对我国施工企业项目成本管理的研究.doc

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1、第一章 绪论施工企业是主要从事建筑安装工程和其他专门工程施工的生产性企业，在行政上具有独立的组织机构，在经济上实行自主经营、独立核算、自负盈亏，是具有法人资格的经济实体，包括各类建筑公司、设备安装公司、工程公司、装饰和装修公司等等。施工企业是建筑业的重要组成部分，是国民经济的一个重要物质生产部门。“建筑业所创造的产值和国民收入占我国总国民收入的第三位，是我国的第三大支柱产业。”1国民经济的大部分建设投资是由建筑业实现的，由此可见，施工企业在国民经济中所处的重要地位和作用。作为建筑业的施工企业和其他企业一样，都是通过其经营活动来获取经济效益，实现其资本增值的。但与其他企业不同的是，它主要是通过承

2、包工程，提供建筑产品、安装产品等获取收入，实现利润。施工企业为了能以较少的消耗取得更大的经济效果，就必须借助会计学、统计学、管理学等对施工过程中所发生的消耗以及取得的成果进行记录、计算、分析、对比等，为施工企业经营管理提供成本信息，从而达到降低工程成本、提高企业经济效益的目的。一、 问题的提出 工程项目是施工企业的成本中心，是施工企业成本管理的立足点和着手点，加强工程项目成本管理是施工企业积累资金，增强竞争力的必然选择。工程项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费

3、和临时设施费。2由于工程施工项目周期较长，中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂，加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理，已不能适应施工企业管理的现实需要。随着工程项目管理的发展，传统的项目成本管理方法中一些好的作法正在逐渐被市场经济的快速发展所淘汰，新的有效的工程项目成本管理方法一时又未能形成，从而使得工程项目成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真研究和探讨。二、 研究的意义我国国内建筑市场非常复杂，市场竞争日益激烈。随着市场经济向纵深发展和入世后五年保护期将满，外国建筑施工企业将大量进入我国。施工企业要想在激烈竞争中生存和发展，就必须改变

4、过去那种粗放的管理模式，眼睛向内，从加强自身的施工项目成本管理入手，降低工程项目成本，以提高企业的经济效益。目前，在施工项目成本管理中，存在着许许多多的问题。首先是对施工项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重视实际成本的计算和分析，轻视全过程的成本管理；重视制造成本的计算，轻视采购成本、工艺成本和质量成本；重视财会人员的成本管理，轻视群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。再次，建设方拖欠工程款严重。由于拖欠工程款，施工企业资金不足，不得不向银行

5、贷款，偿还高额利息，讨债又耗费了大量的人力、物力和财力，无疑加大了工程成本。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体谁去做、怎么做、坐到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。“责”是要完成成本控制指标的责任；“权”是责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利”是根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。6因此，本文选择工程项目成本管理为主题的研究对于丰富工程项目成本管理理论以及对我国施工企业工程项目成本管理的实践都有重要意义。第二

6、章 工程项目成本管理概述一、 工程项目成本管理的概念工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费和临时设施费。工程项目成本管理是对工程项目建设中发生的成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员职工，在保证质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。工程项目成本管理由于自身所处的重要地位，己经成为施工企业经济核算体系的基础，是企业成本管理不可缺少的组成部分。但是，项目成本管理同时又

7、与企业成本管理存在着原则上的区别。既不能简单地把企业成本理解为施工项目成本的数字叠加，也不能盲目地把施工项目成本理解为企业成本的直接分解。这两种倾向都将导致施工项目成本管理走入误区。14施工项目是企业的成本中心，而施工企业是利润中心。工程项目是施工企业最基本的工程管理实体，是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对建筑产品全面、全过程的管理责任。这种基本管理模式的变革，促使施工企业将其管理重心向施工项目下放，适应建筑市场日益激烈的竞争，以求得企业生存和发展的空间。其中非常有效、显著的措施，就是企业利润中心和工程项目成本中心职能的分离。施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业

8、利润中心作用的发挥，而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心作用的发挥3。所谓施工项目是企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定之后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分以预算成本的形式，并连同所有涉及建筑产品的成本负担责任和成本管理责任，下达转移到工程项目，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应效益。这从根本上改变了计划经济体制下施工管理人员不承担任何经济责任和成本管理责任的做法，促进企业经营机制转换取得质的突破，从而推动了整个企业以工程项目为阵地，全方位面向市场、参与竞争，取得发展主动权。同时，企业在将成本中心管理

9、职能及相应权限下放于施工项目后，将集中行使利润中心的管理职能，从事于高一层次的经营管理业务，扮演着经营者、投资者、监督者的角色。施工项目成本管理与企业成本管理相比具有鲜明的自身特征。对于施工项目成本管理，不能简单地认为把企业的成本核算内容和方法下移至施工项目中，就可以自然形成，并发挥预期的作用。事实上，施工项目成本管理是对施工项目成本活动过程的管理，这个过程充满着不确定因素。因此，它不仅仅局限在会计核算的范畴内。施工项目成本核算具有自己独有的规律性特点，而这些特点又是与施工项目管理所具有的本质联系在一起。二、 工程项目成本管理的特点（一） 工程项目成本管理对象的单一性施工企业生产的产品与其他企

10、业的产品截然不同，由于建筑产品具有多样性的特点，使得施工生产具有单一性，主要表现在：每一项建筑产品都有其特定的用途和建设要求；施工条件千变万化，即使是同一张图纸，因地质、气象、水文等条件的不同，其生产也会有很大的差别。工程项目成本管理的对象是工程项目，因此它也具有单一性的特征。它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来项目成本管理与其他企业的成本管理各有不同，不能套用。 （二） 工程项目成本管理工作的一次性工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工交付使用，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步进行，不能

11、反复，尤其是周期特别长、投入耗资特别大的工程项目，如果疏于对项目成本的管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 （三） 工程项目成本管理控制的超前性由于工程项目具有一次性的特点，这就要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理需要具有超前性。为保证工程项目的盈利而不亏损，工程项目成本管理就必须做到事前管理、事中控制和事后反映，而不能仅仅事后算账。项目从承包开始，就必须采取开工前进行预算、施工过程中进行核算、边干边算的成本管理办法，不能只管施工建设，不管项目成本核算。（四） 工程项目成本管理系统的综合性在工程项目成本管理中，预测、计划、控制、核算、

12、分析和考核这六大环节相互依赖、相互作用，它们之间是一个有机联系的整体，缺一不可，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。 （五） 工程项目成本管理范围的约束性工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从项目管理的实际出发，确定成本核算范围。三、 工程项目成本管理的内容工程项目成本管理的内容包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成

13、本考核六个阶段。（一） 成本预测 成本预测是制订成本管理目标和进行成本控制、核算、考核的重要依据。进行成本预测必须深入研究和熟悉招标文件、工程建设施工承包合同的条款和内容，深入调查建筑市场人工、材料、机械的价格水平，充分结合企业自身的专业特色和施工水平并由经验丰富的专业技术人员编制施工组织设计，以现行的企业定额或地方统一定额为计价依据，在对工程的工期、质量、技术、资金等充分评估的情况下，根据中标价格和中标工程预算，确定施工项目的目标成本和成本降低额。（二） 成本计划 成本计划是成本管理和成本会计的一项重要内容，使企业生产经营计划的重要组成部分。施工项目成本计划是在项目经理负责下，在成本预测的基

14、础上进行的。工程项目成本计划具有以下几个方面的作用：作为成本控制的标准或依据；作为编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。成本计划编制的一般程序：企业根据项目施工合同确定项目经理部的目标责任成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划；项目经理部编制施工预算，确定目标计划成本；项目经理部对计划目标成本进行分解；项目经理部编制目标成本控制表，落实成本控制责任。（三） 成本控制工程项目成本控制是指按成本计划在施工过程中进行成本控制，实现成本控制目标。成本控制可按控制时间分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。

15、为此，需要坚持增收节支、全面控制、全过程控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行有效控制。做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强调度工作管理，克服各种可能导致成本增加的干扰因素。强调对分包工程成本的控制，分包工程成本的控制由分包单位自己负责，也应当编制成本计划并按计划实施。分包工程成本影响项目经理部的工程成本，所以项目经理部应当协助分包单位进行成本控制，做好服务、监督和考核工作。（四） 成本核算项目成本核算制是项目管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节，是搞好成本控制的首要条件。项目经理部应建立

16、成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度与项目经理责任制同等重要。项目成本核算的内容包括以下几项：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用。人工费是指在施工过程中直接从事工程施工的建筑安装工人的工资、奖金、津贴以及福利费，还包括在施工现场直接为工程制作结构件和运料、配料等辅助材料工人的工资、奖金、津贴以及福利费。材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成的各种材料、结构件的成本，以及周转材料的摊销和租赁费用等。机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的各项费用和租用外单位施工机械的租赁费，以及按照规定支付的施工机械安装、拆卸和进

17、出场费等。其他直接费是施工现场耗用的水、电、气等费用，冬、雨季施工及夜间施工增加的费用，流动施工津贴，材料二次搬运费，生产工具、用具使用费，临时设施摊销费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费等。间接费用是指企业各施工单位，如工程处、施工队、工区等，为组织和管理施工生产活动所发生的支出，一般包括工资及奖金、职工福利费、行政管理用固定资产折旧及修理费、物料消耗、劳动保护费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。由于成本核算是一项很复杂的工作，所以应当具备一定的基础，除成本核算制外，主要有以下几项：建立健全原始记入制度；制定先进合理的企业成本核算标准；建立企业

18、内部结算体制；对成本核算人员进行培训，使其具备熟练的必要核算技能。（五） 成本分析工程项目成本分析是根据会计核算、统计核算和业务核算提供的资料，对工程项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强工程项目成本的透明性和可控性，为实现成本目标创造条件。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合，这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现问题，及时解决问题，从而改善生产经营，同时又可降低成本。（六） 成本考核工程项目成本考核的目的是通过衡量项目成本降低的实际成果，对成本指标完成情况进行总结和评

19、价。项目成本考核通常分层进行，企业对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目部各部门及各作业队进行成本管理考核。施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核，都属于企业对施工项目经理部成本监督的范畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同时受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。四、 工程项目成本管理的原则（一） 节约的原则节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益

20、的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。（二） 责、权、利相结合的原则要使成本控制真正有效，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则，要在项目中确定各成本中心，使它们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。承担责任的同时也享有一定的权利，显然，如果没有这种权利，也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少，因此就谈不上能够控制成本，也更谈不上负控制成本的责任。此外，为充分调动每个成本中心的主动性和积极性，必须定期对人们的业绩进行考评，并同其工资分配

21、紧密挂钩，做到奖惩分明。（三） 目标管理原则目标管理是一种贯彻执行计划的方法，它把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人，目标管理的内容包括：目标的设定和分解，检查目标执行结果，修正目标和评定目标。成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。它必须以目标成本(标准成本)为根据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最小的成本支出，获得最佳的经济效益。（四） 例外管理原则例外管理是西方国家现代管理的常用方法，它起源于决策科学的“例外”原则。目前，例外管理方法被更多地用于成本指标的日常

22、控制。在工程项目建设的诸多活动中，有许多活动是例行的，如限额领料、使用机械的程序等，这些活动通常是通过制度来保证其顺利进行的。对于那些不经常出现的问题，称之为“例外”问题，尤其是一些关键性的问题，它们对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。在成本管理中，判断例外的标准通常有下列几个方面：重要性、一贯性、特殊性等。（五） 全面控制原则全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。全员控制是指在成本控制中涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每一个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，树立全员控制观念；全过程控制是指项目成本的发

23、生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款和办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。14五、 项目成本管理必须具备的条件加强和实施项目成本管理的目的在于实现项目成本目标，要想搞好项目成本管理必须具备以下条件：项目经理、项目管理班子和作业层的全体人员必须具有经济观念、效益观念和成本观念，要明确工程

24、施工工期不能超过合同工期，施工质量必须符合施工要求，施工成本不能超过中标价格。施工中的一切工作，包括施工前的准备、施工方案的选择、施工部署、施工方法、工艺、技术、以及设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求，以及成品保护和竣工验收等，都应以施工成本不能超过中标价格为出发点。使人人具有经济观念，效益观念，增强成本意识。确定项目目标成本，建立完成目标的保证体系。项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标。项目目标成本从时间上分，包括事前目标，即预测成本，计划成本；事中目标，即班组目标成本；事后目标，即分部分项、单位工程成本。目标成本确定之后，工程项目要建立管理层和作业层所有员工在内

25、的完成成本控制目标的保证体系。必须确定责任主体。一个工程项目成本达到预定的目标，必须确定责任主体，即由谁承担经济责任；还要确定责任对象，即项目成本控制客体；还要对责任绩效进行考核。如果不确定责任主体、责任对象和进行绩效考核，就不能充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。建立健全有关成本管理制度的基础工作包括预算、计量、原始记录、内部价格和验收工作。第三章 我国工程项目成本管理中存在的问题随着社会主义市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，项目成本管理方面仍存

26、在一些比较突出的问题，具体体现在以下几个方面：一、 对工程项目成本管理认识上存在误区工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工

27、和机械浪费现象，从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。由此可见，成本管理不仅仅是财务人员的事，而是全体员工的事，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。二、 成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理

28、是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见编制成本预算，制定出合理的成本控制目标的重要性。但是许多施工企业对于项目目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、工期的要求，项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例算下来，而不管这些项目到底有多大的利润空间。在工程项目成本管理措施方面只有简单的规章制度，具体由谁来做、怎样做、坐到什么程度都没有明确规定，不宜

29、具体执行。这样的成本预算、目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制的作用，更无法分析出成本差异产生的原因。三、 忽视质量成本和工期成本的管理与控制 美国人首先提出质量成本的概念，它随着人们对质量与成本关系的认识的深入而逐渐被提到重要地位。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。6长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量

30、虽然有了较大提高，但为了提高工程质量，所付出的成本是巨大的，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量,虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与

31、成本的关系很少进行深入研究，很多时候为盲目地赶工期要进度，造成人工费、机械费的增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。四、 未形成一套完善的责权利相结合的成本管理模式任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理体系中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管

32、或会计人员，而忽视全员的成本管理。如有的工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因为职责分工不明确，找不到直接责任人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如技术员提出了一个经济的且可行的施工方案，为项目部节省了许多费用的支出，降低了工程项目成本，在这种情况下，如果不进行奖励，就会在很大程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。6五、 忽视对材料成本的管理依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%70%，因此

33、控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。4然而在材料的管理中存在着许多问题，主要表现在缺乏细致的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。周密细致的成本预算，辅之以科学的成本费用分析，是企业控制成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。形成材料成本分析和控制紧密结合的反馈制度，一方面可以做好奖惩工作，使成本指标完成好坏与经济效益相联系；另一方面可以将分析结果应用于今后的成本管理中，吸取经验教训。而目前施工企业普遍缺乏设计科学的计划组织，前期准备工作严重不足，导致成本预算脱离实际。例如有些施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进

34、场不能合理堆放，导致材料二次搬运费增加；验收、领用制度不健全，导致保管费增多；节约、奖惩措施不力，使材料总成本上升；还有的企业材料采购、领用、保管等手续不严密，岗位分工不明确，缺乏有效规章制度的状况长期存在。施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。目前，许多单位会计部门对材料费用的核算过于简单，很多单位对各种材料不设“库存材料”科目核算，而是在材料购入后一次性全部计入工程成本；有些单位对部分材料设置了“库存材料”，但是形同虚设，施工地点的分散使得会计、审计人员难以经常深入工地实地核查，出入库手续不健全，造成帐实不符，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。六、 忽视对专

35、用资产的管理在项目上有些资产、器具需要有专人使用，如项目部配置的汽车。汽车要由持有驾照的专业司机来驾驶，其他人员不得私自驾车。对于专业司机也要制定严格的制度，严厉禁止将汽车自私借给他人使用，杜绝酒后驾车行为。而有的项目部对此项的控制却非常疏忽，经常出现事故，使得罚款、赔款增多，加大了项目部的管理费用。以十五局五公司在福建的项目部为例，该项目部对汽车使用的控制非常缺乏，员工可以在不经项目经理批准也没有驾照的情况下私自驾车。最终，员工酒后驾车发生车祸，造成一死两伤，法院判定事故责任完全在于驾驶当事人，赔偿费用由项目部承担，赔款多达一百多万。这一事故引发的项目成本的增加完全是由于管理制度的缺乏造成的

36、。第四章 改善我国工程项目成本管理的对策研究一、 强化成本观念，树立全员成本控制意识施工企业项目成本管理存在的诸多问题的根源首先在于成本管理的认识不到位，认识问题不解决，项目成本管理就会止步不前，各项工作、方法、措施也就很难有创新。施工企业必须加大成本管理的宣传力度，树立全员全过程成本控制意识。企业应统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行成本观念教育，灌输成本管理思想，使员工深刻地认识到只有加强成本管理才能提高企业的效益，进而才能提高员工的切身利益。把加强项目成本管理控制变成员工的自觉行动，这是实现成本控制目标的思想保障。二、 科学编制成本预算，落实目标成本实行成本管理的关键是科学合

37、理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。在计量方式上，以能够描述工程项目的实物工作量的计量单位来确定；在计量标准上，工程项目的实物工作量和结构用料按施工图纸确定，施工用料、周转材料、设备等资源的耗用量则根据具体施工方案和施工设计确定；在费用构成上，以单项工程项目必须耗用的工、料、机等全部直接成本费用计列。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进

38、行控制。工程项目成本的组成包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。对于人工费的管理，要做到总的工日不超支，总平均工日单价有盈余，最大限度地压缩预算外用工；在材料上做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料，强化限额领料制度，减少在使用中的浪费，主要材料要由专人管理，记录考核；在机械设备的使用上，要做到合理使用，提高利用率，不使用的机械应及时退场，降

39、低机械台办费。间接费用应采用指标分解，归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。三、 在质量成本和工期成本管理上要效益质量成本管理的目标是使四类质量成本的总和达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损

40、失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点。8工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取

41、措施的费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然。因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最

42、佳点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一项十分艰苦的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度,造成项目成本增加，导致项目亏损。四、 建立规范的责权利相结合的成本管理模式 分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。13规模较小的企业除对公司管理机关费用

43、实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，

44、权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内

45、容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。 适时考核，奖罚到位。在责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先

46、，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。五、 加强材料的管理材料采购成本是材料成本管理最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，全部实现阳光操作。通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本，防止材料采购人员暗箱操作，抬高材料价格，增加材料采购成本，并使材料的质量和供货的及时性得到一定的保障。材料的质量检验环节。材料的质量直接关系到整个工程的质量，材料质量不达标，工程质量就难以保证。公路施工企业的施工质量直接关系到国家基础设施建设投入的

47、效益性。工程质量一旦出现问题，将直接影响到国民经济的发展和人民的生活，其社会影响和经济损失是难以估量的。施工过程中由于材料质量而导致的返工损失，势必大大增加工程成本。材料的验收及出入库环节。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续，每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。双包工程不能以包代管，对承包人的工程材料同样要进行监管，考核其工程材料的耗用情况，防止其偷工减料，变卖工程材料或据为己有。材料保管、余料回收环节。制定材料保管的严格制度

48、，加强监督，防止出现监守自盗的情况。公路工程由于具有点多、线长、面广、露天作业等特点，往往没有正规的仓库，导致材料堆放不易管理。因此，仓库保管员要经常清点，规范堆码，防止变质、锈蚀。从而做到材料的有效利用，降低工程材料成本。做好各种材料余料回收，坚持废料利用。废旧材料收入要登记入账，不能私设小金库。加强对材料成本的会计核算和审计监督。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。对工作中发现的问题及时提出，帮助领导出谋划策，把好材料核算关。另外，要进一步加强对合同管理的审计，使财务人员严格按照合同进

49、行工程结算。实现全过程审计监控，随时掌握成本动态。内部审计工作不应只是在后期进行监督和检查，应把事前、事中、事后审计三者结合起来，才能发现施工过程中各环节材料成本控制可能出现的问题。内部审计人员应对施工企业各项目的经营活动与内部控制系统进行客观独立的评价，以确定既定的政策和程序是否得到贯彻，建立的目标是否照章遵循，从而保证企业生产经营有序进行。当发现材料成本与工程结算收入、工程进度不匹配时，应找出不匹配的原因，及时予以纠正，保证成本管理目标的实现。六、 建立健全项目部内部各项管理制度项目部要制定各项内部管理规章制度，切实保障特殊资产不经授权不得接触，不得随意使用。再者，施工项目一般都是在外地进行施工，不可避免地要与当地居民打交道，对员工的安全管理也非常重要。项目经理要对员工安全负责，制定严格的作息时间，无故不得随意离开项目经理部和