工商管理毕业论文论企业的名牌文化.doc

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1、2009届工商管理专业毕业生论文(设计) 课题名称：论企业的名牌文化学生姓名： 指导教师： 江南大学网络教育学院 2011 年2 月论企业的名牌文化 摘要：展望新世纪，经济文化一体化的趋势日益明显，“文化力”已成为决定企业在竞争中成败的关键因素，谁拥有强大的“文化力”，谁就会在竞争中取胜。企业名牌文化正是通过无形而有力的文化因素来塑造企业及其产品，使企业在“品牌竞天下的时代”脱颖而出。 企业名牌文化，是企业文化的一道独特的风景。我国对名牌的研究起于20世纪90年代初，经过10年的研究已构筑了一定的理论体系，但还是难以摆脱表层的重复工作。本文是笔者尝试着把文化层面作为对名牌的研究突破口，期待对我

2、国企业文化理论的完善和名牌事业的发展做出积极的贡献。 本文对企业名牌文化的涵义、构成要素、结构、主要内容和特点进行了系统的阐述与分析，并在此基础上有针对性地对中外企业名牌文化的经典案例进行了深刻的剖析。加入WTO后，我国企业面临着前所未有的机遇与挑战，企业增强其核心竞争力的关键在于学习、借鉴国外成熟的名牌文化的同时，造就有中国特色的名牌文化。 本文重点论述了当今中国企业名牌文化的现状，如何改良及在实践中推进名牌文化建设的策略。总之，提高品牌意识、实施名牌战略加大科技投入，让中国名牌走向世界刻不容缓。（资料陈旧） 关键词：企业；名牌文化；现状；对策；名牌战略目录 第1章名牌与名牌文化4-5 11

3、 名牌与文化4 名牌3 12 企业名牌文化的涵义3 13 企业名牌文化的影响力3-4 市场开拓力4 资产内蓄力4 孕育崭新观念4 第2章 企业名牌文化的内容结构6-7 21 创建名牌文化的要素6 生产优质产品6 提高产品的性价比6 建立完善的服务体系6 22 名牌文化的宣传6 利用名人、权威效应6 宣传企业形象6 宣传产品质量6 23 爱护名牌7 重视对名牌的呵护7 加强服务工作7 增强法律保护意识7 24 名牌文化的特点7 第3章 中外企业名牌文化的经典案例分析8-21 31 海尔的文化战略与理念营造8-9 32 宏碁电脑的名牌文化策略9-12 33 耐克的个性化营销文化12-19 35 名

4、牌文化经典案例的分析19-21 第4章 中国企业名牌文化的现状及对策22- 32 41 危机中的中国企业名牌文化22-24 中国企业名牌文化的老化22-23 外国名牌的大举入侵23-24 42 中国企业名牌文化的现状改良思考24-26 寻找中国名牌文化的特点与优势24-25 中国企业必须高举自己的名牌之旗25-26 43 推进中国名牌文化的策略26-31 实施名牌战略，建立世界级中国名牌26-27 全方位塑造一流的职工和杰出的企业家28 强化品牌意识，加强对名牌的法律保护27-28 利用技术，缩短与国际名牌的差距28-31 结论31- 32 参考文献 33 致谢33第1章 名牌与名牌文化1.1

5、名牌的含义名牌是一个国家、一个民族、一个地区商品经济的精华，是生产经营者智慧的结晶，是商品标志和产品质量的统一体，是产品的市场占有量的具体体现，是企业经济效益的重要来源。在激烈的市场竞争中，实施名牌战略是一项艰苦卓越的工作，创立名牌产品是一项复杂的系统工程，名牌战略能否取得成功，其影响因素很多。在名牌战略实施中，企业员工是关键和基础，只有企业员工在思想上、观念上对名牌战略有一个清醒的认识，树立相应的名牌意识，才能开拓名牌、保持名牌、发展名牌，将名牌战略落在实处。名牌战略能否取得成功，其影响因素很多，包括企业领导人的认识与决策、企业职工对名牌的认同与支持，包括企业的质量管理、技术进步、物资管理，

6、还包括销售战略、企业设计战略、商标战略等诸多方面。企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施名牌战略影响最大，两者之间是紧密联系、不可分割的。名牌战略是一种竞争战略 创立一种或几种名牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、款式、技术含量及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，赢得消费者的信赖。在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、艰苦性表现得尤为突出。山西省名牌与经济发达省份相比，无论数量还是质量都有很大差距，还远远不能适应市场竞争的需要。获中国驰名商标的仅有“杏花村”、“奇强”、“天脊”、“水塔”等十多个，远不能适应山西企业参与全球经济竞争的需要。针对山西实施名牌战略的制约因素，应进一步提高对名牌战略

7、的认识，制定长远规划，应大力推进实施名牌战略的支持系统，企业应积极抓好创名牌工作。树立强烈的品牌意识、拼搏精神以及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施名牌战略至关重要。企业要善于利用品牌的文化优势，将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争资本，使品牌的文化内涵带给品牌更高的附加值和市场价值，使品牌文化为品牌内涵注入神奇的活力。12 企业名牌文化的涵义对于一个企业来说，名牌就是效益，就是竞争力，就是生命力；对于一个国家来说，拥有名牌的多少，是其经济实力的象征，是国民整体素质的一种体现。所以，打造名牌不仅成为企业发展的重要谋略，更成为发展国民经济的一种战略考量。问题的关键在于我

8、们该怎样理解名牌。对名牌含义的不同理解，将直接造成人们在名牌价值取向上的差异。对于每一个参与社会经济活动、服务社会大众的企业来说，广大社会民众才是其一切经营活动的出发点和归宿，也是名牌成长的沃土，是名牌之根本。由此不难理解，“名牌”就应该是广大民众自己的品牌，即“民牌”。从这个意义上说，是不是名牌，广大消费者说了算；是不是名牌，关键就看能否站在消费者的立场上，能否以广大消费者的利益为出发点。13 企业名牌文化的影响力经济全球化、市场国际化、产品多样化、竞争白热化，这些都是当今世界不可扭转的发展趋势。它们给各企业带来的是机遇与挑战并存的局面。谁具备了自己独特的竞争优势，谁就能在竞争中站稳脚跟，就

9、能从中获得可观的利润；相反，谁就会面临亏损，被兼并，甚至破产倒闭。名牌正是在这样的市场背景下越来越受到众多企业的重视，并被许多企业称为开启利润之门的“金钥匙”。市场开拓力：名牌既然是市场经济和市场竞争的产物，名牌的优势首先表现在市场竞争上。市场竞争的实质就是争夺消费者的竞争。谁在满足消费者需要方面做得更好，为自己争取到了更多的顾客，谁就是胜利者：谁在满足顾客需要方面做得不好，自己的顾客越来越少，谁就是失败者。而名牌之所以成为名牌，就是它在广大消费者中间享有比其他品牌更好的信誉，所以它必然在争夺消费者的竞争上占据优势。 资产内蓄力：名牌具有一种全面的综合的资产内蓄力量，这就是在名牌内部蓄积资产的

10、能力。 企业的资产就具体形态来说是林林总总、五花八门，但是概括起来有两类，无形资产和有形资产。两者在形式、运行、发展、保存、保护等方面都有很多的不同，而企业的竞争力则表现在企业所有资产的综合实力方面。孕育崭新观念：“逆水行舟，不进则退。”激烈的市场竞争条件下，企业不力争上游创名牌就必然要遭受淘汰。树立创名牌的观念，首先是企业领导者思想上要重视，把创名牌作为实现企业发展目标的重要任务之一，并身体力行地贯彻这一思想和影响全体员工。第2章 企业名牌文化的内容结构21 名牌文化的构成要素生产优质产品：品牌的价值需要由市场来认可，品牌形象的建立要以质量为后盾，优质的产品是创建名牌的前提与基础，是实施名牌

11、战略的关键。提高产品的性价比：产品的竞争，一是靠质量，二是靠价格。虽然名牌产品的价格不是最低的，但相对于其高质量、高性能而言，价格应是适中或较低的。事实上，低成本与高质量并不矛盾，企业要创立名牌，可以在保证质量的前提下采取各种手段如实现规模效益，加强管理，采取现代化的管理技术和方法等降低成本，提高产品的性价比，为市场提供真正物美价廉的产品。建立完善的服务体系：完善的服务体系是在为消费者提供优质产品的前提下，提供产品的安装、维修、咨询等方面的全方位服务。建立完善的服务体系是企业创名牌中至关重要的一步，只有将服务工作做到家，赢得消费者的满意，企业才能真正赢得长足的生存和发展。当今，国内外众多的知名

12、企业都建立了庞大的用户服务体系，以细致入微、方便快捷的服务使自己的品牌在消费者中深人人心。22 名牌文化的层次 利用名人、权威效应：名人、权威是大众关注和模仿的焦点，利用名人、权威来进行品牌的宣传，有利于迅速提高大众对品牌的信心。 宣传企业形象：良好的企业形象是企业多年努力的结晶，与企业的品牌一样，应该得到始终如一的坚持和巩固，并加以宣传以广为流传。西门子公司虽然已经涉足家电、电力、医疗器械、通讯等众多行业，但西门子始终坚持并宣传一种可靠、严谨的企业文化和形象，让大众从西门子这一品牌自然而然地就联想到德国一丝不苟的民族传统。 宣传产品质量：产品本身不会说话，其性能和品质只能通过广告等形式加以宣

13、传。佳洁士有则很出众的电视广告，广告人员一出场便提出疑问“牙膏会磨损牙齿吗？”，然后取出两支牙刷分别涂上佳洁士牙膏和其它品牌的牙膏，在两张碟片上反复地刷，再把碟片放到显微镜下观察，可以看到涂有其它品牌牙膏的牙刷把碟片刷得痕迹斑斑，而涂有佳洁士牙膏的那边却光洁如故。还有一则这样的广告，将一只鸡蛋半边涂上佳洁士牙膏后浸在醋里，再拿出来敲敲，没涂牙膏的半边破了，涂了牙膏的另一边却很坚固。这些广告都形象地向观众展示了佳洁士牙膏的优良品质。23 爱护名牌 重视对名牌的呵护：呵护名牌要保证企业的各项工作都不能有损名牌的形象，在生产和销售中要讲求质量和信誉，在从事合营或特许经营时要严格把关，保证既不要自砸牌

14、子，也不能让别人损坏了自己的名牌声誉。 加强服务工作：爱护名牌，从服务做起。凡是与海尔打过交道的，无不对海尔的售后服务交口称赞。有位顾客买了一台海尔电视机，回去一试，水平线稍有些失真，送货的售货员拿出仪器测试，确实如此，工作人员虽解释这一毛病不影响观看，但仍立即换了一台。类似的事情在社会上广为传诵。 增强法律保护意识：一方面，企业在注册商标时要采用商标的保护策略，以防止他人用类似商标来侵犯名牌的权益。另一方面，对于那些假冒自己品牌生产产品、侵犯自己商标权的行为要给予坚决反击，用法律武器维护自己的正当权益。24 名牌文化的特点任何企业都是在一定的时空范围内从事其活动。因此，企业文化也就带有浓厚的

15、时代 特征。 当代企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争 意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等。正如一滴水能映 照出一个太阳，良好的企业文化可以把时代精神浓缩在内。所以说，企业文化是一个时代精 神的反映，优秀的企业文化是时代精神的具体化。企业文化的时代性是企业与外部环境保持 良好关系的关键。随着知识经济时代的到来，使拥有现代知识、具备创新能力的人作为生产力中最活跃 的因素更为凸现 。企业的竞争力取决于人的竞争力，企业文化的着眼点就是人。从哲学上来说，形式是把事物内容统一起来的结构和表现方式。虽然它对内容有重要 的 反作用，适当的

16、形式可以促进内容的有力发展，但形式主义却害人不浅，甚至能葬送一个兴 旺发达的事业。“企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题。”著名经济 学家魏杰教授在大连调研时曾说，建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身 问题的过程。任何事物都是不断发展变化的。时代在前进，社会在发展，经济市场更是瞬息万变。 企业要 想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，立于不败之地，就必须不断追求，不断创新，不断完善自 己，不断向更高的目标前进，真正树立起 “没有最好，只有更好”的理念。随着时代的不断发展，政治多极化、经济全球化已经成为不可阻挡的世界潮流。经济 全球化 导致竞争的内涵发生变化，竞争中的合作，

17、使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球 化也为企业文化的融合铺平了道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。既 竞争，又合作，在竞争中实现双赢，可以说是“竞争”的最高层次。第3章 中外企业名牌文化的经典案例分析31 海尔的文化战略与理念营造 “海尔”集团总裁张瑞 敏说 :“市场经济下 ,世界的版图是名牌的国界。可口可乐也 好 ,柯达、富士也好 ,说到底是一种品牌、一种实力的显示。” “一个国家的实力 ,也将通过其拥有世界名牌的多少来体现 , “海尔”的目标就是要冲出国门创名牌 ,这是“海尔”的历史责任 !”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界 50 0强公司的行列 , 使“海尔”品牌

18、成为世界品牌 ,他们以名牌战略策划为核心 ,制 定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略等成功策划。（1）关于“海尔”要争第一的产品质量战略“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面

19、,张瑞敏让 76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤。通过砸冰箱 ,唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔”围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加

20、拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔”的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴岛利勃“海 尔”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。 （2）关于“海尔”用户永恒的服务战略“海尔”坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨 ,认为用户 对产品和服务的要求是正当的权益 ,是完全合理的。中央电视台经济部的一位记者在一

21、个星 期六 ,以用户的身份通过电话 ,考查企业对用户所承诺的服务 质量和服务水准时 ,对三个企业提出了一个相同的请求 :冰箱坏了 ,请上门维修。其中一个企业的回答是 :今天休息 ,星期一工作人员上班时再上门修理；另一个企业的服务电话没有人接；只有“海尔”,接电话的人马上问清用户的地址 ,并承诺立 即上门维修。这就体现了“海尔”的服务作风。 “海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己 ,把顾客 的难题 ,作为企业的课题 ,“洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出 来的。一位四川用户给“海尔”集团写了封信 ,反映“海尔”洗衣 机的出水管经常被堵住。这种现象可从来未发生过 ,但“海尔” 一向把用户的问题当作

22、自己的课题 ,立即派人去调研。结果发 现 ,四川农村种地瓜的农户特别多 ,当地人就用洗衣机来洗地 瓜 ,洗得净而且速度快 ,就是出水管被泥堵住。这对有些企业 或许认为用户太荒唐 ,而“海尔”却认为用户没有错 ,他们向 “海尔”提出一个新课题。“海尔”从中发现“洗地瓜”这种用户 需求 ,立即加以改进 ,推出了可以洗地瓜的洗衣机 ,得到当地 用户的欢迎 ,市场份额迅速扩大。 “海尔”在市场营销中实施的“星级服务”,也体现出“海 尔”人的服务作风。用户的一个小小的请求 ,在国外需要三天 时间能解决 ,在“海尔”仅需要两个小时 ,无论用户是在天南还 是地北 ,“海尔”的这一承诺永远不会改变。32 宏碁

23、电脑的名牌文化策略同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而中国台湾地区则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得7095分，研究开发能力次之，介于3070分，营销能力也许只有530分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾最大的自创品牌厂商。并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台P

24、C电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出渴望（Aspire）多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏基提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在全球拥有对家上市公司。1997年则是消费性电子产品年，宏基宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用。这个策略的目标，是使宏基成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏

25、基的一个龙梦。建立这个全球性的高度自治的宏基集团，核心是当地股权过半。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑公司（宏基的子公司）37的股份（ACER Computer International），股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的全球名牌，结合地缘的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基

26、电脑。施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要挑战日本在消费性电子行业的霸主地位。1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司（MultitechInternational）。后又改名为宏基（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核

27、心，它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候，宏基只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他们是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他们并没有受到特殊的优待，在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏基的创始人之一。他们俩就像创办美国读者文摘杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收钱。现在她仍是宏基的财务督核。宏基现在委托一家

28、国际会计事务所来管理财务。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。施振荣常说：宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识，反之，人数愈

29、多，就愈不容易达成。宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，到处都会要你。刘子龙说：这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这

30、些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。这是宏基姜太公钓鱼的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来自讨苦吃。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对宁为鸡首，不为牛后创

31、业精神的认同，宏基喊出小老板的成就，以员工人股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺留一手的心态不足为训，宏基深植不留一手的师傅观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如接力式马拉松，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营。早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊。从创立的第一天起，人性本善就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。施振荣形容：宏基以制造电脑

32、闻名，也以制造百万富翁闻名。1988年，宏基电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说：宏基从集体创业开始到推动员工人股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是龙头，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏基建立互信基础的关键所在。从什么都做，到什么都卖：刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另

33、一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说：我在集团内部建立了一种危机感。现在宏基国际电脑公司的37的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是垃圾。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣

34、能监督质量。为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？施振荣想。在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖，施振荣说，什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加

35、价值。宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏基美国公司（Acer America）。他说：我们不能失去美国市场。事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27。像Best Buy，Computer City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7。宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas

36、 Instru ments）合作生产存储器。这个项目投资24亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端R杰克因说：斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45，营业额为205亿美元。施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，世界经理人文摘评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国商业周刊选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒

37、在住宅电梯里的施振荣笑在了最后。33 耐克的个性化营销文化（1）把公司文化个性化“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普。耐特创立的。耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋Tigers（虎牌）。作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径

38、队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔。鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚

39、洲生产。永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger.70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到

40、1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。靠着永不停息的企业理念，到了1979

41、年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了福布斯杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿

42、对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶

43、痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀田径世界里的詹姆。迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻：“爱闹别扭”的伊蕾。纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐

44、步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。（2）营销战略创新的动力来自文化理念的创新塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商