差距之警句汇总.docx

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1、差距之警句汇总差距之警句 P146 有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。 论商业底线 P3  经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的只有遵循，而不是创造。 P16-17  在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论：  第一个结论，如果远景核心价值观、战略目标与业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展将是不可能的。  第二个结论，如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。  第三个结论，如果不集中力量在核心业务上形成

2、比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘的危机。  第四个结论，如果核心业务不能从三维获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。  第五个结论，如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。  第六个结论，如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。 P54  一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或应对挑战。 P56  在你压力最大的时候，同时也是自我升华的时候，这种时候，任

3、何回避无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线。 P101  市场竞争从本质上讲是游戏规则制定权的竞争，对市场领导者地位的争夺说白了就是创造属于自己的、并且得到消费者认可的游戏规则。 P131  对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认同才能使员工真正承担起内在的责任。 P156  如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力而构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至*

4、支持上的优势，都一钱不值。 P232  在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的巨无霸，是因为消费趋势在不断的变化，愈是巨无霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。 P 233-234  战略规划的底线是核心竞争力，这就使你的竞争优势是基于能力而不完全是外在资源。  领导、团队与沟通管理的底线是变革，这就使你的组织是基于未来而不完全是现在。  绩效管理的底线是战略实施，这就使你的激励是基于战略而不完全是战术。  品牌与营销

5、的底线是价值链，这就使你的竞争是基于为客户创造价值而不是一味的打击对手。  业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一于公司整体而不完全是一盘散沙。  企业文化的底线是核心价值观，这就使你的企业文化是基于造就一个伟大的企业，而不是对个人的神化。 论领导 P3 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 P3  员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力强迫员工付出。 P6  那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点，第一是特别强调个人忠诚，特别是重要

6、职位上的人对老板的忠诚，第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。 P8  人就是人，任何一个人无论有多大成就，都是一个具有太多局限性的人，人永远不可能成为神。 P84  问题的关键并不在于是不是“听话”，一个公司在凝聚人的问题上，我觉得关键在于用什么来凝聚。 P93  领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，而且还要去构筑一个发挥人的才能的平台与凝聚人心的文化。 论持续 P3  没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵

7、从的结果。 P12  从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务线重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？ P15  进入一个新的产业是转型还是赚钱？这是企业持续发展的根本点所在。 P33  我们不能将命运寄托在某个人身上，我们宁愿牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，这样我们才能获得制度化之上的持续。 P87  眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。 P93  就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而

8、将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。这也许就是摩托罗拉的员工相信摩托罗拉会再次站起来的理由。 P95  持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。 P171  为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。 P100  行业增长因素，你需要清楚地懂得，如果你的增长只是行业增长的平均数，是靠“趋势”赚到的钱，那么，这种趋势所带来的销售量增长与你的持续能力之间没有什么太大的关系。 P

9、100  如果我们对那些在市场上持续了几十年的公司作一个长周期的对比研究，会发现这些公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与支撑能力。 P101  经营企业的本质问题在于回答如何才能做到持续地发展？企业家经营企业最根本的问题在于回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？ P104  集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越对手。根据消费趋势和技术趋势决定你未来的重点是哪一类客户，为此要做哪一类产品，从而将比较优势转化为持续优势。 P118  一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过

10、企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。 P133  持续的两大要点：  持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能适应消费者的变化。  持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。  目前中国公司面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依

11、靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。 论高科技产业发展逻辑 P108  高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深重的时候，意味着一切又将重新开始，机会终将垂青有准备的人。 P12  在我看来，所有的高科技公司基本上都处于一种商业逻辑的压力之下：功能主导的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为消费者主导的分权化解决方案。 论消费品业发展逻辑 P133  我对消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性的把握能力懂得如何平衡竞争与垄断。 P145  我们发现在谈企

12、业的竞争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果，第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的结果。 P148  消费业百年大树的年轮仍旧由土地下的“根”与相互依赖的“林”写就。 论服务逻辑 P210  服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，在于技术或产品并不等于用户价值。用户往往发现，所有最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能输出。高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。 P210  服务创造竞争优势

13、的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。 P207  为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。 P231  当习惯小费的外国人到中国来，一定不会夸我们的“免费”制度好。因为他们知道，如果实行小费制度，他能够花同样的钱得到更好的服务，或者说，为了更好的服务，他宁愿多花钱，可你剥夺了他花钱的权利。 论价格战 P179  “降价是对

14、消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而可能是对消费者的恶意。 P180  当一个产业中企业的竞争没有太大的差异时，消费者被迫在价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。 P181  如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。 P185  为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，他们对别的精细化正规

15、战法大多不熟悉。 P186  一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。 论市场政治家 P213  我们要警惕那些通过“领悟国情”而获得的优势，不管是市场优势，还是地位优势，都是比较竞争优势，是暂时的优势，也是不可以再次复制的经验。 P226  用今天的标准来要求过去的行为是不公平的，但反过来讲，如果永远延用过去的标准，将其美化为真理，成为“一句顶一万句”的语录，那却是历史的悲剧。所以我想说，一代人自有一代人的历史使命和时代局限性！ P227  水温正在提高

16、，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键是要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。 P228 什么是市场政治家？以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。 P228  我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场牵引型的机会主义者”。他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，他们同时还是“政治家”。他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用*这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。 P229  当W TO

17、的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。 P19 目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？我把它归结为“以老 板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发 展之间的矛盾，或者说中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛 盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、盈利模式和战略体系获 得持续增长之间的矛盾。 论理念 P4  这个世界外在的

18、东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。 P12  远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。  人是非常特殊的东西，表面上大家的看法都是一致的，但做的时候就会发现每个人实际上都是在按自己的想法去做，你内心对它怎么理解你就会怎么做。 P43  我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。 P59  在任

19、何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式。  所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 P60  所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。 P84  问题的关键并不在于是不是“听话”，一个公司在凝聚人的问题上，我觉得关键在于

20、用什么来凝聚。 P93  管理高速发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源是什么？ P104  一切成功的起点和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企业目标产生内在承诺的机制和氛围，是企业应对危机最重要的基础。 P130  将企业的文化理念当成“竞争的工具”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。 P12  远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 P18  战略解决的就是大家思想一致

21、、步调一致的问题。大家思想与步调的一致会减少企业的运营成本，所以做战略对企业来讲是投资小、见效极大的行为。 P18  人是非常特殊的东西，表面上大家的看法都是一致的，但做的时候就会发现每个人实际上都是在按自己的想法去做，你内心对它怎么理解你就会怎么做。 论企业家 P8  大多数成功了的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就是寻求外在力量来装扮自己的软弱，用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 P21  中国企业的战略是“总裁战略”总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”总裁的命令就是管理。 

22、 企业家只有懂“只做什么”或“不做什么”，才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力。 P23  超越“老板战略”的关键是放下成功者的架子，重新认识基本的商业逻辑，懂得做人与做企业其实都是一样的，才会真正懂得人的能力是有限的，只能有所不为才能有所为，这就像医生一样，所有包治百病的都是江湖骗子，所有高明的医生都是在某一个专业领域具有高明之处。  为什么在中国相当一部分企业家的营销思想中，包含着深深的“传销情结”只不过是用大众媒介代替了“讲课”。  如果我们致力于建立一个在制度基础上的规范化管理的企业，那么一个重要的任务就是提防那些智力和

23、信心都过人，而又野心勃勃的英雄企业家。 P31  因为企业家成就了企业，这一企业的员工在内心深处有一种报恩的负疚感，于是在企业家破坏制度的时候原谅他们，结果导致他们有了再次干坏事的机会。 P32  如果一个企业家总是在破坏自己订出的规则，那么企业的员工也是有责任的，换句话说，企业家的善变特征与员工的散漫与无原则是相应而生的。 P33  如果我们致力于建立一个在制度基础上的规范化管理的企业，那么一个重要的任务就是提防那些智力和信心都过人，而又野心勃勃的英雄企业家。 P34  对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个

24、人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。  目前中国公司面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。  企业持续发展的一个隐患，就是企业家自命不凡的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的“神”。 P33  如果我们致力于建立一个在制度基础上的规范化管理的企业，那么一个重要的任务就是提防那些智力和信心都过人，而又野心勃勃的英雄企业家。 P34  对那些身居要职的企业家来说，最困

25、难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。 论比较竞争优势 P14  在我们衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，有两个标准：宏观标准和微观标准，在宏观上，是对业务的清理，即你的业务方向是不是集中在核心业务，是不是在竞争地位高的安全区。在微观上，是对竞争的判断，即从产品、区域和客户三个维度去判断你是否拥有优势。 P14  核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的要素。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。 P14  如果你不理解并且不好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。 P14 ɧ

26、48; 如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。 P15  做竞争优势不是一锅端，要有选择地做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把精力集中在某些点上，就会比别人强。 P96  我们必须承认，所有行业的竞争基本上都是一些巨头之间夺取霸权的游戏，而霸权游戏的核心是对游戏规则制定权的争夺，所以任何挑战在战略上首先是对既定游戏规则的挑战。 P208  在早期的竞争优势来源中，大部分是从效率方面，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势的，即便是所谓的人际关

27、系管理，也主要是从效率出发的“胡萝卜”；  近1 0多年来的竞争优势则主要通过价值创造，也就是通过战略选择与改善内部组织能力的方法获得竞争优势。 论核心竞争力 P15  一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。 P16-17  当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点： 第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。 第二，核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产。 第三，核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。 P47  核心竞争力是组织内部集体学习能力，它在企业内体现为

28、两点： 1.预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”。 2.实施能力，表现为组织性的使用资源或技术的学习能力或应用 能力。  对外也体现为两点： 1.能够为客户创造价值。 2.这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵。 P81-82  所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，当任何对手面对这种模式时都会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，那么惟一的出路就是转型开辟另一个战场。 P83  所谓的核心技术或品牌并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把

29、握获得新的核心竞争力。 P177  我们应当清醒地认识到，持续优势的根本源泉在于企业内部，在于你对未来远景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与未来产业趋势的适应能力。 P178  分析核心竞争力时将公司远景与核心价值观作为起点，是因为核心竞争力这一概念实际上是针对S B U过分强调利润从而丧失战略远见而提出的，目的在于通过核心竞争力的功能发挥突破S B U的利润导向。 P81-82  所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，当任何对手面对这种模式时都会发现，如果发动

30、进攻除了失败还是失败，那么惟一的出路就是转型开辟另一个战场。 P83  所谓的核心技术或品牌并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。 P186  应当记住一个基本的道理，当你和其他企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上的竞争。 论执行 P24  为什么中国企业的“执行能力”普遍偏低？结论是企业家的个人水平偏高，而流程能力企业组织化制度化的能力太低。  中国历史上从来没有真正独立于官僚体系的组织，所以只有适用于官僚体系的权术，而没有适用于独立组

31、织的管理。 P27  流程是惟一能够将战略转化为行动的渠道，或者说，要将“说的”转化为“做的”，惟一的出路就是在“说的”与“做的”之间建立一个实施流程。 P28  不要指望咨询公司为你提出什么执行秘方，执行是一套独立的制度系统。 论传统文化与权谋 P29  管理是一种把握事物运行规律的技术，而权术是把握人际关系的技巧。管理无疑需要某种权术来增加综合和协调能力，但权术却会将企业运行变成个人利益的游戏。 P29  管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。 P34  一个人的过时与否并不是看他懂多少，而在于他是

32、否过于看重和留恋拥有的权力那是过时的力量。 P121  当终极目的成为工具的时候，造成的危害是组织成员缺乏职业原则意识，是内部组织运营很难建立起对事不对人的程序文化。 P121  中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国形成一个大产业。 P125  近两百年的历史证明所谓的“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一个层面上，商业经营并不需要过多的雄才大略，注意发挥企业家功能与企业制度与文化功能之间的平衡，是企业能够持续发展之“道”。 P95  我反复强调过一个基本的结论，任何试图在中国

33、传统的农业文化中寻求企业精神的努力都将是徒劳的，不管这种努力可以给你带来多少暂时的“权谋利益”。 P230  为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业，输给了“迂笨”的西方企业家，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不是喜欢通过坚守做事“逻辑”而获得的胜利。 论职业化 P29-30  首先是利益，然后是原则，然后才是个人，这是企业在持续化过程中的一个基本原理。  如果一个企业家总是在破坏自己订出的规则，那么企业的员工也是有责任的，企业家的善变特征与员工的散漫与无原则是相应而生的。 P24  有时候职业经理人之所以不干偷税漏

34、税之类的坏事，并不完全是因为道德的高尚或者法律的惩罚，而是有品牌名声的制约。 P32  如果一个企业家总是在破坏自己订出的规则，那么企业的员工也是有责任的，换句话说，企业家的善变特征与员工的散漫与无原则是相应而生的。 论家族企业 P90  家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败”由于企业是自己的，所以领导人即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的决策，把大好河山葬送。 论多元化 P50  多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。 P14

35、3  中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场上分一份。 P191  几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。 P191  为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？基本的原因在于，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。 P200-201  多元化公司在战略层面有着自己独特的制度与组织结构安排，比如超业务的战略，控制型远景，强调组织学习能力的核心竞争力等等。 P200-201 ɧ

36、48; 多元化在战略层面上，至少有如下几点： 第一，多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。 第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。 第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务多而不乱。 第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。 论专业化 P207  所谓专业，就在于某一个领域做精做透，最后做强，但这里存在着一个悖论：

37、做精做透可以大大地提高效率，可也容易陷入过分强调技术的“产品主导”陷阱中。 P209  专业化的企业要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源转向看不见的服务资源，企业之间的竞争差别也将从资源性的capacity转向企业内在的core competence。  专业化道路的成功经验可以总结为下面四点： 第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的能力，避免日本公司那种“只埋头拉车，不抬头看路”情形的出现。 第二，必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不

38、仅包括对未来的把握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任 和创新。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能够获得再 生的能力。 第四，将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造 更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被对手模仿或超过。 P232  很笨的剌猬之所以能够战胜狐狸，并不完全因为剌猬专心于一种能力的培养，还在于它发展出的能力是在正确的方向上。