华润银行的发展战略.doc

《华润银行的发展战略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润银行的发展战略.doc（49页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、华润银行的发展战略第三章华润银行战略环境分析3. 1华润银行发展历程华润集团是由国务院国资委直接监管，“华润”的前身是1938年在香港成立的联和行，1948年更名为华润公司。在解放前有着重大任务和使命。华润一直是党在香港隐蔽战线的重要机构。特别在地采购和运送军需物资和接送爱国民主人士完成革命任务作出重大贡献。著名的有：三大战役、策反海a号起义等重要任务。华润集团总部设在香港，目前已发展为关系国计民生的53家国有重点骨干企业之一。目前下设7大战略业务单元（SBU)、17家一级利润中心，有1，200多家实体企业。各拥有6家上市在香港和内地公司，其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份

2、股，员工30余万人。2010年名列财富世界500强第346位，央企综合财务指标排名第5自2005年起被国资委连续评为A级中央企业。珠海市商业银行是华润银行的前身。珠海市商业银行于1996年12月28日在珠海经济特区正式成立。经过十年的经营，最终资不抵债。从2001年历经8年的谈判与协商，珠海市政府与相关股东商议后，决定为了挽救这频临破产的银行，决定将珠海商业银行以股权转让的形式进行重组，2009年4月，世界500强企业华润股份有限公司与珠海市商业银行重组成功，华润股份成为珠海商行第一大控股股东。2011年3月，珠银监会正式批准珠海商业银行为“华润银行”。重组之后的华润银行转变经营模式和增长方式

3、，强化风险管理，并开拓自己特色的经营模式，用灵活的机制抢占市场机遇，各项经营和风控指标均达到历史最好水平。截止2012年末，珠海华润银行总资产达到1030亿元，各项业务均有较快增长。目前，拥有三家异地分行，正积极筹建三家分行。3. 2华润银行外部一般环境分析目前由于华润银行成立时间短短2年，列入“省内及区域”银行统计范畴，所以前5年内先打好珠海市市场基础同时全面铺开广东省区域内的发展。3. 2. 1珠海市金融市场环境分析珠海市有22家商业银行，其中包括五大国有银行和17股份制银行、外资银行。在整个存贷款市场份额内，五大行占比超六成五以上。在网点布局方面，华润银行据农商行与工行的网点之后。珠海金

4、融市场竞争激烈，各家银行根据其特长打造其优势业务，如：广东发展银行一发卡量达14万张，拥有7-8%的市场份额，连续四年入选全球银行500强，个人信用卡业务佼佼者，在珠海市场树立明确的领导优势；深圳发展银行一美国新桥投资集团成为深发展最大战略投资者后，围绕供应链融资建立品牌和差异化优势，客是户群体主要中小企业，目前拥有珠海3%-4%的市场份额；光大银行一是的“阳光服务”在珠海成为其为新的品牌亮点，2009年收益能力和产品丰富性为中资银行中名列第一；珠海市场份额2%-3%;珠海农商银行一珠海营业网点最多的金融机构，运用灵活的服务手段积极发展中小企业务，在07年推出业务以来，两年内累计中小企业贷款户

5、数达1738户，贷款余额达40亿，拥有6-7%的市场份额。东亚银行一致力成为本土化的外资银行，以优秀服务水平在珠海市场巩固地位。3. 2. 2广东省金融市场环境分析华润银行踏出珠海市场进入广东、深圳市场将会是一条充满挑战的路而必需走的路。在广东有两类竞争对手为华润银行带来重大启示：一是以广东、深圳为这种从其他城市成立并向外根据地的股份制商业银行，包括深发行、广发行、招商行；二如北京银行、宁波银行从其他城市成立并扩张到广东的城市商业银行，截止2008年年未，在广东省整个金融市场份额上，国有银行存款接近在40000亿元，股份制银行存款近1500亿元。是特别领头羊招商银行一总部在深圳，在深圳市场的地

6、位相当稳固，为中国第一家由企业法人持股的股份制商业银行业务覆盖广泛：珠三角、长三角、环渤海等，除了 52家国内分行外，还开设了纽约分行和伦敦代表处，2002年在上海证券交易所上市；2006年在香港上市，2009年并购永隆银行（香港），把握跨境业务机会；深圳发展银行一总部在深圳，在经济发达城市设立了 18家分行；包商银行一总部在包头，为内蒙古首家股份制商业银行继设立宁波分行后，2009年5月成立深圳分行，凭借其“微型企业贷款专家”的价值定位；杭州银行一成立于1996年，总部设在杭州，2007年开始跨境发展，分别在舟山、上海、北京开设分行，2008年11月成立深圳分行，重点覆盖小企业，以深圳作为踏

7、进珠三角市场的门户。如下图3.1所示：3. 2. 3政治、经济环境分析零售业务面临的环境：全球经济危机之后影响中国银行业的几大趋势（归因于股市的疲软），（归因于房地产市场的调整）政府正试图支持房地产市场（对有实际需求的购房者），降低基准按揭贷款利率，第一套房，购房面积在90M2以下的，首付比例从30%降低到20%,贷款期限从20年延长到30年。中小企业业务面临的环境：中小企业受信用危机影响最大，但融资需求仍然较强，大型银行（特别是四大商业银行）在中小企业贷款上可能会相对保守一些，政府加大力度支持中小企业融资，银监会对中小企业贷款最低增长的需求，人行对中小企业产品的指导意见。公司银行业务面临的环

8、境：私企需求将趋缓，出口衰退及不断下滑的房地产市场，但机会在于部分有政府支持对行业及项目的支持，政府推行扩张性货币政策，鼓励银行在四万亿经济刺激计划中为重大项目提供贷款支持。投资银行业务面临的环境：由于股市遭遇熊市，IPO、并购和证券经纪业务都在缩水短期内政府在放宽对中国资本市场的管制上将更加谨慎，加紧对衍生产品的监督体系。3. 3行业分析中国银行业的发展历经了多个时期：2000年代以前（过去）是政策性银行，大型银行缺乏损益及相关问责的观念，导致大量不良贷款，城商行在不同城市进行合并与重组并建立起城市商业银行，其中许多机构的资产负债表较弱，含有大量因为历史因素留下的不良贷款。21世纪初（现在）

9、国家“利率保护”下的商业化，政策性银行经过成功重组和“商业化”国家监管“利率”，保障大型政策性银行能够获得丰厚的利润率，为自身转型提供资金，城商行呈现两极化发展趋势，多家城商行成功上市，实力较弱的城商行被吞并或结束经营，外商战略投资者积极与中大型城商行合作。未来会向差异化的竞争性业务模式转变，大型银行有选择地寻求“海外收购”或合作机会。侧重于“规模化”经营，力争在利率受保护的环境下，实现利润最大化，尽管中国银监会十分鼓励，但比较少差异化经营和创新举措城商行在规模和网络方面不如大型银行，需要找出并建立“可持续发展的利基领域“，以维持生存。中国银监会鼓励国内银行建立具有差异化的业务模式，为潜在的下

10、一步市场开放做好准备。中国城商行的未来发展面临五大关键挑战城商行未来面临的竞争会日趋激烈。据城市商业银行信息化年度报报导，（截至2011年末）：资产规模1000亿元以上的城商业行有5家；资产规模500亿元与1000亿元的有6家；资产规模在200亿元到500亿元之间的有25家；资产规模在100亿元到200亿元之间的有35家；资产规模在100亿元以下的有90家。其中，最大一家城市商业银行资产规模仅为2500亿元；最小一家资产规模仅为9亿元。由此可见，我国的城市商业银行绝大部分资产规模都在200亿元以下，其中，又有近8成资产规模在100亿元以下。中小银行大多是由城市商业银行占据。数据表明：总体规模较

11、小、市场细分不够、历史包楸沉重。华润银行尚初成立不久阶段，位属城市商业银行序列。根据有关数据表明，全国内共有城商行150家，经营网点上万个，遍及全国各省、自冶区、直辖市。城商行银行从业人员共计20万，生产总额约20000亿元，占全国银行业金融机构总资产的8%，占全国股份制商业银行总资产的30%。城市商业银行，在我国已成为一个具有数量和规模较为重要的银行群体，同时对比四大国有股份制商业银行、邮政储蓄银行和13家股份制商业银，我国目前银行业的格局是4:1:15: 135。随着我国加入W T 0的逐渐深入，外资银行对整个金融格局有一定冲击，特别是在广东省地区，在金融、保险和证券业业务领域的竞争压力更

12、显突出。伴随着社会经济转型步伐和世界金融环境变化，经过十几年的不断发展，城市商业银行已经逐渐发展成熟，更是出现了 “上海银行”这种挤身于全球银行500强行列的优秀银行。尽管其发展程度良赛不齐，且城市商业银行历史遗留问题未得到根本解决，但有国家通过各种手段，包括：股份制改革、转变经营模式、经济结构性、调整公司治理不完善等消化历史上的不良资产，降低不良贷款率，进而优化自有资产，脱去沉重包衹，与市场众多国有银行与外资银行抢占市场，分得一杯羹。但是纵观城市商业银行的现有处境并不理想和稳定，特别定位在于服务本地经济，特别是服务于中小企业，与国有银行竟争特别显劣势，加上外资银行先进的管理机制，作为中小型银

13、行的华润银行可谓处境堪忧。中国目前正处经济的高速增长期，四大国有银行及股份制银行瞄准高价值客户，新竞争者进入现有市场，政策进一步开放市场；利率自由化并购、收购产品和市场机会的快速演变：产品数目和种类产品创新能力，新的市场机会，金融市场正向货币政策变化、利率市场化、监管政策调整和完善等方向发展，特别是由于华润银行成立在一个开放、竞争、多样化的珠海沿海城市，各种金融体系和竞争规则的变化一定会引发市场竞争环境日趋激烈。华润银行要想占据重要就要下定决心创新金融产品，创造合适自己发展的经营模式。借鉴成功的商业银行的经验，“走出去”，打破地域限制将触角和发展伸向各地区。如下图3. 2所示：3. 4华润银行

14、内部条件分析华润银行成立后，要实施战略转型，先从现实环境和未来发展分析入手，在此用SWOT分析方法来研究华润银行优势、劣势、竞争、威胁，通过综合分析和评价华润银行的商业环境和战略能力，以自身独有资源的有效配置和核心能力为基础，发挥自身能力，促进核心竞争力的形成，并以此作为未来发展的依托。珠海市商业银行在华润入股前的起点与其它城商行相比规模较小，金额庞大的历史遗留不良贷款，风险管理能力较弱。狭窄的业务范围和非常基本的产品供应，珠海分行、深圳分行、中山分行，其中珠海分行有有网点1总部+4家直属支行+10家管理支行，51个营业网点。深圳分行有两家网点，中山分行只有一个网点。没网上银行业务）正上线（银

15、行甚至还没有网站），基本的电话银行，ATM机数量非常有限（每个网点大约1到2台），没有其它渠道。珠海商行目前主要以中小企业为主要客户，大部分客户的存、贷余额较低，与华润银行的关系不够稳固，存在客户流失的风险，2009年底华润银行VIP客户占总客户数比例，零售客户196户，公司客户85户；2009年底华润银行贷款平均授信额公司客户4.5亿元，个人客户0.3亿元.华润银行零售客户分布大部分为低额存款，账户数963,626，存款余额280亿人民币94%可能大部分为睡眠账户。华润银行公司业务分布以中小规模的短期抵押贷款为主，2009年底公司客户授信总额24亿元。珠海商行的市场和销售资源有限，华润银行仅

16、有153名员工从事营销和销售活动，占总员工数的?21%专职资源更为有限,总行仅有7名客户经理，分支行仅有11名业务发展专员与信贷风险管理的角色分工不明确，68名授信专员，受到的市场和销售技能培训极为有限，没有专职的市场营销资源，缺乏市场信息收集和沟通职能。珠海商行的零售客户基础比较薄弱，制定针对公司业务的客户保留计划是明智之举，华润银行在珠海的网点份额?9%，大于其存款和贷款份额，与业内公认的案例，如招商银行相比，华润银行的网点还存在大量改进机会。华润银行已经建立了基本的组织结构但存临城商行普遍存在的决策瓶颈问题，总分支行之间、不同部门之间的角色和决策职责重叠，少数高管人员做出重大审批决定，缺

17、乏结构性的放权机制，分行和总行部门之间的目标、优先级衔接不紧，分行和总行管理部门设定的关键绩效指标不同或者不清晰，缺乏明确的客户归属划分和客户管理机制，某些重要职能没有正式确立（如产品开发、市场营销)。3. 5华润银行SWOT分析3.5.1华润银行的劣势缺乏业务方向和战略性思维也是华润银行需要克服的一大挑战，组织职责不清、rr系统落后、风险管理薄弱，缺乏业务方向和战略性思维。(1)华润银行目前总体规模较小华润银行目前主要以中小企业为主要客户，零售客户基础比较薄弱，大部分客户的存、贷余额较低，与华润银行的关系不够稳固，存在客户流失的风险，同中国的大多数银行一样，华润银行的现有业务主要以公司客户为

18、支撑（70%),华润银行的公司客户群主要侧重于中小型企业和政府类机构中小企占总贷款额约95%，中间业务约91%，存款额约87%。截止2009年年末，授信客户总数1357户，其中公司客户460户，个人客户897户。华润银行需要更好地理解客户需求，深化客户关系由于重组的不确定性，有流失“最优质”企业客户的风险，迫切需要制定以挽留“高质量”客户为重心的计划。如下图3. 3所示：华润银行的前十大对公存款客户大部分为政府机构；珠海市财政局综合规划科珠海市财政局、中级人民法院珠海市斗门区财政国库支付中心、珠海市金湾区财政局等合计7亿。大部分公司VIP客户的存款余额均低于100万，平均更低至24万。(2)信

19、息技术落后华润银行n系统目前不足以支持基本产品和业务的运营：没有强大科技支持信贷审批作业；产品交易及记帐准确性与关联性不强；不能配合多元化营销渠道的发展；集中运营处理中没有影像工作流支持；可靠的财务数据及预算管理不能实现，特别在资金转移定价方面不能及时核算；没能支持多维度绩效管理等。短期看风险有限，但是信息技术落后制约了产品开发和对客户的服务水平，以前由于珠海城商行时期资金实力不强、技术基础薄弱等原因，对科技投入不够，信息技术相对于其他商业银行来讲显得落后。先进的信息技术是商业银行有效实施经营管理策略的保障，重大的系统提升措施的开展（例如网上银行、核心银行系统（CBS)架构的建设）需要华润银行

20、强有力的投入。(3)华润银行品牌不明确，并在珠海以外地区缺乏认知度，制约了业务的发展华润银行在本地市场虽然为人所熟悉，但却缺乏清晰的定位和品牌，根据客户经理的问卷调查，有72%的参与调查者均认为中小企营销方面最严峻的挑战是他们不清楚我行的业务方向和目标客户群。在珠海以外地区的认知度也非常有限，有碍部分跨区业务的发展，珠海以外的地区很多人都没听过珠商行，很多银行对你们发的承兑都不认可，对于客户生意跟国内其他地方有很多生意往来，这造成很大的不便。(4)金融产品单一，金融服务单一华润银行未能满足客户对部分较基础产品的需求，近年来客户因此选择其他银行，导致客户流失。主要表现：业务品种单一。主要以传统的

21、贷款拉升存款，因应业务或客户需求而加入开发、创新的职能，导致银行在部分领域（如产品开发等）相对弱势，如专业理财、金融咨询服务、贸易融资、协同、租赁、保险代理、代客理财等没有开发产品，特别在中间业务产品创新上是失缺的。金融服务不够人性化。一直以传统的银行作法与客户之间进行沟通方式，客户经理己经不会根据客户的不同需求实行个性化服务，不会实施开放式经营和“一站式服务的模式可以借鉴金融超市的做法。营销策略没有针对化原则。在营销策略和业务品种上不是因地制宜，没有自己核心的品牌。在市场调研时没有充分中间业务进行了解和进行分析，幵发的产品没有创新和不可复制性，不适应市场环境和竞争所需。(5)风险管控能力较低

22、华润银行缺乏信贷风险管理专家（?10),前、中、后台职能缺乏明确的职责分工(有时销售/客户职责和风险管理职责划分不清晰），提升信贷风险管控方面成为能力12提升的一大重要领域。(6)组织和文化仍有改善空间职能分散：在职能的划分上较为零散，部门分头执行相似的职能；在组织架构中缺少总体的规划与分类；没有专业分工：部分部门同时承担前、中、后台多项业务，缺乏内部防火墙的功能，单一部门同时涵盖了多项业务的职能，分工不清晰；未能彰显职能：部分部门责权利不完全匹配，部门定位模糊不清；现有的体薪酬水平偏低，留不住优秀人才，相较于其它国内银行的人力投资偏低，2009果说年，单位员工平均人力成本（人民币8万元，四大

23、行平均：16，上市城商行平均:25。人才不足，中层人员短缺，待遇偏低与过去重组的形象造成人才管理上的恶性循环。3. 5. 2华润银行的优势(1)华润银行依托珠海政府，大力发展本土经济政府大力发展珠海市成为珠三角的重要据点国务院把珠海明确定位成“珠江口西岸核心城市”，两年内投资约3000亿人民币，珠海横琴成为继上海浦东和天津滨海后第三个国家级新区，珠海航空产业园发展迅速并成为国家级产业园。基础建设落实兴建，如：港珠澳大桥与珠三角各城市紧密连接，形成高效交通网络便捷的交通网络有助带动房地产发展同时惠及周边产业，如：水泥、建材、钢铁等。中字门商业区和珠澳跨境工业区成为经济发展的亮点，落实种种便利于进

24、出口的措施，如：珠澳24小时通关、专用口岸、入区即退税等，吸引各中小企业在珠海安家落户，如：物流、服务外包、展览展销、中转贸易等重点发展教育培训和研发设计：提高城市核心竞争力澳门大学横琴新校区奠基，打造科研创新平台。以上为华润银行带来发展机会，在批发/中小企银行业务重点服务拥有实际业务和扩张需求的中小企业，以巩固中小企业客户基础打造多渠道发展模式，加强对中小企业的覆盖，如：中小企业中心、企业网银和电话银行等提供各类存贷款和贸易融资服务；零售银行业务为大众客户提供全面的银行产品，如：存款、房贷、个人贷款、信用卡等打造非传统渠道，提高接触客户的机会，如：电话中心、网上银行，集合华润信托的优势，为高

25、端客户提供全面的理财服务，如：基金、证券投资等。珠海经济发展是华润银行发展的依托，随着经济环境的变化和建设需要，许多有价值的客户不断进入珠海，为珠海金融的发展和华润银行的业务拓展提供了良好的基础。13(2)华润银行有强大的股东背景华润集团，华润集团建立了广泛的业务运营网络华润银行控股股东是华润集团有限公司（“华润集团”），“华润集团”是中国内地和香港最成功的多元化控股集团之一。在过去的七十年里，华润集团己建立起六大主营业务，包括零售、电力、地产、医药、水泥、和燃气业务。其中，除医药以外的五大主营业务已经在香港上市；其中最大的三块业务（零售、地产、电力）已是恒生指数成分股。在主营业务日趋成熟、成

26、功上市后，集团本身的角色将逐渐改变以创造更大的价值为实现华润集团控股公司的可持续发展，华润集团明确将金融业务作为未来新的核心支柱产业。2009年，华润集团正式建立了全新的业务部门并赋予其双重战略使命：将华润金融打造成主要的金融服务平台通过该平台，实现华润集团不同产业实体的协同效应华润集团宋林董事长明确指出“未来的华润集团就是华润金融”。华润银行由华润集团控股75. 33%,是华润金融的核心和支点。华润银行与集团战略单元之间有丰富的潜在协同机会三个主要的协同效应来源：消费者基础、供应链合作伙伴、渠道/分销。包括：万家、恰宝、三九、置地、燃气、水泥、电力。消费者/客户基础有售客流量：?400万/天

27、，华南地区会员：?18万等。如下图3. 4所示(3)重组后华润银行有一张“干净的资产负债表”资本充足率高，但规模与其它类似银行相比依然较小随着华润金融资本注入，重组后的华润银行目前满足所有的银监会要求未来的战略和业务重点必须考虑华润银行的资本及资源限制，华润银行的快速发展需要制定新的资本金注入计划。如下表3-1所示：3. 5. 3机会从四个维度进行分析中国银行业的市场机会重点在于这四个维度能带给华润银行什么启示：(1)地域市场机会：善用集团资源建立政府和监管机构关系，推动迅速地域扩张监管机构关于省外分行的批准，以勸海银行为例，是近年来省外扩张最迅猛的银行过去3年内每年都进入2-3个新的省外城市

28、，异地扩张得到了政府官员和前人行行长的支持。广东和珠海市场有着极具吸引力的市场机遇，华润银行应把握时机建立品牌，并打好本土市场的基础，未来向广东以外的省份扩张需要考虑华润集团的网络和银行业务规模潜力（北京、上海、江苏、浙江、山东、四川、河北、重庆等）。(2)零售客户需求：客户需求随收入增长、消费习惯变迁为银行带来新机遇，方便的网点网络和非传统渠道对客户尤其重要，华润银行的潜在突破点为：“超市银行”；与万家合作“综合客户奖励计划”：实现银行、商户和客户的“三赢”预付卡、消费信贷：新的业务增长点。(3)公司客户需求：客户对银行的主要需求是精简的流程、产品多样性、高素质的客户经理、便捷的网上银行。华

29、润银行的潜在突破点为：打造行业聚焦销售团队、以供应链融资方案作为产品亮点并进行销售、为中小企业提供卓越客户体验的电子银行服务。(4)竞争对手的成功经验和不足处给使华润银行从中提炼出适合自己发展的机会零售：以光大和招行作借鉴目标，华润银行潜在差异化优势是改革珠海网点分布和发展非传统渠道如“店中店”。公司：以深发和包商作借鉴目标，华润银行潜在差异化优势是精耕集团6大产业专长和重点发展中小企业业务。3. 5. 4威胁(1)银监会对银行对外扩张的限制(2)目前n系统只有基本功能，欠缺很多渠道及管理分析功能，核心银行系统不能支持经营管理需要，亟待替换主要原因是功能不全、系统架构/数据结构落后、及维护存在

30、风险功能不全，欠缺重要的模块客户数据分散，没有统一整合的客户信息档案(CIF)，财会分析功能薄弱，总帐系统仅能记帐，无法产生财务分析报表欠缺重要信贷管理功能，没有额度管理系统及押品管理系统，交易稽核轨迹不全系统架构落后非参数化设计，产品应用系统开发周期长，数据结构存在问题，很多信息无法收集，系统欠缺连结维护存在风险，外包系统开发商已被购并，熟悉系统的技术人员不多，后续维护存在不确定性。(3)四大国有银行实力较强，市场份额较大四大国有银行及股份制银行睡准高价值客户，高质量的公司客户和富有的个人大部份在国有四大银行。一般实力雄厚、管理先进、服务意识超前的大银行，它们利用优良的服务和现代化工具与省内

31、银行、保险、证券公司争夺优质客户。四大国有商业银行占据了市场的大部分份额，这就使得银行的营销活动缺乏动力。优质的独资企业、合资企业和大中型企业集团对银行提出高素质和高效的服务。在竞争机制和竞争规则的环境下，一定是优胜劣汰。(4)相对其他金融机构，华润银行的人才和业务骨干较少。四大银行和外资行拥有好的工作环境和待遇，特别是招商行、工行、上海浦东发展银行，原珠海商业银行的员工纷纷跳槽前往，原因众多。所以华润银行要发展就要求员工精通外语、熟练掌握计算机技能、熟悉金融业务、拥有众多客户关系的业务骨干等，于是，对优秀人才和业务骨干的争夺不可避免的出现了。第四章华润银行的发展战略框架4. 1华润银行使命华

32、润银行的使命：通过“以客为尊”，“持续创新”，“专业专长”的理念，为客户提供便捷、灵活、贴心的全面金融服务，为华润集团及华润金融创造可持续和有竞争力的价值。4. 2华润银行愿景华润银行总体战略愿景：挤身全国一流银行之列，成为华润金融的核心。展望未来，2015年。华润银行期望跨入国内中等规模银行之列；在品牌上授予年度最佳中小企业银行与年度最具进取精神零售银行称号；在产融结合上能借助集团公司华润的力量，如通过华润万家超市网络发行400多万张华润卡，推出了超市银行店中店，并成为中小企业供应链融资的行业领军者；从地域扩张上能成功地从一家城市商业银行转型为一家拥有全国性网络的领先的中型银行，华润银行通过

33、兼并活动进一步扩张，不仅扩大了规模，还实现了区域覆盖范围与客户群的跨越式发展；在集团地位上华润银行与华润金融已迅速成为华润集团未来增长的平台。由于利差维持在约300个基点，国内的银行业市场仍然盈利颇丰，且银行业是一个规模制胜的行业，服务大企业利润高，实现规模经济、提高利润率，同时为了全面实现华润集团的协同效应，需要一定地域覆盖与规模，方可服务华润集团的公司与零售客户，为创造更多的增长机会赢取主导权，争取监管机构就幵设更多分行的批准为开展兼并做铺垫，吸引更多更优人才，把握稍纵即逝的银行业机会窗口，虽然银行业市场仍盈利颇丰，但竞争逐年加剧，为了实现多方面有需求，华润银行必须迅速做大规模。据2009

34、年数据统计，招商银行资产规模20千亿元，上海浦发银行16千亿元，民生银行14千亿元，兴业银行13千亿元，光大银行12千亿元地，深发展和平安银行共计10千亿元，广发展银行7千亿元，北京银行5千亿元。另外，对比其他国内先进的股份制银行：宁波银行2005年至2009年从424亿到1643亿，增长4倍；激海银行2005年至2009年从153亿到1173亿，增长了 8倍；平安银行2005年至2009年从607亿到8085亿，增长了 14倍，华润银行的增长速度可以超过国内其它扩张迅速的银行，进行整体转型，夯实基础、打造差异化亮点，发挥华润集团及金融资源，挖掘增长潜力，快速地域扩张，迅速做大规模，使华润银行

35、跨入国内中等规模银行之列。174. 3华润银行战略目标的确定4. 3.1华润银行确定战略目标需要考虑的关键要素(1)基础建立一打造具有差异化优势的核心业务基础，必须同时建立差异化业务亮点和扩大银行总体业务规模差异化亮点的战略意义：打造银行品牌，名气，加强竞争力，提高议价和利润率。如：深发展的中小企业供应链融资业务和招商银行的零售业务(卡，金葵花理财）在公司业务方面，中小企业为重点(特别针对7大产业，两大类型)，通过行业专长，为企业特制金融解决方案，为其提供便捷高效服务平台。在零售业务方面，小康和中产为重点(特别是“房贷族”和理财族”），通过宣传“便捷银行”服务，为客户提供“房产一站通”服务，并

36、创新便利“多元化”渠道，实现全面理财传统的核心银行业务战略意义：扩大总体规模（客户，业务量，财务）提高总体收入，以支持发展，建立全面的基础能力。如：深发展的供应链融资只占总对公贷款的?30%;招商的零售业务收入只占总收入的?34%。(2)协同一抓住华润集团及金融的独有生意模式协同的潜在收入主要源自与华润万家和置地的合作（占协同潜在收入?70%)，确抓住协同，可使使华润银行成为更强更好的银行。协同分一般性集团协同和具体生意模式的协同。一般性集团协同可通过批品牌吸引客户与人才，可通过资本来实现支持增长与兼并，可通过政府良好关系获得许可及政府业务，可通过国企/企业良好关系，推荐企业业务，尤其是存款可

37、通过华润集团的领导力战略驱动华润银行领导力，可通过行业专长更好的解决方案、服务及风险管理。具体生意模式的协同有：个人(B2C)方面可通过服务于华润的个人客户如针对华润万家每天?400万零售客流销售华润卡，企业(B2B)方面通过服务于华润供应商及买家实现供应链融资，集团内部的员工如45万名华润集团员工的工资账户及银行卡可在华润银行办理，服务于华润集团旗下各公司如存款、现金管理可在华润银行实现结算。(3)扩张一华润银行可通过在广东及其它9个省市的扩张，迅速做大规模华润银行需要善用集团资源建立政府和监管机构关系，推动迅速地域扩张，实现快速区域扩张。如下图4.1所示：华润银行来5年将通过广东及其它9个

38、省市扩张，贷款规模将达?1,800亿，总资产量达?2，900亿元，在广东及其它9个省市扩张，2015年网点总数将达170个。(4)并购一华润银行开展兼并活动以实现飞跃成长大通曼哈顿的三次收购。大通曼哈顿银行在1991年收购汉诺威制造商银行，1995年收购化学银行，2000年收购了 JP摩根，经历了三次较为成功的并购。国内银行对成熟市场银行绝对控股型收购的最大一笔是招行收购永隆（摘自并购网）。通过大通曼哈顿，汇丰，瑞士银行等经典成功或失败案例，并购是华润银行向国内发展实现飞跃成长的理性选择。汇丰银行从上个世纪中期开始，依靠一系列的并购行为成为美国最大和最成功的外资银行。华润银行实施并购必须目标清

39、晰，目前国有大银行的国内分支机构已较为充足，在国内的市场份额已远远超过国际平均水平（如2007年中国国内第一大银行工行总资产的市场份额为16. 5%,国内并购集中于股份制银行和小银行之间的强弱并购，实现优势互补。4. 3. 2华润银行总体目标实现华润银行资产达5，000亿，华润银行营业收入达224亿，60亿的净利润，达到2009年中国非五大银行以外的十大银行规模，成为一家一流的全国性银行四个关键驱动因素实现华润银行资产达5，000亿的愿景，华润银行2015资产规模达至5，000亿，银行主导的增长可达?2，900亿，其中：基础（广东）达1064亿，占比21% ；全国扩张达1830亿占比37%。集

40、团协同达276亿，占比6%。另外兼并收购达1830亿，占比37%;合计5000亿。华润银行营业收入达224亿，银行主导的增长达?120亿，包括：基础（广东）达48亿，占比21% ；全国扩张达78亿，占比34%。集团协同达15亿，占比7%。另外兼并收购达86亿，占比39%;合计224亿。如表4-1所示。4. 4华润银行的发展战略华润银行发展战略分为三个阶段。第一阶段：建立核心基础；第二阶段：全国迅速扩张；第三阶段：探索并购机会第一个阶段2010-2011:完成核心基础的建立（公司业务、零售业务、能力）在基础业务上：华润银行应该采取个人与公司业务并重的战略短期内公司业务推动总体业务增长，零售业务的

41、价值将在未来才完全体现。公司银行业务方面：通过资产规模和存贷款规模的增长，进而提供总体规模增长动力和获取有吸引力的收入与利润，借助中小企业，行业专长，供应链融资业的业务亮点和协同机会，打造华润银行的品牌。最终能在五年内实现持续支持总体业务规模增长，并为社会提供服务大企业和资本市场的业务机会。零售银行业务方面：充分开拓华润卡，店中店等协同机会打造银行品牌，为零售银行长期发展建立基础，进而加强银行对战略投资者的吸引力和议价，五年内奠定有吸引力的业务基础，打造华润银行差异化的品牌，最后实现股东价值的最大化。在能力方面：建立银行组织、IT、风控等基础协同：华润集团、华润金融的达成协同地域：在广东省内进

42、行扩张；并购：探索合适的并购及战略投资者。在组织机构、资金供给、技术支持、人才培养等多个方面都有较大的变化，并在发展过程到了积极作用。第二个阶段2012-2014:在七个省（广东、江苏、浙江、山东、四川、河北、广西）以及三大直辖市（北京、上海、重庆）实现快速的全国性扩张从战略发展的高度，华润银行一如既往为发展创造环境、争取条件，在基础业务如公司业务上势要成为中小企金融服务品，零售方面不断提升亮点业务，强化银行各项经营管理。华润银行可以逐步向广东省外扩张，提供优质服务给更多客户。目前华润集团建立了广泛的业务运营网络.，与华润银行的重点扩张区域相辅相成，并积极响应中西部的开发建设；广东是华润银行的

43、基础；江苏、山东、浙江这些沿海省市支持与华润集团产业网络匹配；四川、广西、河北中西部省市，全力支持中西部开发与建设；同时由华润集团各实体贡献所长，回馈社会。华润金融、华润万家、华润置地、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润医药都省内发展良好，华润银行借助平台进而在在七个省（广东、江苏、浙江、山东、四川、河北、广西）以及三大直辖市（北京、上海、重庆）实现快速的全国性扩张。第三个阶段在2015年或以前：与合适的城商行或股份制商业银行（资产在1，800亿元以上）成功幵展一次具规模的并购。华润集团过去拥有丰富的并购经验，与战略投资者拥有良好的合作关系，如华润啤酒与世界第二大啤酒厂SAB合作，通过并购，十

44、年规模国内第一；收购万家、苏果、家世界等布局中国成长为中国最具规模的零售连锁企业之一；七年内参与整合水泥、混凝土行业，成长为中国第二大混凝土生产商；六年内并购整合各大城市燃气公司，现为中国最大的燃气运营商之一，华润燃气服务近八百万用户。在建立自身核心能力的同时，华润银行应探索合适的并购及战略投资者的合作伙伴，善用这些关系和经验，将帮助华润银行快速打造核心能力。进行全国性的扩张，成为中国著名个人理财品牌支持扩张和并购，并购并成功整合一家银行或引进合适的战略投资者，产品化、系统化、制度化协同的商业模式，挖掘新的业务机遇。华润银行具有独特的机遇转型成为一家差异化、有竞争力、全国性的中型银行，到2015年资产超过5000亿元，并有潜力成为除五大行之外的国内前十五大银行为了实现这一宏伟目标，华润银行应该釆取包含四方面关键要素的战略：打造核心业务基础-专注于中小企业客户、中产和小康零售客户，培养七项关键的差异化优势（产品、渠道和行业专长）。到2015