施工图设计管理程序.docx

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1、施工图设计管理程序施工图设计管理程序 施工图设计管理程序设计管理部施工图设计准备相关部门集团规划设计部操作要点*1、设计管理部负责编制施工图阶段设计任务书、设计指导书、设计工作计划；联系设计单位并签订设计合同。2、工程管理部提供结构、水、电、暖等专业设计要求。3、物业公司提供安防及智能化设计要求。4、设计管理部负责各专业意见的汇集整理。5、项目管理部提供图审办批准的详勘报告。*设计单位须完成建筑、结构、设备、室外总体等专业的条件图。*参与图纸审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。* 项目管理部负责扩初文件的报批报建工作。*1、设计管理部负责与设计单位建立例会及

2、备忘制度。2、设计管理部负责跟进设计单位按合同进度提交设计文件。*1、设计单位须提供全套白图供审查。2、设计管理部确认设计深度。3、参与图纸审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。*设计管理部将各方审查意见汇总后与设计单位协商落实审查意见。存档记录设计任务书/设计指导书设计合同各专业设计要求详勘报告实施方案交底施工图条件图设计管理设计管理部牵头组织审查确认施工图条件图施工图条件图审图意见初步设计报建文本扩初报建例会记要备忘纪要施工图设计管理设计管理部组织审查确认施工图初稿施工图审图意见施工图整改出图全套施工图蓝图备案*向总部归档文件包括全套施工图电子文件及施工图

3、审查意见。*1、项目管理部负责施工图报建工作、设计管理部配合。2、设计管理部负责督促设计单位逐条答复图审办审查意见并附上相关的设计变更及新版图纸目录。*1、项目管理部组织施工单位、监理公司读图并安排时间进行图纸交底。设计管理部协同设计单位参加交底会议。2、由施工单位整理交底记录，并交设计单位、监理公司、设计管理部签字认可。设计变更蓝图图纸目录施工图设计文件审查批准书施工图报建配合施工图纸交底配合交底纪要设计管理部对工程、成本交底施工配合销售培训销售资料编制*1、设计管理部负责设计变更的审批工作。2、项目管理部负责联系设计单位的现场配合事宜。3、设计管理部负责对营销策划部进行设计内容的培训和销售

4、资料中有关设计内容的整理。1 目的 符合国家、地方相关的规范、法则，确保本公司各项目施工图设计的进度、质量与成1 本处于受控状态，满足公司整体计划要求。 2 适用范围 本程序适用于本公司所有项目的施工图设计管理。 3 职责 3.1 设计总监负责对项目的施工图设计进行统一组织与协调。 3.2 设计管理部负责直接监督施工图设计的编制进程与组织成果质量的评定。 3.3 营销策划部依据市场调研成果和客户意见反馈，提出施工图设计要求，审核施工图设计任务书。 3.4 成本管理部负责施工图设计阶段各项成本控制目标、经济指标的提出与审算。 3.5 项目管理部负责图纸的报批。 3.6 工程管理部负责审查施工工艺

5、、工序、材料物理性能的可行性。 3.7 项目管理部负责组织监理公司、施工单位审查图纸，并组织施工图交底。 4 工作程序 4.1 详见工作流程图。 5 控制要点 5.1 设计管理部负责编制施工图阶段设计任务书、设计指导书、设计工作计划；联系设计单位并签订设计合同。 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 工程管理部提供结构、水、电、暖等专业设计要求。 物业公司提供安防及智能化设计要求。 设计管理部负责各专业意见的汇集整理。 项目管理部提供图审办批准的详勘报告。 设计单位须完成建筑、结构、设备、室外总体等专业的条件图。 参与施工图条件图审查的部门有设计管理部、工程管理部、项

6、目管理部、成本管理部、物业公司等。 项目管理部负责扩初文件的报批报建工作。 设计管理部负责与设计单位建立例会及备忘制度。 5.10 设计管理部负责跟进设计单位按合同进度提交设计文件。 5.11 设计单位须提供全套白图供审查。 5.12 设计管理部确认设计深度。 5.13 参与施工图初稿审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。 5.14 设计管理部将各方审查意见汇总后与设计单位协商落实审查意见。 5.15 向总部归档文件包括全套施工图电子文件及施工图审查意见。 5.16 项目管理部负责施工图报建工作、设计管理部配合。 5.17 设计管理部负责督促设计单位逐条答复图

7、审办审查意见并附上相关的设计变更及新版图纸目录。 5.18 项目管理部组织施工单位、监理公司读图并安排时间进行图纸交底。设计管理部协2 同设计单位参加交底会议。 5.19 由施工单位整理交底记录，并交设计单位、监理公司、设计管理部签字认可。 5.20 设计管理部负责设计变更的审批工作。 5.21 项目管理部负责联系设计单位的现场配合事宜。 5.22 设计管理部负责对营销策划部进行设计内容的培训和销售资料中有关设计内容的整理。 6 存档记录 6.1 WHVK/QP/PRC003-F01设计工作联系单 6.2 设计任务书/设计指导书 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 设计合同

8、 各专业设计要求 详勘报告 施工图条件图审图意见 例会记要 备忘纪要 施工图审图意见 6.10 全套施工图蓝图 6.11 设计变更 6.12 施工图设计文件审查批准书 6.13 各方签字的交底纪要 3 设计工作联系单 编号：WHVK/QP/PRC003-F01 版本：B 序号： 收文单位 项目名称 序号 内容 发文日期 要求回复时间 武汉市A房地产有限公司 经办人 附件 审核 批准 房地产开发项目设计管理 一、 目的及意义： 随着房地产市场降温，让房地产企业的日子也越来越难过了。大浪淘沙，终究这个行业要在竞争中重新洗牌，留下来的企业必然是在经营、管理上优秀的企业。 房地产开发中的设计管理从前期

9、土地获取中对于意向地块的规划研究分析，设计过程的管理，到施工中的技术配合和效果控制等，基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，不能不引起从业者的高度重视，甚至决定了一个项目的成败。 建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。 二、 程序及内容 众所皆知，设计是房地产企业的核心之一，尤其是由以往的资源竞

10、争转向能力竞争的未来房地产市场，设计管理能力显得尤为重要。设计重要，理由很简单，一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为公司带来的收入，另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出，二者相减也就决定了公司产品开发的成败。那么怎样才能以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品？结合在多年的经验，认为关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节 1、 设计任务书编制 设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提

11、供的客户建议、开发部门提供的*征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于*规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样

12、或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点： 时间紧张。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。 人力资源紧张。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。

13、 忽视。在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。 积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。 2、设计过程控制 设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑： 关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟

14、定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。 日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。 过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。 3、设计成果评审 设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产

15、企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点： 评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。 参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求

16、或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。 参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。 评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。 4、设计变更控制 设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种： 公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角

17、度要求进行变更等。 营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。 施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。 设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。 减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔

18、者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。 严格控制设计变更的发生。设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作。 另外，设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为可靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套服务质量高。建议房地产企业根据自身资源情况选

19、择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。 二、 方法及技巧 1、 设计院的选择 2、 设计合同签订 3、 任务书的编制 设计任务要求这么重要，我们就不能草率地编写，我们以概念规划的设计任务要求为例来说明它的组成极其来源：规划指标要求；产品配比要求；规划原则；规划成果要求；设计进度要求。 由上述组成的来源可以看出，编写任务要求之前要有很多功课要做，诸如规划研究；参与到市场调研与策划直至形成产品定位报告；参与到成本测算，在施工图设计任务要求中还可能需要确定限额设计的限值；编制总体设计计划等等。只有做足了这些工作，才能形成合理有效的设计任务要求。业主设计师在判断设计成果

20、时，应该站在产品定位的角度，或者说是站在客户的角度，根据设定客户的好恶来判断。所以说好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到策划、测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。 4、 设计条件提供 5、 设计计划管理 设计管理中的进度管理 首先，设计成果的完成的时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。 总体设计计划绝不是各专业设计计划的简单叠加，要形成相应的时间穿插，这样做不仅仅是为了满足缩减时间的需要

21、，更重要的是，要让各专业设计形成有机的结合，下面通过几个事件相关性的例子来说明：在进行概念性规划设计的汇报这个节点前，要产生建筑单体方案单位，还要产生景观方案设计单位。在汇报时刻，将这两家单位引入，形成与规划设计单位的“冲突”，因为每个设计单位关注点不一样，比如建筑方案设计单位更关注单体本身的形态，而景观设计单位更关注单体以外的空间，让他们在听取规划汇报时刻，都联系自己的设计部分，更能发现规划中的问题所在。景观设计中的方案、初步设计的时间节点一定要与小区管网综合的方案、专业管线的施工图的设计节点发生联系，一定不能做完一个再做下一个，因为在室外可能存在大量的构筑物，比如雕塑、院墙等，很可能与某个

22、管线的井发生冲突，实际上相当于两个设计并行发展，增加会审的环节。 其次，编制的进度计划应尽量详尽，而且具有可操作性，并且要对应对于各个阶段有设计成果的要求，下面截取某项目景观方案设计中的“深化景观方案设计”阶段为例。深化调整甲方确认的景观方案设计,提供供甲方初步选择的意向立面,景观彩图资料）；景观方案汇报；公司内外部对方案进行评审并反馈意见；根据反馈意见调整景观方案；根据综合管网意见调整景观方案；景观方案确认 6、 设计阶段控制 7、 成果内审会审 8、 变更审查认定 三、 风险及控制 1、 产品定位 房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。

23、而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨，在此基础上形成项目的整体方向。 2、 *审批 房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，日照分析、环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通及*相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。 沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通，与设计公司沟通，与*部门的沟通。尤其与*部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。 在方案

24、设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。 3、 领导决策 4、 设计实力 5、 设计技术 设计管理中的技术管

25、理 在设计管理的管理工作中，是以技术为前提的，在通过流程把过程规范的同时，具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。通常的技术管理工作分为以下几类：技术研究：比如前期的规划研究，就是要求业主设计师根据地块的规划条件及策划的相关要求，根据当地的规划管理规定进行规划的实际摆位，得出产品形态等初步结论，指导后面的设计单位委托。任务要求的编写：通过设计语言将产品定位表达成为任务书，同时要结合规范、成本等其他的要求。技术方案对比：比如结构部分基础选型的工作、公建建筑中中央空调选型工作等，这都是要组织设计单位进行技术分析，在多方案中对比成本、时间等综合要素来得出方案选型结论。设计文件的审核：这是充斥在设计管理

26、工作中的各个角落，方案过程文件的交流、汇报的听取、图纸的审核等等。 6、 设计质量 7、 设计周期 在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。 8、 设计分包 设计管理中的资源管理 作为设

27、计管理中的最大资源就是所聘请的设计顾问公司，但在实际的委托中，往往不是一家，而是一个顾问团队，按照专业及阶段的不同，一般会有如下组成：规划方案设计单位；建筑方案设计单位；建筑施工图设计单位；景观方案设计单位；景观施工图设计单位；小区管网综合设计单位；室内装修设计单位。 一般还不止于此，一个工程完成下来，所涉及到单位也不会少于10家。 首先，在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，或者说我们的委托原则是什么。 一般情况下会兼顾以下几个原则：擅长原则：比如在产品定位中，根据市场的接受程度等原因，要求项目的建筑风格是南加州风格，可能映入我们眼帘的就会是W+Y这样的设计单位，因为这个设计单位所擅长的

28、就是这样的风格，比如广州的星河湾，武汉的南国明珠等项目。成本原则：这里说的是设计费用的成本控制，一般在大型房地产企业，会根据项目的定位，确定总的设计费用，比如说确定75元/m2，那设计委托就要围绕这个限额进行，可能会此消彼长。而且在同等条件下，肯定是选择价格低的设计单位。磨和原则：尽量选择以往配合过的设计单位，这样他们的沟通成本会降低，比如在笔者操作的一个项目中就是聘请了GBBN与北京墨臣分别担当建筑外檐与规划、户型的设计，而他们正是在万科西山庭院项目的设计组合。技术优先原则：我们在委托施工图设计单位时，经常会遇到这样的情况，技术好的设计单位配合度差，而服务好的设计单位技术又不行，那我们怎么权

29、衡二者呢，配合问题可以通过沟通、协调、管理来促进，而技术问题的改进不是一朝一夕能促进的，而由于技术的偏差，很可能对项目造成无可挽回的损失，因此我们以技术作为更重要的选择条件。 其次，在确定了设计顾问团队以后，我们如何对这么多的单位进行管理，除了通过合同、任务要求之外，更多的工作是在各单位之间的协调、沟通工作，并利用他们自身的技术优势形成“冲突”，来解决问题。一般来说，一家设计单位只对委托范围内的环节比较关心，比如单体建筑方案设计单位对结构的可实施性和成本可能不会特别关心，至少不如施工图设计单位关心，那么我们就要在相应的节点来引入施工图设计单位，来与方案单位产生“冲突”，把后期可能遇到技术问题提

30、前解决，这是我们通过借助资源来管理资源的一种方式。通过这些节点的穿插，让每一个顾问单位在进行委托范围工作的同时，也参与了对其他顾问单位的技术管理。 9、 管理经验 再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。 设计管理在房地产开发中不仅是必要的，而且是重要的环节。好的设计管理要靠流程、制度去保障，以过硬的专业技术为基础。由于篇幅所限，笔者只是从设计管理大的分类下摘取点滴的例证予以说明，希望能够引起从业者的高度重视，不仅仅设计管理看作是“催图”，认识到里面技术和管理的含量，更深一步将技术和管理相结合，在实际工作中摸索出一套适合自身企业的设计管理方法。