家庭企业的管理和竞争力.doc

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1、摘要: 家族企业是世界上最古老的一种企业形态，也是世界各国企业创业初期大多运用的一种企业形式，在当今社会经济生活中也极具活力，是最普遍和最重要的企业组织形式。本文以“家族企业管理与家族企业核心竞争力”为题，一是分析现阶段我国家族企业的管理模式；二是探讨我国家族企业竞争力的状况；三是探讨这二者的关系，提出完善企业管理制度，提升家族企业竞争力的路径。这不仅具有现实意义，而且可促进家族企业管理制度更加具体和具有现实操作性。论文阐述了家族企业的定义、现状，重点分析了家族企业管理模式和家族企业核心竞争力，指出了二者之间的关系；通过对家族企业管理模式和家族企业核心竞争力的分析，得出了良好的企业管理制度是企

2、业提升竞争力的必要条件。关键词: 家族企业 企业管理 核心竞争力 Abstract: Family enterprise is one of the oldest form of the enterprise in the world, also its the form of the enterprise in their beginning time. In todays socio-economic life family enterprises are great vitality and its the most common and the most important forms

3、 of the business organizations.This paper is family enterprise management and family enterprise core competitiveness .first,it analyse the management model of family enterprise; second, explore the competitiveness of China family enterprise situation; Third, explore the relationship between these tw

4、o, perfect enterprise management system to enhance the competitiveness of family enterprise path. This is not only necessary, but also promote management system of the family enterprise more concrete and operational reality. The paper described the definition of family business, the current situatio

5、n and the competitiveness of enterprises, particuerly analysizing the causes and the characteristics of the management of the family business.Also it point out that the problems of the management of family business. Through the analysis of the enterprises management model and combined with the curre

6、nt family business in china specific circumstances made a countermeasures of the integration of the family enterprise.Key Words: Family Enterprise Enterprise Management Core Comptence 目 录引言1第一章 家族企业和核心竞争力的定义及现状21.1家族企业的定义21.2企业核心竞争力概念31.3家族企业发展现状3第二章 家族企业管理模式和核心竞争力分析52.1家族企业管理模式分析52.1.1家族企业管理模式成因分析5

7、2.2.2家族企业管理模式的特征52.2家族企业核心竞争力分析62.2.1家族企业核心竞争力影响因素62.2.2家族企业核心竞争力共性72.2.3家族企业核心竞争力与其它企业核心竞争力的区别82.3 家族企业管理与核心竞争力关系分析9第三章 完善家族企业管理制度，提升企业核心竞争力113.1完善企业组织结构113.2建立合理的用人制度113.3明晰产权123.4企业文化建设13结论15致谢16参考文献17引 言在财富世界500强中，约有三分之一以上为家族企业，而且世界500强企业中，70以上的企业其创始阶段都是家族企业。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企业。在我国，据2007年全国工商联

8、的调查报告显示，我国的非公有制经济中，家族经营的企业至少占到了90%以上。在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。我国许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须领先建立两权分享的“现代企业制度”，他们对中国家族企业普遍实行的家族式治理结构进行了严厉批评。然而应该看到，上述观点真正成立的基础，必须是中国已经存在一个“完善的”职业经理人市场以及相应的规范职业经理人的法律与契约关系。实际上，中国许多家族企业主看到家族制的局限性，开始了按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理人的

9、尝试屡遭失败。实际上，由于信息不对称的存在，片面地强调所有权和管理权的分离，对家族企业来讲并不一定是最优选择。改革开放以来，我国家族企业正呈现出数量的飞速扩张和质量飞跃，但是在家族企业高速发展的同时，制约家族企业发展的一些突出问题也纷纷浮出水面。尤其是在他们自身在管理体系中存在企业产权不清，家族式管理与现代企业制度不协调，传承关系，企业文化短缺等方面的问题。如何解决家族企业的这些问题成为发展家族企业的当务之急。在这里，本文将从企业与管理的本质角度对家族式企业进行探讨，希望能给我国大量家族企业提供管理方面的建议，有利于家族企业核心竞争力的提高。第一章 家族企业和核心竞争力的定义及现状1.1家族企

10、业的定义 商人们一般都要把自己所经营的商号传给自己的子女、亲属。子女、亲属们在得到祖传产业后要分家析产，但又不愿意歇业，于是便共同继承、共同经营先辈所经营的商业企业，共享盈利，共负亏损，从而形成了所谓的家庭营业集团或家族企业。 对“家族企业”一词人们并不陌生，但要对它下一个精确的定义却不是一件很容易的事。 下面我们援引有代表性的中外著名学者或教授对家族企业所下的定义，据此给出本文的定义。 美国著名企业史学家钱德勒认为：企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。

11、哈佛大学教授唐纳利的观点，家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。 台湾学者叶铝华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具有二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)公司家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。 刘小玄对家族企业的定义是，在家族制企业中，单个企业主占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权，承担着企业的主要风险。 综合上述国内外学者对家族企业的各种定

12、义，本文将家族企业定义为:企业的所有权被一个或几个家庭所有，家族成员直接或间接控制其经营权， 而且能将所有权或经营权合法传于后代的企业组织。因此，家族企业并不仅限于一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、以及表亲关系等在内共同经营的企业。1.2企业核心竞争力概念核心竞争力的概念在学术界没有一个标准的定义，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。现仅就具有代表性的中外著名学者或教授对家族企业所下的定义，据此给出本文的定义。1990 年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里哈默尔在其合著的公司核心竞争力一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织

13、内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。张维迎认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。舒化鲁教授认为核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。综合上述国内外学者对核心竞争力的各种定义，企业核心竞争力为:一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企

14、业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。1.3家族企业的发展现状 家族企业主要以中小企业占绝大多数但不乏少数大企业，大部分企业的所有权较单一，中小家族企业往往是一个家族拥有全部所有权。家长式的管理在欧美家族企业中逐渐消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬；而在我国家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。随着企业的发展，家族企业进一步社会化，家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 2008年全球500强企业排名榜中，有175家为家

15、族控制的企业。我们可以看到家族企业占GDP总数的比例：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67.25；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；中国香港，五个最大家族体现了26%的市价总值；韩国、马来西亚、印尼及新加坡，十大家族体现市价的1/4。现代企业制度最完备的美国，家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。 中国私营经济研究会2007年度家族企业调研结果显示:截至2007年5月30日，我国共有家族企业386万户，其中9.5%的企业同海外建立了合资关系，1.9%的企业已在海外投资办厂，投资平均值为103万美元，18.7%的企业自营出口产品14%；家族企业税后净

16、利润总额2753.57亿元,增幅高达47.02%；缴税2181.78亿元,员工人数669.49万人，出口总额924.85亿美元。 从上面的数据可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。 第二章 家族企业管理模式和核心竞争力分析2.1家族企业管理模式分析2.1.1家族企业管理模式成因分析 中国具有悠久的历史传统，传统文化博大精深，儒学是中华文化的主体。经过千百年的发展衍变，儒家文化已渗透到中国人的思想、生活行为之中，成为中华文化认同的基础。儒家文化作为一种以修身、齐家、治国、平天下为

17、己任的文化，是一种笼罩在“家”的氛围之下，以血缘为本的文化。因此，受儒家文化的影响，中国人尤其注重“家”，把家看作生活的中心。汪丁丁指出：“从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人行为核心是家的概念”；杨国枢进一步指出：“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。不仅如此，这种注重家的儒家文化的积淀在相当程度上、相当长时间内影响着中国现实企业组织的选择，使中国人自觉或不自觉地把家庭和家族运作模式引入到企业管理模式中。 众所周知，西方文化是一种契约文化即人与人的关系或者整个社会政治与经济活动是由法律确定的契约关系来维持的。那里的法律高于一切，法

18、律所确定那种公开的人际关系是人们可依赖的行为准则，它超越了相对封闭的血缘关系。所以，西方人做任何事都要靠合同。而东方人不太注重契约，而是更强调关系。因此，在我们这样一个典型的东方国家里，家庭、家族关系以及私人关系在许多社会活动中还起着重要的作用。它在经济领域里，表现为家族企业成为一种普遍的企业制度，而这些企业大部分实行家族化管理，以血缘关系来维系着企业的活动。2.2.2家族企业管理模式的特征 家族企业是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权和控制权高度统一是早期家族企业的主要形式。近年来，随着家族企业的规模化和国际化，家族企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留着浓厚的家族

19、或同族经营的色彩。总体而言，企业家族式经营管理模式具有一些共同的特点： 首先，两权重叠式的治理，企业所有权与经营权高度统一。在家族企业里，由于所有者对公司的控制权非常的看重，并不愿意将董事会的控制权交予其他人士，大多数家族企业主集所有权与经营权于一身，企业决策权、执行权和监督权均由家族内部成员所掌控。即使企业股票上市，家族仍然以多数股份牢牢控制上市公司。 次其，家长制的管理模式。许多家族企业的创业者凭借其吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神，过人的胆识以及良好的市场机会获得了成功，因此在企业中树立起了至高无上的决策权威。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出家长集权式领导作风。家长制管理的表现

20、之一是创业者往往运用一切可以运用的手段来树立主要管理者的权威。另一个表现就是大权独揽，事无巨细，事必躬亲。第三个表现就是人治。家长不是能力竞争或者民主选举的结果，而是一种家族生活的自然结局。家族不但是其创造者、所有者，而且是其经营者、管理者，家族及其利益往往就是企业的灵魂及目标。创业家长或家族家长往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管理制，并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。最后，经营权的内部传递。家族企业的特点之一就是企业的创立者希望企业能在家族中传递下去，主要表现为子承父业。因此，家族企业通常只会在家族范围内挑选接班人，不愿把企业的经营管理权交给外人。如浙江万向集团总

21、裁鲁冠球、红豆集团董事局主席周耀庭、横店集团董事长徐文荣都或明或暗的表示过要把他们的位置传给他们的儿子。2.2家族企业核心竞争力分析2.2.1家族企业核心竞争力影响因素 首先，市场因素。从市场类型看，市场竞争的激烈程度取决于市场属于完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断中的哪一种类型。在不同类型的市场中，市场势力赋予本企业在竞争中的优势(或劣势)地位，从而对企业竞争力产生直接影响。市场的发育程度也会对企业竞争力产生影响，相对于初期市场而言，成熟市场的企业间竞争会更规范。同时，在市场广度方面，国内市场竞争刺激企业进行大规模投资、改进生产技术、提高生产率，提升企业竞争力；随着国内和国际市场的融合，

22、市场需求规模不断扩大，国内市场竞争还可促进企业拓展国外市场，同时应对本土外资企业的竞争挑战。 其次，资源因素。资源是指企业拥有的或能够获得的，并被用来创造利润、实现企业生存和发展目标的各种要素及其关系的总称。一般来说，资源包含了资本资源、人力资源和技术资源三种资源。资本资源是影响企业竞争力的基础要素。由于市场竞争是不断变化的，企业应该主动进行资源的转化和升级。如果不积极地进行资源的转化和升级，会使资本资源的优势逐渐弱化，从而成为阻碍企业竞争力提高的限制条件。人力资源是企业竞争力得以形成的重要基础和载体，是企业成长与发展中具有能动性、最基本的资源，它不但能转移价值、而且能创造价值，是企业利润的主

23、要来源。同时，人力资源是可以无限开发的资源，它是形成企业竞争力的主要因素。技术资源是企业在生产过程中所具有的必备资源，是企业创新能力的基础，也是企业竞争力形成的重要因素。最后，能力因素。能力是企业在进行资源优化配置的过程中，完成某一任务或活动所具有的能量。能力不是资源的集合，而是企业内部所形成的资源之间的相互协调的复杂关系，它是企业在环境变化下自发性和能动性的体现，反映在企业通过整合资源的方式实现预期目标的活动之中。能力因素包括企业经营能力、创新能力、融资能力、国际市场拓展能力和企业社会能力等多个方面。2.2.2家族企业核心竞争力共性每一个家族企业都有不同的核心竞争力，但是作为家族企业它们之间

24、有着共同的相同之处，下面我们就以浙江万向和浙江广夏为例进行分析：浙江集团掌舵人是各类财富排行榜上的常客。在的带领下，自1969年创建以来，始终专注于汽车零部件产业，一步一个脚印，按照技术延续、工艺延续、市场延续的原则，从零件到部件到系统模块化供货。目前，其主导产品在国内市场的份额达到65%以上，该集团也成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业中惟一的汽车零部件制造企业。浙江集团是一家以建筑为主业兼营旅游、酒店、传媒的大型现代化企业团十分注重构建合理的分层治理结构，目前已形成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台。集团层面主要是实现控股公司的职能，进行战略投资及投资后的宏观监控和管理

25、；产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各自产业领域的资源；企业层面主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。从上面的数据可以看出，家族企业核心竞争力共性主要表现为：首先，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。其次，整合企业内、外部资源的能力。两家企业同过在各自企业经营的领域对内，外部资源的整合，使企业形成具有核心竞争力的经营体系。2.2.3家族企业核心竞争力与其它企业核心竞争力的区别国有企业和集体企业具有资

26、金雄厚、筹资容易、国家政策倾斜、具有一定垄断地位等竞争力优势。而家族企业则不具备这些竞争力优势，且由于家族企业具有企业所有权与经营权高度统一、家长制的管理、经营权的内部传递等特征，所以与国有企业和集体企业相比它的核心竞争力也有其自身的特性。首先，内部成本低，决策迅速。 家族企业的运作成本相对较低，家族企业管理模式不仅有利于前期降低生产成本(如减少工资、引入家族网络的融资)，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免了引入第三方监督造成成本过高的情况。同时，家族观念的约束，使信任度很容易就达到一定水平，所以监督成本也相对较低。家族企

27、业由于管理的高度集权，组织结构简单，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行，决定了它决策快速性。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。其次，传统信任机制。与现代市场经济要求相适应的诚信社会(文化)的建立是一个长期的过程。家族企业在用人上的最大问题，就是企业很难找到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理为纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。家族企业天然的信任机制，使企业员工能自觉服从家长(老板) 的权威、劳动积极性高，能够互相信赖，团结一致，甚至不计报酬，从而减少交易费用；能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。

28、这些功能和作用，恰好适应了现代企业诚信文化建设的发展要求。所以，在相当长的时间内，在信用文化成熟之前，家族企业仍然会有强大的竞争力。最后，艰苦奋斗的创业精神。家族企业中，利益的一致性和特有的亲情关系，员工会不计报酬地工作，可以在相当长的时间里忍受低工资，忍受创业过程中的很多辛苦，往往比非家族企业的员工要明显得多。台湾宏基创业时，七位创业伙伴为施振荣夫妇以及他们的五位好友。施振荣让妻子加入公司，是因为她有财务管理的专长，而公司草创之际，请不起管理财务的人，只有自己的妻子才可能任劳任怨，承担所有会计、出纳、总务，甚至要做清洁工。2.3 家族企业管理与核心竞争力关系分析 家族企业管理的科学有效性能够

29、提高企业的核心竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过家族企业和多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现家族企业的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。 提高管理水平有利于竞争力的提高。管理者是企业的第一生命，管理的好坏体现了一个企业的综合竞争能力，这已经成为许多业内人士的共识。对于企业而言，则反映了其管理、技术和企业文化的整体水平。加强管理，降低成本。家族企业成本的减少和降低主要在于以下两个方面：一是，家族企业的业务是由顾客需求确定

30、后确定的，因此整个家族企业的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的成本应降到最低限度。二是，通过对企业整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。成本的降低有利于企业在市场上有价格竞争优势。优秀的企业管理模式有利于整合企业资源，在企业管理中进行较好的同步协作。在企业业务链条中包括多个不同的企业，他们在行业中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在家族企业中，经营管理者被作为家族企业构建中的主体而存在。在家族企业竞争力中，经营管理者将承载家族企业组织者与协调者的功能，他们协调家族

31、企业网络中不同组织间的行为，挖掘家族企业潜力并实现集成优势。没有经营管理者的作用，家族企业竞争难以维系。企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有核心竞争力的企业能够较好地构建高效的家族企业，整合市场中的有利资源，同时在构建企业中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有核心竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的家族企业，并通过对家族企业的有效管理协同上下游企业实现资源优化。 第三章 完善家族企业管理制度，提升企业核心竞争力企业作为经济组织，以实现效益最大化为自身奋斗目标。从某种意义上来说，管理高于技术，这就是通常所说的“三分技术，七分管理”。企业效益状况与企业管理水平有着千丝万

32、缕的联系，效益显著的企业一定是管理出色的企业.如沃尔玛在企业内部管理上遵循“日落原则”，海尔在内部管理上遵循“日清日高”原则，都突出了工作紧迫感，强调今日事今日毕，异曲同工的管理之道造就了两个同样卓越的企业。反之，效益低下的企业一定是管理有着漏洞的企业，如在国内曾经辉煌一时的猴王集团、亚细亚集团，其流星般殒落的命运，向世人昭示了管理“黑洞”必然带来的惨重代价。因此，良好的企业管理制度是企业提升竞争力的必要条件。3.1完善企业组织结构家族管理企业在构建现代企业治理结构的过程中，必须实现财产所有权与法人财产权的相互分离，即企业所有者将其财产委托给代理人经营。家族企业未来发展模式就是建立现代企业组织

33、制度，引入董事会制度。由家族化管理向制度化、专业化管理转型，设立股东会、董事会、监事会及经理人形成其治理结构的基础。一些大的决策必须由董事会做出决定，董事会聘请总经理，总经理对董事会负责，然后企业相应地也建立监事会、工会等。3.2建立合理的用人制度一位家庭企业老板说：“即使我的企业在一夜之间全部没有了，但我把我人才留住，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚!”这句话讲的就是竞争的市场中，企业之间的竞争不是产品，也不是价格，而是人力资源的竞争。因此家族企业要想不断发展壮大必需要建立合理的用人制度。建立合理的用人制度,应从以下方面着手： 首先，唯才是举,重用有才干的“家族人”。企业变革并不意味着

34、把家族成员全盘否定，一般来说,“父子兵”、“家族人”的协作精神较好，企业经营过程中，往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。家族成员中也不乏贤能之辈，对此，企业主要打破家族成员和外来人员界限，重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使家族成员按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。 其次，充分授权，引进外来人才。真正的人才是企业发展不可缺少的跟本保证，外来人才往往在家族企业中难以被信任，为留住人才，需要企业主开阔胸襟，走出狭隘的思维老套，做到用人不疑，广纳贤才，同时企业主也应注意培养他们在企业中的威信，充分授权，这样既有利于外来人才发

35、挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。 最后，创造公平择优的选拔任用环境。良好的企业用人机制来源于企业的公平竞争。“先家族后企业”的僵化用人机制成了大多家族企业发展的绊脚石，家族内部人员的权力、人际斗争往往使优秀的外来人才得不到施展才能的舞台而最终选择离开。今天,家族企业用人机制的根本变革是在人才的使用上做到一视同仁，外来人员与家族外成员不仅在薪酬方面实现平等，而且在接受挑战性的工作和提升机会方面一样平等。要做到这一点必须取消家族观念界限，在人才的选用、培训、考核、激励等方面建立科学合理的相关机制，做到人才使用公正、公开、公平。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质

36、上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻练和成长，也只有在平等的机制下才能脱颖而出并发挥自己的作用。3.3明晰产权家族企业的产权高度集中，原始主体界定不清。家族企业在创业初期，基本上没有对家族成员的产权进行界定，导致企业内部产权不清晰，特别是出现由谁继承的时候，问题就比较严重。企业的活力在很大程度上来源于企业良好的产权关系，家族化管理企业产权结构一元化，即产权都是属于某个家族的，企业自然人财产和企业财产合一难以解决家族血缘干预问题，无法适应生产经营迅速扩展的要求。产权制度是企业制度的要件，对当事人来说更是一种激励杠杆。产权不清，即所有权模糊，意味着工作目标不明，工作动力欠缺。家族企业

37、初创时期大多产权不清，做大以后产权分割就成为一大难题，不少家庭企业因此纠纷不断、结下怨仇、对簿公堂甚至分崩离析。所以，家庭企业只有克服血缘、亲缘和地缘障碍，明晰产权归属，才有可能实现家族企业的规范化运行和社会化经营。以集团为例，1993年2月企业进行了股份制改造，成为我国最早股份制改造的家族企业之一。从此，企业彻底进入现代化管理阶段，改制的核心是经济机制的转变和企业制度的创新。集团按照现代企业制度的要求建立投资主体多元化的股份改制，完善法人治理结构，规范公司化运作，使企业真正成为自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的独立的法人实体和市场竞争主体。海王集团改制成功，成为中国首批建立现代企业制度

38、的家族企业之一。目前，集团拥有两个国家级企业技术中心，四个现代化大型生产制造基地，两个现代化医药商业物流配送中心、五百多家零售连锁店，以及广泛而雄厚的营销资源，形成了覆盖全国市场并向国际市场延伸的营销网络，综合实力不仅在民营企业中，而且在中国医药产业界位居前列。2003年的销售额超过35亿元人民币，总资产规模已突破70亿元人民币。集团在管理上的成功主要有两点：一是明晰了产权：二是建立股份制企业。3.4企业文化建设企业文化是企业生存和发展的灵魂，家族企业要实现长久的发展，根本之道是从深层面进行文化建设。说到底家族企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘，亲缘观念，建立适应现现代企业制度

39、的业缘，事缘的理念。为此，建立现代企业文化要进行以下工作：首先，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。家族企业长期发展中形成的家文化使“情”易逾越“理”。企业经营者从情出发努力建立员工间亲密无间的关系，这本无可厚非，但很多家族企业在对待家族成员和非家族成员上采取了双重标准，使家族企业文化呈现出双重价值系统的混合。如果对非家族成员和家族成员在管理原则、薪酬制度等方面不能一视同仁的话，将会导致家族文化和企业文化的冲突，导致企业效率降低并最终影响到家族企业的生存和发展。

40、要克服这种消极影响，领导者要亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调独具个性和前瞻性的管理意识，通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。 其次，提升家族企业核心人员的综合素质。家族企业核心人员不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。在企业文化建设中，企业核心人员要起到表率作用，用自己正直的言行、坦诚的态度、平易近人的谦虚作风影响企业员工，同时也不断提升自身的管理才能、决策水平、创新精神、技术业务能力等，缔造出家族企业优秀的、高品位的文化。 再次，寻求“社会文化”

41、与“家族文化”的完美结合。“社会文化”要求经营者具有开放的人才观，对各类人才引得进、用得上、留得住，为他们创造良好的发展与升迁空间，鼓励他们成为有用之才。对此，部分家族成员可能产生排外情绪，打击、压抑外来人才，这样做的结果只能是令其丧失工作积极性甚至迫使人才外流。因此，家族企业的管理者必须突破亲属与感情障碍，要求家族成员尊重和善待外来人才，以企业大局为一切出发点。另一方面,为传承“家族文化”，可以及早培养下代接班人，把子女送往名校接受高等教育或在相关公司实践学习经营管理，待其日渐成熟后，参与到本企业的管理中来。同时，要求企业所有人员不断培训和学习，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业

42、绩共同成长，形成企业自身独特的企业文化。最后，企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设工作的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念化为职工的自觉行为，必须有长期“作战”的准备。在其发展壮大的29个春秋里就创造了这样一种优秀的企业文化：质朴如泥土。这种质朴的特质是与生俱来的。自从1978年9月28日，的创业元老们在一片荒滩上开工建房时，这种质朴就已经深深地植根于格兰仕的企业文化中了，非但没有随着时间的推移而淡化消逝，反而枝繁叶茂、发扬光大起来。因此，企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。结 论家族企业

43、是一种既特殊又普遍的经济组织，仅仅把家族企业看作落伍、保守的作坊式企业，不免有些失之偏颇。香港巨商李嘉诚资本的核心仍然是家族控股，但李氏家族也取得了巨大的成功。当然他的成功，绝不是因为家族制的管理，恰恰相反，正是他跳出家族框框形成的现代公司制，才使李氏家族企业能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。由此可见，家族企业与现代企业管理并不矛盾。家族企业的主要问题就在于传统的管理制度与现代企业管理制度相冲突，解决不了这个问题，会导致企业走向灭亡。通常情况，家族企业随着企业规模的不断扩大，企业主的权力也更加集中，在企业缺乏有效的监管机制情况下，企业内部缺乏民主气氛，使企业决策风险增大，很

44、难做到企业的决策科学化、理智化，从而企业的竞争力下降。相反，如果家族企业吸收了现代化的管理模式，就相对容易取得成功。家族企业要想长期屹立于经济之林，除保留和传承家族企业长期形成的优良传统外，还必须借鉴现代化的管理模式和手段，不断适应外部环境的变化，推动企业发展战略、经营策略的转变，使其成为具有持续竞争力的优秀企业。致 谢 在论文即将完成之际，在此我要感谢所有对我论文提供指导和帮助的人，特别是要感谢我的论文指导老师张璇，在这半年时间内给予我指导与帮助，多次提供了宝贵的指导意见，使本文的写作能顺利完成，在此表示最诚挚的感谢! 感谢我的父母，养育之恩，无以为报，你们永远健康快乐是我最大的心愿! 感谢

45、我的室友们，从不同的地方来到这个陌生的城市里，是你们陪我走过了这四年的求学历程，是你们和我共同维系着彼此之间兄弟般的感情，维系着寝室那份家的融洽! 最后，感谢曾经教育和帮助过我的所有老师。衷心地感谢为评阅本论文而付出宝贵时间和辛勤劳动的专家和教授们!参考文献：1周锡冰.家企之路解读卓越家族企业的8大经营理念M，北京：地震出版社，20042曾庆学. 对家族企业的认识需要校正N，武汉：湖北日报, 20063朱晓辉,凌文辁 .论家族企业文化再造J，北京：商业时代杂志社,20044李强. 家族企业传承模式管理M，北京：经济管理出版社，20065储小平. 家族企业成长与社会资本融合M，北京：中国经济出版

46、社 20046蔡而迅. 论民营企业的人力资源管理之核心J，长沙：企业家天地杂志社，2006 7范爱军. 台湾经济研究M，济南：济南出版社，20078杨梅英. 知识经济与管理创新M，北京：经济管理出版社，20059马阳. 知识经济与企业创新M，北京：中国科学技术出版社，2006 10葛新权. 知识经济与可持续发展M，北京：社会科学文献出版社，200311姚贤涛，王连娟.中国家族企业现状、问题与对策M，广州：企业管理出版社,200612申望，李秋燕. 成功企业的企业文化M，北京：中国华侨出版社，200213周三多. 管理学M，北京：高等教育出版社，200014张厚义. 中国私营经济发展报告R，北京：社会科学文献出版社，200615 Bernard.Msnsgement Succession Issues in Family BusinessR，Cornell University Family Enterprise Resesrch Report，2005