基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建.doc

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1、基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建2011-12-24 来源：全球性的金融危机使得在我国作为战略性行业的钢铁业面临着前所未有的冲击和挑战，中国钢铁企业正经历着最艰难的时刻。据中国钢铁工业协会发布的数据显示，2008年11月，中国钢铁企业71家大中型钢厂亏损额达到127.7亿元，其中，亏损企业达到48家，亏损面扩大至67.7。因此，我国钢铁企业要走上“做大、做精、做强”的企业发展之路，平稳渡过危机，必须吸收和借鉴先进的管理思想和方法，推进管理创新，全面提升企业综合管理水平。会计管理作为企业管理的一个重要组成部分，也应适应新的形势和发展要求，探索科学的会计管理体系。笔者以价值链管理为理念，结合我

2、国钢铁企业会计管理现状，从一个新的视角构建钢铁企业会计管理体系。价值链会计管理体系是以一定的会计目标为中心、以强大的信息技术为支撑，由会计业务流程、会计组织、会计内部控制制度等要素所组成的集合体（如图1所示）。其中，会计业务流程是业务流、信息流和资金流的统一，涉及到人和事的安排；人的安排属于组织的范畴；要保障会计业务流程与会计组织的正常运转，又必须建立和完善相应的内部控制。因此要建立基于价值链的会计管理体系，关键在于要以会计目标为起点，运用价值链理论再造基础管理平台。一、钢铁企业会计管理现状（一）“纵向一体化”的会计管理模式钢铁企业的财务管理主要实行二级管理、三级核算，厂矿财务管理自成体系，集

3、团公司对厂矿实施业务指导和监督。在这种核算体系下，专业计划和财务计划只重视本专业职能，使专业管理与财务管理相互脱节，各项生产经营活动缺乏合力，不能体现出经济效益的中心地位。而且，钢铁企业现行的核算流程一般要通过各分厂分别核算、公司财务部调整、统计、汇总等诸多过程，同时，一些原始数据在业务部门录入之后，会计部门还要重复录入一次，这种顺序化的会计处理方式导致会计信息滞后，难以满足决策层进行决策和业务部门评价与监控业务事项的实际需要。会计人员的工作则停留在日常的结算和核算业务上，不能体现会计管理的核心作用，属于“核算型”和“纵向一体化”的会计管理模式。（二）直线职能型组织模式决定的金字塔型会计组织模

4、式会计组织是企业组织机构中的重要组成部分，一般而言，何种类型的企业组织结构就对应何种类型的会计组织结构。钢铁行业一般采取集权和分权相结合的直线职能型组织模式，与这种组织结构特点相对应，钢铁企业现行的会计组织结构具有以下特点：一是集团公司设置“财务部”，财务部作为一个独立的职能部门，接受集团公司的财务副总经理的垂直领导，对下属单位财务部门进行对口管理，财务部在其职权范围内有权直接向下级财务部门下达命令和指示。二是二级厂和二级子公司设置“财务科”，同时接受本级领导和集团公司财务部的双重管理，财务科也是独立的职能部门，按照传统的职能分工对本企业的财务工作进行管理。三是会计组织分工和岗位设计，按照企业

5、规模和管理的需要，钢铁企业不但设置专门的会计部门，还在会计部门内进行分组，对特殊的会计业务采取分工协作的方式提高效率。岗位设置方面，由于现在的钢铁企业一般已实行会计电算化，按照会计电算化工作规范规定，会计电算化后的岗位设置分为基本会计岗位和电算化会计岗位。在这种会计组织模式下，会计人员分工过细，不仅加大了企业管理成本，降低了组织运行效率，而且使会计人员职责范围的设定过于狭窄，导致员工容易重视局部利益而忽视整体利益。此外，下级单位的财务部门接受双重领导，也不利于企业决策的执行。（三）旧的管理体制下内部会计控制存在的风险目前，钢铁企业财务管理大多实行多级管理和核算的管理体制，会计人员在行政上隶属于

6、各生产厂矿管理，这在一定程度上影响了会计核算的客观、公正，存在会计信息失真风险；同时，二级管理的财务管理模式导致公司财务部与所属各单位财务部门的搭接存在断档，不能及时发现存在问题，造成管理缺位。由于财务管理体制不健全，没有建立起科学的内部会计控制体系，二级单位在各自的成本、利润、资金运行体系下相对独立，银行账号分散在各单位和各部门，资金难以集中使用和控制，很容易形成投资、融资决策风险和大额资金收付风险。二、钢铁企业会计管理体系构建的核心思想（一）会计目标会计的总目标与企业目标应是一致的，即企业价值增值最大化。从其具体目标来看，主要体现在两个方面：一是要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策

7、能力；二是要从价值链企业联盟的整体价值管理活动（如价值链的成本控制活动、物流控制活动等）出发，提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则，在联盟企业有关业务发生时，提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息，以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的要求，从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的水平和价值。该目标的实现应从会计业务流程的重组、会计组织的重构和内部控制模式的创新三个方面开展工作。（二）会计业务流程重组在构建基于价值链的会计管理体系中，会计业务流程是结合现代技术手段，服务于企业内外部决策，以企业价值提高为目标，反映企

8、业价值运动的途径。基于价值链理念的业务流程重组使得会计业务流程必须突破传统会计理论和观念的束缚，进行彻底的再造。适应信息时代会计职能和目标的变化，会计业务流程的设计必须满足财务会计、成本管理和信息管理的需要。（三）会计组织重构会计业务流程的再造必然会引起会计组织的变革，一方面建立与会计业务流程相匹配的“二元型”会计组织，重新定义会计组织的职能、职权和职责；另一方面适应会计职能与目标的改变，对会计人员的技能、观念提出新的要求。（四）内部控制体系创新在价值链会计管理框架中，内部控制制度是与会计业务流程、会计组织结构等相配套的。钢铁企业随着所依存的内、外部环境的变化，内部控制不可能再因循守旧，固守原

9、有的控制理念，而必须重新制定与价值链会计管理相配套的内部控制体系。三、基于价值链的我国钢铁企业会计管理体系构建（一）钢铁企业传统会计流程改造的有效手段财务业务一体化模式ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障，使得财务与业务的协同成为可能，由此产生了企业改造传统会计流程的有效手段财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化，是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合，当一项经济业务发生时，由相关部门的一名员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库中；同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证，自动或经财会人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第

10、二个部门或任何其他人员再次录入。在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路，并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组，具体如下：（1）业务事件发生，各管理信息子系统录入业务事件数据，并将其存储到全局数据库（即数据仓库）中。（2）系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程，识别业务事件（含一般业务事件、会计事件和信息事件），为落实经营管理责任，对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核，并编制记账凭证，将其存入到数据库中。（3）根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。（4）当信息使用者需要某项信息时，可以随时由信息使用者通

11、过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。（5）系统从数据库中提取需要的业务事件数据，并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。（6）自动生成各种账簿供财产清查所用，并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表，提供给相关会计信息使用者。（二）基于流程的扁平化会计组织结构构建钢铁企业会计业务流程重组后，原来那种按职能划分工作岗位的组织结构模式也已不再适用，其会计组织的重构将从目前的金字塔型结构转变为面向流程的和基于客户的扁平化组织结构。会计组织模式的优化应满足以下要求：一是在会计组织单元上，从专业职能部门转向职能式流程小组；二是在会计组织结构上，由金字塔型转向扁平型；三是在会计人员角色上，由

12、从事专门任务的专业人员转向处理多元工作的多面手；四是在会计管理范围上，从单一企业内部管理转向战略管理。根据面向流程的组织结构设计要求，笔者以业务流程为中心重新设计钢铁企业会计部门的组织结构。会计部门下设AIS系统服务中心和会计服务中心：（1）会计信息系统（AIS系统）服务中心，设置数据录入、数据审核、系统维护小组。其中，数据录入小组只要配置一至两个录入人员负责一些原始数据的录入即可，因为数据的录入工作已前移至各业务部门的管理信息子系统中，由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据，存放于共享数据库中，会计信息系统可以直接到数据库中实时获取数据，因此，会计部门的数据录入工作也大大减少，只需

13、负责一些来自于没有联网部门和外单位的原始数据的录入工作；数据审核小组主要负责原始数据真实性的审核工作；系统维护小组主要负责电算化会计信息系统的开发与维护，小组成员熟练软件开发知识，并具备一定的财务和管理知识。（2）会计服务中心。由于新的会计业务流程已不再对诸如工资、固定资产等项目分开核算，所以也不需要按此设置专门的岗位，只设置会计流程小组即可。而且，业务流程重组后，大部分会计实务处理已经由计算机自动进行，小组中会计人员不再停留在传统的会计核算层次上，而应向会计信息处理分析上转移。（三）以风险防范为导向的内部会计控制体系创新风险贯穿于企业生产经营的整个过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决

14、策机制是企业可持续发展的重要保证。价值链会计管理体系的内部控制是组织控制、制度控制和信息技术控制的综合，这三者相辅相成，具有三维立体性。（1）组织控制。组织控制主要包括企业组织结构设计、岗位设置、人员安排。前述已对钢铁企业会计组织结构做了详细阐述，这里主要强调在内部控制中流程工作小组的设计要点：其一，明确流程工作小组是组织的基本单元，对流程工作小组执行作业或流程的风险进行评估，找出关键控制点并据以设计内部控制；其二，堵塞各流程工作小组间工作连续性的漏洞，并将相关信息反馈给流程设计人员，以对流程进行修订，尽量减少流程间接口；其三，按照职能部门向流程工作小组提供服务的方式、手段来设计内部控制的关键

15、点。（2）制度控制。控制制度指通过制定一系列的规则规章来规范人员的行为，是约束机制与激励机制的集合体。通过对钢铁企业财务活动的全过程分析，结合历史经验教训及其生产经营实际，钢铁企业所面临的财务风险主要有：投融资风险、实物资产风险、资金风险、采购风险、销售风险、生产经营风险、组织机构风险，每项风险都有其控制关键点。其风险控制关键环节应从管理体制、制度保障、预防控制、稽核监督、预警反馈、绩效考核六个方面进行分析：第一，建立集中一贯制管理体制，提供防范风险的制度保证；第二，建立和完善内部会计控制制度体系和工作标准体系，针对各风险环节和关键控制点，结合企业的实际情况，建立和制定预算与定额管理控制制度、

16、货币资金控制制度、采购付款控制制度等内部控制制度。结合岗位设置情况，建立全员岗位责任制，制定出纳、审核等各核算岗位和各管理岗位的岗位工作标准；第三，建立集中型的预算管理体系，对物、产、供、销等其它控制对象和企业生产经营活动实施集中型的全面预算管理；第四，建立“四位一体”检查评估体系，“四位一体”检查评估体系是由内部会计稽查和会计达标升级检查、监事会、审计监督、纪检监察相结合的一种稽查制度；第五，建立财务预警机制，具体包括财务状况、资金使用以及费用控制的预警机制；第六，建立绩效考核和责任追究制度。（3）信息技术控制。信息技术是新的内部控制模式不可忽视的组成部分。由于业务流程和会计流程都已实现信息

17、化，内部控制的实现也必须依靠信息技术的支持。在实践中，信息技术在满足业务流程和会计流程需要的同时，还应该满足内部控制的以下要求：一是明细岗位责任，实行权限等级控制。二是强化作业流程的过程控制。将业务处理规则嵌套于程序中，以实现系统对作业流程的过程控制，并减少人为的影响因素，减少人员的误操作和舞弊风险。三是加强会计电子文档管理。如磁性介质必须及时进行备份，并做好防磁和防止计算机病毒侵袭的工作，会计电算化系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理，并制定相应的管理制度，所有财务档案均应做好防火、防潮、防尘、防盗等工作，并定期盘点整理。四是加强网络环境的管理与维护。战略价值链要求企业

18、既要保证战略伙伴间能方便地共享某些信息资源，又要保证企业商业秘密的安全，所以对会计信息系统网络环境进行管理与维护的重要性日益突出。基于价值链的会计管理是一个全新的研究领域，国内外在这一领域的研究尚处于起步阶段，而且其实施在一定程度上会受到企业内外部主客观条件的限制，要在实践中加以应用还有待深入的研究。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和不断完善、科学技术的进步与生产技术水平的提高，可以尝试在企业信息化程度和管理水平较高的钢铁企业中实施价值链会计管理，再随着科技和经济等外部环境的发展与改善，逐步推广开来。京都名师论文中心成立于2000年，是中国最顶级的论文工作平台，致力于为全国各类客户提供论文指导、发表论文服务，以提供高品质毕业论文服务为己任，是全国唯一一家依托北京各大高校学术资源、设置在北京大学校内的论文发表服务机构。一直以来，京都名师论文网致力于对高品质会计毕业论文、会计专业毕业论文的传承与传播，对中国高品质原创论文事业的推动，已得到社会各界的广泛认可和赞誉。参考文献：1张瑞君：网络环境下的会计实时控制，中国人民大学出版社2004年版。2m海林：价值链内部控制体系研究，财政部财政科学研究所博士论文2005年。3程新生：企业会计组织研究，中国财政经济出版社2002年版。