回避:反映了不确定因素促使产生社会忧虑的程度”在不确定性回避程度高的国家中,人们强烈的信任专家意见与知识,组织程序化规则与规范非常严格且必须遵守,在决策过程中,将风险降至最低点。”在不确定性回避程度低的国家中,人们喜欢冒风险,组织缺乏严格的规章制度,鼓励变革与创新。男性化与女性化:强调阳刚的国家通常会重视决策能力、独断性和竞争能力,这些方面反映了强调控制权的男性价值观”而女性文化倾向于照料和关心、服从、善良、友好和养育的天性”

21、。短期导向和长期导向:这一维度主要考查一个文化对长远利益和短期利益的价值观。”长期导向明显的文化,较注重对未来的考虑,对待事物以动态的观点去考察,注重节约,节俭和储备,做任何事均留有余地,短期导向明显的文化注重过去与现在,着重眼前的利益,注重对传统的尊重。.组织匹配性理论组织匹配性是分析并购双方在企业文化、制度方面的匹配程度对并购过程和并购绩效的影响,其主要研究内容和研究结论包括:企业文化的影响:”管理层作为企业文化的创造者、传播者、体验者,其价值观的综合体现。管理风格是企业文化最重要的组成部分,”双方管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍”,因此,应该在并购前详细地分析双方在管理风格的差异,

22、主要包括:风险偏好、回报周期、权利结构的配置、职能侧重、利益分配”,管理风格的差异很有硕士学位论文 绪论可能是并购不能实现预期目标的主要原因。”并购在管理思路和价值观方面的差异造成了很多整合问题,需要花费时间、精力去处理,比如双方的敌意和严重的不舒适感以及普遍存在的相互不信任,更为严重的后果是,一些不堪忍受冲突之苦的关键管理和技术人才离开企业,即使不离开,这种不良气氛也会使员工情绪低沉,工作不积极,甚至消极怠工”。报酬评估系统的影响:”报酬评估系统明确了员工与所在组织之间的交易关系,其主要内容包括评估的时间跨度、业绩指标、报酬的形式与结构等”。因所在市场,所在行业特征和企业战略在各个企业之间差

23、异较大,”一个已经适应了一种报酬系统的员工,比如喜欢低工资、高奖金,就很难适应高工资、低奖金的报酬系统”。所以,”如果强行以并购企业的报酬系统代替被并购企业的报酬系统,不能适应这种转变的员工可能会因此而离去”。另外,考虑到报酬和评估系统是强化企业文化的手段,那么在整合中任何对现存系统的改变或强行替换以新的系统都会激起强烈的反应,”即使对系统会如何修改做些推测,都足以会引起焦虑感和冲突,破坏并购业绩”。组织匹配性的研究表明,并购双方的不匹配有较大可能引发被并购企业员工与并购企业及员工的冲突,导致关键管理、技术人才的流失,这对于协同的实现是非常不利的。.企业并购效应与企业文化协同理论追求规模效应是

24、促使企业并购的基本动因,”企业并购的规模效应指企业通过并购而提高效率,达到的效果”,对这种规模效应的解释,传统理论大都从经营协同或管理协同角度进行。所谓经营协同是指由于机器、设备、经营支出等方面的不可分割性或分割的不经济性,并购可提高优势互补和整体能力,从而实现规模经济;管理协同则强调不同企业管理效率存在差异,以高效管理模式去替代低效的管理模式以达到并购后的管理优化。应该说,经营协同和管理协同是并购企业获取规模效益的重要因素,但不是全部。”企业文化对企业并购具有深层次的影响,而这种影响正是通过文化协同效应实现的”。顺利的实现文化整合,是提高企业协同效应进而获取规模效益的重要保证和有效措施”,协

25、同是最具战略意义、也是最基础的方式”。协同的概念自由美国专家安索夫于年用来解释企业多元化发展之后,迅速成为战略管理中的重要理论工具。在年代末、年代初,协同被引入到并购研究,作为相关性、战略匹配性的理论基础,”相关性着眼于企业的内部经营,关注的是双方是否能够共享某些流程以及是否存在技能转移的可能性”。而战略匹配性关注的是并购能否改善并购企业或者合并后的新企业对市场的适应能力,其遵从的战略框架包括产品、市场、等。协同关注并购中的软性因素,主要包括在管理风格、评估与报酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度,协同是创造价值的主要源泉,协同分为硕士学位论文 绪论两类:有形协同和无形协同。有形协同指的

26、是调整双方的业务流程来共享有形资产,借助规模经济性、范围经济性以降低成本,具体包括销售协同、运营协同、投资协同以及财务协同;而无形协同主要是通过无形资产的转移来创造新增价值,包括管理和职业技能的转移,另外,并购带来的市场力增强也属于此类。.研究思路与方法.研究思路本论文的研究思路主要包括: 查询、收集和整理相关文献,并在此基础上,明确,调整,改进研究思路、研究方案,并完成文献综述。 在文献读取和搜集的基础上,调整优化,确定论文框架。广泛开展调查研究,收集饮料行业内企业数据。根据资料数据收集情况,重点研究跨国文化,企业文化冲突和文化整合等重点问题。在创新研究的基础上,重点进行企业形成战略联盟并克

27、服文化冲突的前后的企业绩效对比。系统整理研究情况,完成论文撰写工作。.研究方法本论文采取的研究方法主要有:采用规范分析方法。采用定性分析与定量分析相结合的方法。采用调查分析方法。技术线路硕士学位论文绪论; 。飘:搜集裙羹文献;迸符交献理港誊一“?,研究?。:誊 嚣:;誉选择一个战略联盟建立分析在整令商业联盟蓬象和并购前磊产生的实践经 和企业并购的案例,并进行案倒研究一验和现实存在的不是;图卜技术线路图硕士学位论文跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论.企业文化理论.企业文化的界定本文主要的研究目的是研究和解决跨国企业的文化冲突与文化融合的问题,从企业管理的

28、角度来看,管理者往往把注意力集中在造成人们的行为的根本原因,因此我们把人类在长期的进化过程中逐渐形成的分享价值观习惯的行为定义为文化。人们的价值观是文化所包含的诸多要素中的第一要素。人们对于他们周围的客观事物产生的认识,以及对于意义和所具备的重要性的整体评估称之为价值观。文化的第二要素是人们习惯的行为。在一样的情况下,人们反复出现的行为方式就是习惯化的行为模式。文化的第三个要素是一个社会群体中的所有成员共同拥有其价值观和习惯化行为。这个群体的所有成员基本上一致认为这些价值观和行为习惯是正确的。详细来说,文化可以分为很多层次。一般我们从跨国企业战略联盟管理的方向来看,我们可以将文化划分为以下三个

29、层次:国家文化、企业文化和部门文化。图文化的层次.企业文化势差与冲突,优势与劣势的联系在这里,我们将采取的文化势差的概念来解释跨国公司战略联盟的企业文硕士学位论文 跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论化差异如何造成文化冲突。企业文化的差异在什么情况下会有多样性的优势,在什么情况下会产生多样性的缺点。跨国战略联盟伙伴 跨国战略联盟伙伴企业文化差异企业文化企业文化心理认知过程企业文化势差图企业文化差异导致企业文化冲突,并产生多样性优势和多样性劣势过程不同国家的企业及其联盟伙伴之间所组成的战略联盟,都有企业文化的差异,在应对这种差异的过程中的人的反应将是不平衡以及消极的情绪和感情,所以在内心深处,

30、人们将有“心理势能”,即企业文化的潜在差异。当企业文化的潜在差异达到一定的程度,人们感知企业文化差异所产生的心理势能将需要以某种方式来释放,将不可避免地导致在企业文化上的冲突,相反,当企业的所在的战略联盟中各个成员之间的文化势差比较小时,也就意味着人们所产生的心理势能较小,企业文化所表现出的冲突就较小;有一个较大的心理势能,这意味着更大的企业文化冲突。将这种潜在的能量控制在一定范围内,将发挥企业文化多样性的优势。与此同时,这个概念可以解释为什么有一个全球性的战略联盟的企业存在企业文化的差异,为什么有些联盟伙伴之间的冲突,企业文化,企业文化的多样性优势发挥不明显,甚至之间的冲突导致联盟解体。为了

31、更准确地阐述了企业文化的潜在差异和冲突,以及企业文化的多样性和多样性的内在联系的缺点的优势,我们也可以使用图作进一步的解释。硕士学位论文跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论企业文化图企业文化势差与企业文化冲突、企业文化多样性优势和劣势的关系在上图之中的纵轴代表企业文化冲突的水平,横轴是企业文化势差,直线是企业文化冲突的曲线。点左下方代表企业文化冲突水平在企业文化冲突的一个合适的水平,企业文化将会发挥齐多样性优势,企业文化的冲突在图中表现在点以外,企业文化多样性的劣势将会出现。对应的点是企业文化冲突的合适的阈值,一旦超出合理水平,即将发生企业文化冲突,可能产生企业文化多样性的不足,图中的代表企

32、业文化势差的合理范畴,如果实际情况是超出了这个区域,会使企业产生的企业文化的处在多样性劣势区域内。从上图很容易可以看出,联盟中企业的文化冲突水平与企业文化势差呈显著正相关。在图.中,区间就表示出了联盟中企业的文化产生多样性优势的范围,在此范围内,联盟中企业文化的冲突会随着企业文化的势差增高而增加,具体在图中就体现为企业文化多样性优势的扩大。一旦超出合理范畴,即到达范围以外,这时,企业文化势差会增大,联盟中企业文化的冲突水平也会随之提高,企业文化多样性劣势将逐渐扩大。.跨国联盟企业文化差异分析现有的文化分析工具是一个强大而有效的分析工具,针对对国家的文化价值观的分析而言,但适用于企业文化,其作用

33、是非常有限的。可以明显发现一般被国家文化所影响的企业文化,充分体现出国家文化的核心价值观和行为模式。一般而言,从形成过程中反映出来的企业文化存在巨大差异。企业文化的形成过程之中,不仅有国家文化的影响,但也受到了各种自的发展历程等因素的影响。企业文化体现为企业管理实践,但也影响了企业管理实践。国际联盟的企业文化的差异起源于两个方面:第一,国家的文化差别,硕士学位论文 跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论第二是自我发展中的历史差别。文化差异将必然地导致完全不同的企业管理实践,使企业形成不同的企业文化。存在于同一个国家的企业,国家的文化是相同的,但是有时同一家公司的企业文化也会有所差别。跨国战略联

34、盟企业文化的差别主要来源于国家的文化差别和企业自身发展的历史。所以我们需要通过这两个层面来深层分析跨国战略联盟的文化差异。见图。企业文化差异体现在具体的行为中,表现为企业管理行为体现了企业文化的价值观,是企业价值观在特定企业经营环境中做出的反应。美、日、中三国企业基于国家文化的企业管理行为模式差异如下表所示表美、日、中三国企业基于国家文化的企业管理行为模式差异日本企业 中国企业评价的因素 美国企业终身雇佣制度 短期 终身决策制度 个人 集体 集体责任制度 个人 集体 个人评价与晋升制度 快速 缓慢 较快明晰控制机制 含蓄 含蓄专业人员职业发展途径 专业化 非专业员工与组织的关系 局部 全面 全

35、面综上,不难得出同一国家的不同公司有不同的企业文化价值观。例如国企之中的海尔,荣事达等家电企业在中国市场的经营,但他们有完全不同的企业文化价。其中,海尔强调以人为本的价值观,它主要是体现个人和组织,个人和社会之间的关系,以及团体和组织,团体和社会指尖的关系,强调个人服从组织。对比之下荣事达企业文化强调和谐经营的理念,这主要是一家专注于如何处理企业之间的业务关系,强调企业问的共同发展,以及遵守规范市场和企业管理伦理。.跨国联盟企业文化融合的理论分析.建立跨国联盟信任的产生机制跨国战略联盟信任的产生机制十分复杂,这里借用管理大师祖克的理论研究来进行说明,不同于一般的信任关系,联盟中信任的出现和发展

36、至少存在三种基础,分别是:过程基础、特征基础和制度基础。这三个都是信任机制产生的重要基础,在整个战略联盟的设计和实施阶段,管理人员都需要去认识和了硕士学位论文 跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论解这些因素。.过程基础产生的信任机制过去基础指的是企业或个人过去的一段行为产生的一致的、可信赖的相互关系。由此可知,信任是可以通过联盟在自身发展的过程中产生,这种信任的发展可以分为两种:前向和后向。前向即指人们对未来诺言的期望产生的信任,后向是指人们对之前发生的历史所产生的信任。例如,当联盟刚刚建立的时候,各成员对于彼此之前的行为没有了解,信息不充足,致使相互之间缺乏信任,因此在联盟过程中,他们都会

37、仔细观察对方的实际行为与自己预期的行为之间的差距,如果匹配德好,那么信心就会进一步慢慢建立,若是匹配德不好,信、就会严重不足,完全产生不了信任机制。不过这样的过程是相互在摸索中前进,需要时时的碰撞和摩擦,慢慢的感受和妥协,因而信任的建立是缓慢的,困难的,不过相反的效果却不一样,一旦辛辛苦苦建立了多年的信任,有可能在一时之间被一件事情就破坏了,信任的破坏比信任的建立更加容易,而具有一定的不可逆性。所以,联盟管理人员在联盟建立时,可以通过相互间的进一步有效沟通,来增加透明性,保证整个过程中建立的都是信任关系,加强过程基础的建立。.特征基础产生的信任机制跨国战略联盟伙伴来自不同的国家,他们所经历的社

38、会文化,国家政策,以及企业文化,管理模式和组织结构、战略方向存在着巨大的差异。最大的差异之一是社会文化和合作伙伴从祖国带来的企业文化之间的差异。跨国联盟成员文化越相似,也就意味着他们之间密切合作的可能性越大,因为其思维模式和行为模式十分接近,联盟形成的合作满意度也就较高,相互学习和进步的空间就越大。反之,当双方文化程度不一样时,或者说存在一定差距是,联盟的共同行动和共同目标就会受到双方的影响,信任关系的建立就十分困难,因为有关战略联盟的共同的愿望和希望不能共享,不能被双方一致认同,但是虽然很难,也不说完全不可以建立。比起盯着困难无奈更重要的是,联盟之中的管理人员必须高度重视并认识到,建立一致的

39、行为模式和减少文化差异的重要性,联盟之间的文化差异障碍,是可以通过时间的磨合以及相互的沟通认识而缩小,最终达成一致的,这样的一致更难得,也更能持久。即使联盟双方不完全文化协同也可以建立信任关系的,第一种是只要联盟伙伴之间存在相似性,就可以通过协调简单的操作就能达成信任,第二种稍稍复杂,是联盟伙伴文化存在差异性,但是只要联盟成员之间勤奋努力,相互理解,加强沟通,任何困难都是可以克服的。硕士学位论文 跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论在跨国战略联盟中,客观存在的文化差异是无法消除的,但是可以通过谈判和相互沟通减少这种差异带来的影响。我们也有行之有效的方法来处理这类问题,加大对跨文化认知培训项目

40、进行投资,更有效的建立信任关系。.制度基础产生的信任机制制度基础产生的信任机制来源于制度安排。如果一个联盟伙伴总是遵守诺言,并保证自己的行为永远符合联盟伙伴的要求,那么这样的伙伴就更值得信任,但这样的信任是不够的,为了联盟伙伴间能够更好的合作,就需要树立伙伴间更大的相互信任。这样在联盟中建立一套制度机制,主要功能是惩罚欺骗行为,鼓励信任行为。这套机制的作用主要在于,用制度化的规矩,将联盟成员约束在一起,正如宪法一样,严格奖惩,并建立退出壁垒,一旦联盟出现解体或其他严重的情况,对每个联盟成员的损失都很大,也就是建立较高的退出壁垒,逼使联盟双方不会轻易退出联盟,并能积极努力为联盟共同的发展都付出努

41、力。这样联盟中每个伙伴都会对自己的行为产生明确的预期,极力避免意外,加强相互之间的信心,这样的制度建立并不是以惩罚联盟成员为目的,而是以惩罚为警戒线,提示联盟成员不犯机会主义错误,保障联盟信任机制的建立,促进联盟持续发展。.跨国联盟企业文化融合管理所谓的跨国战略联盟企业文化融合管理,其实就是指为了更好的使联盟成员相互融合,实现联盟伙伴企业文化动态协同,行为模式的协调统一,借以充分发挥和利用企业文化多样性优势,进而避免其劣势的一系列的管理活动。充分利用企业文化复杂性优势,避免劣势是企业跨国战略联盟的主要目的。这里有一个误区必须注意,跨国战略联盟企业文化协同管理的根本目的存在着严重的理解偏差,正如

42、误差一样,文化差异是客观存在的不能被绝对消除,所以文化协同的目的并不是要消除联盟伙伴间的企业文化差异,而且文化差异也不是对跨国联盟就一定是消极的,差异的确可以导致冲突,但是差异同样可以相互影响和摩擦,在互动中形成一种学习和借鉴吸收,只要加以积极的管理,把文化冲突水平控制在合理范围,那么跨国战略联盟文化协同的真正目的,就在于在保留文化差异的同时,尽可能的发挥差异的优势,相互吸收转化,并同时将冲突控制在良好的范围,换言之,即尽可能放大积极面的优势,而努力避免消极面的文化差异劣势。跨国战略联盟企业文化协同管理的关键调节机制是调节企业文化势硕士学位论文 跨国联盟企业的文化冲突与融合的相关理论差,努力使

43、势差处于适当的合理水平,在保留文化差异性的同时,最大可能发挥文化多样化优势而避免文化劣势。其实,前面也有提到,企业文化势差就是人们的一种主观感受,会因为环境的变化和理解程度的变化而变化,所以管理者可以通过改变环境或者提高其理解和认可水平来改变文化势差,具体可以通过创造良好的组织氛围,经常进行团队活动,调整团队成员心理感受,进而调整文化势差的强度,最终实现控制势差的目的,发挥积极效用。跨国战略联盟企业文化协同管理是一种多任务,繁任务量的工作,不能仅仅依靠一种策略和管理方法就可以实现的,而是必须运用各种管理策略和手段,综合运作才能达到理想的效果,具体的任务包括,营造良好的氛围,控制文化势差,并协调

44、企业成员关系,构建联盟伙伴之间的信任,更好说明企业文化协同管理这是一系列管理活动的集合。有了上面的对于跨国企业联盟的认识,那么对于企业文化协同管理的理论模型可以构建出来,具体被分为三个方面,从产生原因、管理过程和管理结果三方面来进行论述。、产生原因。跨国企业战略联盟中两个企业之间的文化差异经前面讨论是必然客观存在的,进而造成了企业文化势差,势差的大小又决定了冲突可能发生的大小,势差的强度直接反应冲突的强度,但势差也不是全消极面,而是也具有积极的一面,它既能带来文化优势,也能带来文化劣势,所以说,企业文化差异是需要进行文化协同管理的根本原因。、管理过程。跨国战略联盟企业文化协同管理的基本过程就是

45、通过一系列管理活动,去影响人们的情绪和情感,进而调节企业文化势差,将其控制在良好的范围,发挥其优势,而避免文化劣势的产生,进而实现跨国战略联盟企业文化协同效应,保障跨国企业联盟良好的发展。其具体活动包括:建立伙伴信任,认识文化差异,控制文化冲突程度,以及最终的建立共同的联盟企业文化四个部分。、管理结果。跨国企业战略联盟文化协同管理的结果就是在以上管理过程的实施下,达成有效的让联盟伙伴认识文化差异,正视文化势差的影响这样就可以说联盟伙伴企业文化冲突被控制在了适度水平,有利于联盟伙伴长期的信任机制的建立,以及保障整个联盟健康有序发展。、融合绩效长期以来,人们对冲突一种与生俱来的偏见,大多数传统的观点都认为冲突就是斗争,冲突就是破坏,全是消极和不良的现象和结果,需要尽量避免,甚至想努力消除。他们认为冲突一定就是分歧和对抗。但是从人际关系的观点硕士学位论文 跨困联盟企业的文化冲突与融合的相关理论来看,冲突是与生俱来的客观存在的现象,不可能被彻底消除,而且也没有必要彻底消除,因为冲突不仅能带来生机和活力,更能在这个过程中带来相互学习,互相吸收的促进,只要采用良好的方式控制,使冲突处于一个良好的水平,那么冲突不仅不是坏事,而是好事,冲突水平还与组织效率之间存在着一定的关系,具体关系其实是一种