以系统优化和重点突破为抓手 全面提升企业精细化管理水平.doc

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1、以系统优化和重点突破为抓手 全面提升企业精细化管理水平 河北钢铁集团宣钢公司（简称宣钢）是国家重点大型钢铁企业，前身是创建于 1919 年的龙烟铁矿股份公司，迄今已有 91 年的历史。2008 年 6月正式加入河北钢铁集团。 “十一五”以来，宣钢坚持科学发展观，积极转变发展方式，持续推进管理、技术、机制创新，着力调整产品结构，扎实推进节能减排，走品种、质量、效益、环保之路，逐步走上了科学发展、跨越发展、和谐发展的良性轨道。2010 年，宣钢公司在生产、资源、技术、管理领域逐一严格过程管控，强化品质管理，持续开展流程优化，进一步突出“精、准、细、严”目标要求。 宣钢公司主要产品为高速线材、棒材、

2、型材、热轧带钢等。截止 2010年底，铁、钢、材分别完成 575 万吨、549 万吨和 541 万吨，品种钢生产比例达到 52。全年新产品贡献率达到 10.9，品种增效 1.21 亿元，宣钢公司整体抗御市场风险能力显著增强。 2010 年，在钢铁行业整体盈利水平较低的形势下，宣钢公司经济效益保持平稳。公司全年实现营业收入 231.24 亿元，同比增长 14.7；实现利税 6.56 亿元，其中利润 1.64 亿元，圆满完成了河北钢铁集团下达的目标任务。 ，坚持科学发展、依 宣钢在今后的发展中，始终遵循“集中一贯制管理”法发展、安全发展，重点围绕“淘汰落后、装备升级、节能减排、调整结构”进行技术改

3、造，积极创建“管理一流、队伍一流、产品一流、环境一流”科学发展示范企业，继续实施精细化管理思想，努力将企业打造成为“国内领先、国际一流”的精品长材基地。 一、成果背景 自 2010 年初以来，伴随后经济危机的肆意蔓延，因国际和国内两个市场上游原燃材料持续居高不下及下游需求不振、销售不畅等诸多因素的连环影响，钢铁企业的利润空间再度受到严重挤压。面对严峻考验，尤其在“保生存、谋发展”与“抗风险、渡危机”双重举措下，宣钢公司在河北钢铁集团的正确领导下，始终以“依靠集团而不依赖集团”的思维定势和积极战胜困难的信心与决心勇于打破传统粗放管理模式，立足公司“十一五”末既定的“淘汰落后、节能减排、装备升级、

4、调整结构”管理方针和公司 2010 年初制订的“基础工作年、标准化工作年、精细化管理年、装备升级年、结构调整年、节能减排年、信息化建设年”工作计划，结合集团推进精细化管理的责任目标和任务要求，宣钢公司决策层与时俱进，由公司董事长、总经理、副总经理、党委副书记等领导班子成员及各职能部门处长共同组成公司精细化管理推进工作领导小组，实施严细化的职责分工，具体到人，分别负责人力资源、现场环境、管理体系、业绩指标、企业文化五大方面，健全和完善组织架构到各层级管理，对生产、财务、考核、能源、工序、质检、技术、新产品开发等领域逐一强化过程管控，整合资源，持续开展流程优化，进一步突出“精、准、细、严”目标要求

5、，并始终立足国内国际两个环境，以市场和效益为关键点和着力点，突出执行力和文化力，大力推进全员、全过程、全方位的精细化管理，致力于打造“设备大型化、管理现代化、环境友好型、管控一体化”的效益宣钢、生态宣钢和绿色宣钢。 二、成果理论依据 创新是企业发展的源泉与动力。只有勇于管理理念的创新与实践，才会促进精细管理与市场竞争的 “有效对接”。面对钢铁市场严峻的发展形势，必须准确把握国内外冶金行业的发展趋势，强化责任使命，激励奋进精神，在实践中创新管理理念，瞄准世界一流企业和国内先进企业的优势指标，虚心的借鉴先进企业的管理经验，存在的差距才会转化为发展的余地和空间，也才能够赢得市场。 所谓精细化管理，是

6、一种管理理念，一种管理思想。同时，精细化管理也是一种管理文化和管理技术。精细化管理不同于常规性的科学管理。或者说，它来源于古典管理科学、一般管理科学和现代管理科学，是林林总总众多管理科学优秀思想的集大成者。精细化管理亦不是一个单极的问题，而是在管理和执行中被细分为多层级的完整体系。精细化管理重过程，也重结果；或重结果，更重过程管控。 集团精细化管理最终目标：建立精实的体系，营造精美的环境，凝聚精干的队伍，创造精良的业绩，培育精深的文化。 推行精细化管理需坚持三原则：注重细节、立足专业、科学量化。精细化管理把焦点专注到满足客户的需求上，以获得企业更高效率、更多效 “精”益和更强竞争力。 就是切中

7、要点， “细” 抓住运营管理中的关键环节；就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。 企业精细化管理的本质，就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程，是将常规管理引向深入的一种管理模式，并以此推进企业的不断发展；精细化管理是个循序渐进的过程，要求树立精细化管理需要不断改进、不断完善和长期发展的思想观念，确保精细化管理的有效运作。 今年以来， 以 宣钢公司在企业生存和发展面临严峻挑战的形势下， “不能改变市场，可以改进管理”和“执行不讲借口，落实拒绝理由”的指导思想，以执行力提升竞争力。认真抓好精细化管理“管理创新、技术创新、产品创新”工作，有力地促进企业核心竞争力的全面提升。精细化管理的

8、切入点是刚性制度建设与内隐理念的有机渗透过程。事实如此，“精、准、细、严”是被真正赋予了精神理念和实质内涵的，可以依托众多实物形态形成管控平台，而最终表现为以具体的或被格式化了的主旨要素（人流、物流lt商流gt、资金流、信息流、工作流），或称之为 51 要因。在企业管理中，我们通过“重细节，重过程，重基础，重具体，重落实，重数据、重效果”，能够最大限度地堵塞漏洞，杜绝错误决策，减少暗箱操作可能存在的几率，突出执行力作用。 三、成果实施内容 2009年下半年至今，宣钢公司立足河北省国资委要求和河北钢铁集团总体部署， 以 围绕精细化管理工作， “系统抓和抓系统”及集中一贯制为组织管理原则，结合宣钢

9、公司生产实际和企业客观情况，制定方案，分解目标，落实责任，进一步细化责任和过程管控，突出系统优化和重点难点攻关，坚定打造国内领先、国际一流精品长材基地的信心，坚定打造“四个一流”科学发展示范企业的信心，坚定建设资源节约型、环境友好型企业的信心。带着感情，勇于践行“一岗双责”制，落实“以人为本”的科学发展观。通过超前谋划，统一思想，传递压力，明确任务，分解指标，量化责任，扎扎实实抓好生产经营、技改建设、节能减排、对标挖潜、精细化管理等各项工作和措施的落实，努力做到“言必行、行必果”，确保全面提高各层级的执行力，并关注精细化管理“形、神”融合与统一性，制订并完善了一系列具体保证手段。成果主要实施内

10、容如下： （一）紧紧立足集团公司三大任务，持续夯实基础要素管理 2010年，宣钢公司立足河北省国资委要求和河北钢铁集团总体部署，围绕精细化管理工作，以“系统抓和抓系统”及集中一贯制为组织管理原则，结合宣钢公司生产实际和企业客观情况，进一步细化责任和过程管控，突出系统优化和重点难点攻关，坚定打造国内领先、国际一流精品长材基地的信心，坚定打造“四个一流”科学发展示范企业的信心，坚定建设资源节约型、环境友好型企业的信心。带着感情，勇于践行“一岗双责”制，落实“以人为本”的科学发展观。通过超前谋划，统一思想，传递压力，明确任务，制定方案，分解指标，量化责任，扎扎实实抓好生产经营、技改建设、节能减排、对

11、标挖潜、精细化管理等各项工作和措施的落实，努力做到“言必行、行必果”，确保全面提高各层级的执行力，并关注精细化管理“形、神”融合与统一性，制订并完善了一系列具体保证手段。主要工作内容如下： 1突出制度载体，持续完善和优化组织架构 一是坚持集中一贯制，围绕各处室的职能、职责，召集有关职能处室召开专题会议，自 2010 年年初，相继下发了关于清理整顿公司规章制 、 、度的通知关于听取各职能处室规章制度建设情况的通知关于进一步规范规章制度建设工作的通知，并积极组织落实。加强制度建设，规范制度管理。通过把握关键，完善制度，突出规章制度的标准化和刚性管 、理诉求。对材料备件采购系统运行管理办法进厂精粉检

12、验、抽查、 、监督管理办法关于锰矿、萤石、红矿等炼铁辅料检验、抽查、监督管 、 、 、理办法宣钢进厂汽运煤管理办法物资出门证管理规定宣钢再 、 、生物资回收利用管理办法 宣钢招投标管理办法 安全管理奖惩办 、 、法宣钢公司厂界围墙管理办法宣钢公司含铁废料及废钢综合利用流程等 30 多项管理制度予以审核把关。截止目前，公司已围绕生产计划、现场管理、成本核算、产品研发、基础管理、标准化作业、物资检验、工程建设、互助检修、能源管控、综合利用等方面，共梳理规章制度 500多项，重新修订完善了 60 多项，作废 20 多项，新增 30 多项。进一步强化宣钢公司规章制度的规范管理工作，完善规章制度的制订及

13、审批程序，保障规章制度的合法性、科学性、规范性，确保规章制度发布后能得到有效实施。同时，按照系统管理原则，目前正在进一步对公司的管理制度进行梳理，以形成严肃的公司制度体系。 二是开展“双学”活动，确保制度落地。公司以2010157 号文印发 ，自 6 月初以来，在全关于管理岗学制度，操作岗学规程的实施方案体职工中广泛开展了“管理岗学制度，操作岗学规程”活动。这项工作各单位按照纵向到底、横向到边、不留死角、全员参与、全员培训，达到工作、学习“两不误、两促进”和“100培训、100考核、100合格”的综合要求，将管理理念转换为行为素养，大力提升认知能力与实践能力。 三是为进一步理顺管理体制，细化公

14、司的各项职能管理，规范了费用、招投标、合同、财务资金、工程建设等一系列管理流程，减少和杜绝管理空白，优化资源配置，建立高效、精干的组织机构，提高专业化、系统化管理水平和管理成效，不断对职能处室的机构设置和职责分配进行优化调整，重新细化补充和修订完善了公司各职能管理部门主要职责范围，确保公司机构健全、职责明确、分工合理、界面清晰，以适应设备大型化、管理专业化的要求，实现了流程高效与顺畅。 四是根据公司第三次跨越发展和公司“十二五”发展规划，结合公司新上项目和淘汰落后的进展情况以及公司改革发展的实际需要，为了便于生产组织和人员调剂管理，确保各项工作有序衔接，以达到高效运行和提高人工劳效降低人工成本

15、的目的，按照“精简机构、科学匹配”的原则，对运输部、炼铁厂、炼钢厂、焦化厂、计检中心、财务处、综合利用厂、动力厂、小型轧钢厂、公司工会等单位（或部门）从组织架构上予以调整，对相关单位部分科室或车间机构设置情况和职责分配进行了重新优化，进一步强化了职能建设与职责管理。同时根据需要，对公司的运输管理工作进行优化调整，明确规定了生产计划处行使宣钢运输管理职能职责，并从6 月 1 日起全面行使其管理责任。 五是为加强安全管理工作，充分发挥安全管理人员的岗位作用，以便及时发现和消除事故隐患，保持稳定的生产经营秩序。根据河北省人民政府 2006 年颁布实施的 69 号令落实生产经营单位安全生产主体责任暂行

16、 和规定的通知 2009 年公布实施的国家安全生产监督管理总局令第 26 号冶金企业安全生产监督管理规定有关规定，对公司所属生产经营单位的安全管理机构进行优化调整，并出台安全管理职责，明确了生产单位安全管理工作的专项职能。 六是对公司炼铁、炼钢主体设备台套重新进行了统一编号，下发了宣钢公司关于主体设备执行新的编码的通知，着力于推进装备大型化后新编码的使用工作。 2审时度势，强化生产组织平衡 （1）以对标为抓手，优化生产组织管理 公司始终遵循“以高炉为中心、以连铸为中心”的生产组织方针，综合分析市场竞争环境、生产经营现状，抓住对成本、费用、效益等影响较大或关联度较高的指标、工艺与环节，比如：大高

17、炉长周期的稳定顺行、高炉的燃耗，以及煤比、风温、机烧返矿、工序能耗、余热余压余能利用，入厂物料的质量、流程、综合性价比、各工序成本和人工成本等等。规范对标挖潜内容及格式，全面推行“五级对标”体系，即公司级、分厂级、车间级、班组级、炉座（台套）级对标。通过指标的层层分解，责任到人，形成“纵向到底、横向到边”的立体网络对标局面。继续坚持每月一次的对标例会制度，以对标挖潜引领宣钢各系统和各项工作向纵深延展。通过对标，对出工作差距，对出改进措施，对出危机感、紧迫感、责任感和使命感。以“问题点就是改进点，改进点就是创新点，创新点就是效益点”精细组织生产，坚持每天、每周、每月的生产分析。通过分析找出生产中

18、存在的问题并及时改进，形成闭环过程控制，对任何工作任务的提出都严格执行计划、审核-执行、落实-结果反馈-考核、奖惩程序，减少运做失误，杜绝管理真空，增强参与人员的责任心。 ，形成安全管理制度体系 （2）全面推行“安全检查表” “安全检查表”包括检查内容、检查标准、符合情况、检查时间、检查人员、问题整改情况等内容。“安全检查表”按层次分为公司、厂、车间（工段）和班组（岗位）四级；按专业分为安全系统、机动系统、生产系统、技术系统、交通系统、消防系统等。截止 6 月底，已全部完成了公司、厂、车间、班组四级和各业务系统安全检查表的制定工作。“安 、班组（岗位）全检查表”的内容覆盖全公司每一个车间（工段

19、） ，充分体现了安全精细化管理在实际工作中的应用和效果。 （3）以“6S”为标杆，突出现场环境治理 制订并印发了河北钢铁集团宣钢公司现场管理办法，为现场管理工作提供了制度保障。通过建立现场管理保证金制度，有效地遏制了因施工而影响厂区环境的现象。明确区域责任与日常标准，理顺运输职责，添置清洁机具，优化物流和现场管理。 在公司按期（月、季、半年）组织现场检查考评活动的同时，根据需要组织不定期检查，每周下发通报，对检查出来的问题落实责任单位，提出整改意见，规定整改期限，组织复查验收。通过开展“厂区现场专项整治”活动，加强厂区现场综合治理，规范并美化、绿化了厂区环境秩序。 3以质量为保障，积极实施精品

20、战略和低成本战略 产品质量的优劣直接影响到公司的效益和声誉，公司积极打造诚信企业品牌，一贯推崇“质量至上、质量是企业的生命、以质量赢取市场”的理念，一是紧盯“进口”和“出口”，确保“精料”，实现“精品”，贯彻落实上道工序向下道工序提供满意的产品和服务，追求产品零缺陷；二是抓好产品质量的稳定性和均质性；三是抓好新品种、新规格、新产品的开发与生产，紧跟市场形势和变化，以效定销，以销定产，以产促销，谋求企业效益最大化。主要措施有：一是严把进厂原燃料质量检验关，堵塞管理漏洞；二是做好产品、中间产品的质量检验，严格过程控制；三是对焦化工序细化流程，实现铁前降成本；四是坚持品种创效，实现钢后提价值。 4以

21、全面预算为基础，积极推进低成本战略 一是坚持“统筹平衡，量入为出，集中调配”原则，以资金预算为依据推行资金全面集中管理；二是加强成本预算体系建设，增强挖潜增效目标管理；三是加强财务核算制度建设，实现操作流程标准化，规范费用管控程序。 5健全岗位机制，优化人力资源配置 （1）公司对各单位存在的在册人员不在岗情况，及时下发了整顿清理在册不在岗人员工作要求，责成主管部门逐单位进行了摸底统计，并对各单位整顿清理情况进行了专项检查和跟踪落实，此项举措已纳入公司长效管理机制。 （2）通过提高岗位人员配置标准，优化劳动组织方式，采取大工种作业，提高工时利用率，实行撤岗、并岗和兼岗等措施，盘活、挖掘和优化现有

22、人力资源，达到了降低人工成本、提高从业人员的实物劳产率的目的。 6以联合检修为管控目标，严格设备全员管理 （1）实现零修项目集中管理。突出设备预案管理，制定了事故、故障抢修管理规定，加强对抢修项目的管理；对各二级单位零修项目进行现场鉴定，有效控制了与生产无关的施工类项目的开工。 （2）以检修公司为龙头，实现互助检修“常态化”。通过全局站位，精细谋划，全面推行 TPM 设备管理，延伸点巡检制度到岗位和工序。加强点检密度，延长部分高炉定修周期，确保与年修同步实施。通过系统检修协调，全面统筹，横向联系，在线跟踪，闭环管理，大力开展机组定修、年修、技改及新工程入系切改的联合检修格局及模式。 7以“六保

23、”目标为基准，做到安全三同时、消防三同时、环保三同时，深入推进工程建设精细化管理，做到资金分配公开、公正、合理、透明，加强专项资金集中管理，保证科学占用资金。 8以 ERP 信息化建设为支撑，全面推进信息化管理 宣钢 ERP 系统于 2009 年 11 月 1 日实现物料账甩账。公司 ERP 项目实现了材料、备件、生产、销售、质量、计量及汽（火）运原料系统物料帐以 ERP 为准，手工帐为辅的目标；实现了各单位投料、收货、转储、库存、销售等业务数据以 ERP 系统为准的目标。为生产、财务、办公提供了数据平台，为优质优价实现管控决策。物流、资金流、信息流三流统一显现出新的管理成效。目前，在全公司范

24、围内，正在建立与完善固体物料和能源介质数据自动采集系统，以全面加快能源管控体系建设。 9量化责任，扩大零库存与包线管理，确保物资优质供应与保障 从源头上规范供应商管理，通过采用“公开唱标，统一开标、专家评标”的开标模式，保证了投标供应商在“公开、公平、公正”的环境下实现良性竞争。跟踪中标结果，以对标持续改进招标过程控制和中标物资的性价比控制。同时，针对资源、技术、经济三者特点，强力推行立标、对标、达标和创标举措，从不同角度深入开展再找差距、再定措施、再定责任、再定时间和再定激励办法的“五定”活动。不断完善供应采购部门质检验收制度，建设质量管理体系，细化质检流程，有效降低吨钢单耗，确保整体效益最

25、佳。同时，采购仓储配送公司遵循“系统思考、局部合理、系统优化、全局最佳”的优化原则，重新梳理零库存供应商，对零库存物资的类别及零库存物资的价格重新确定，于 2010 年 8 月该公司又全面实现零库存物资的 ERP 线上订单审批，真正实现零库存物资在 ERP 系统的动态管理，2010 年零库存采购量达到 21420 万元。 同时，公司积极推行吨产品费用承包总费用承包 、 寿命承包 、 、日费用承包，公开招标，2010 年包线采购量达到 4325 万元，采购成本比去年降低了 20。 10立足公司生产经营实际，进一步突出精细化管理的载体导向作用 一是根据集团统一要求，实事求是，做好宣钢内部精细化管理

26、典型案例的选报工作；二是综合分析，关注公司内部精细化管理亮点，选树标杆，如：宣龙公司整章建制和现场管理、技术中心焦煤优化、炼钢厂降低钢铁料消耗、焦化厂系统推动与过程控制、小型轧钢厂环境治理与企业文化建设等，量化过程，强化引导，营造精细化管理“学、赶、超”浓厚氛围。 11持续强化激励引导，发挥典型作用 打破传统定势，以点带面，有效挖掘和拓展精细化管理的广度与深度，以反映各系统、各单位开展精细化管理工作的动态情况，宣传公司内部精细化管理典型事例或亮点，以增强内部精细化管理发散思维，创新举措，使之逐渐形成在精细化管理方面有自己鲜明特色的管理方法和管理优势。进一步强化了精细化管理的督导与落实，以深入推

27、进精细化管理工作的扎实、有效开展。 宣钢公司精细化管理推进办公室全面跟进公司发展形势，及时编发 15 ，通过宣钢 OA 同步发布，通过广泛交流学习，期精细化管理工作简报不断提升员工精细化管理认知意识和执行力水平。深化了广大职工对精细化管理的再学习、再认识、再思考、再实践，提升了企业管理人员精细化管理理论水平和解决实际问题的综合能力，以理论创新促进管理创新，更好地服务于宣钢科学发展、依法发展、安全发展，也有力地助推了我公司精细化管理践行水平，引导和教育广大职工从现在做起，从身边小事做起，立足岗位管理和班组基础建设，勇于建言献策，产生了预期的蝴蝶效应。 12积极开展“定责践诺”与权力运行机制自我完善工作 根据公司党委组织部和纪委统一安排，公司以“系统抓和抓系统”及集中一贯制为组织管理模式，强化系统、部门或个体的大局意识、责任.