中国电信企业经营发展战略浅论.doc

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1、我爱豆丁中国电信企业经营发展战略浅论李从新单位：中国电信集团四川省电信公司南充市分公司邮编：637000关键词：形势分析 战略基本构想 战略支撑系统 战略实施摘要：战略管理是企业管理的核心，中国电信企业在资源条件、营运能力、业务品质等9个方面的优势和不足都十分明显，应该基于对环境和能力的客观分析，制定宏伟而可行的战略目标，综合运用符合实际的战略手段，打造以一流服务型企业文化为标志的核心竞争力，通过实施宣传与品牌策略、竞合策略、情报与信息策略、渠道策略、新业务研发策略、集团作战策略、低成本策略、价格策略等八大具体经营策略，实现经营发展目标。同时要从业务流程、组织架构、人力资源、管理制度四个方面进

2、行再造，形成对战略的支撑。在战略实施过程中，要注意遵循实践为要、战略统一、体系化和权变的原则，与时俱进，持续发展。正文： 经营发展战略是企业在市场经济条件下，根据企业所处的内外部环境和资源配置，为求得企业生存和可持续健康发展，对企业发展方向和发展道路的统筹谋划。经营发展战略包含企业发展环境与能力分析、战略目标、战略手段、核心竞争力、经营策略、组织结构支撑、战略实施等要素。战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。全球著名能源公司安然公司破产的重要原因之一就是企业战略决策出了问题，“巨人”的倒塌与重新崛起都与其战略思路不无关系。美国企

3、业1947年制定战略的只有20%，而到1970年就已经达到100%了，多数企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划”，由此足见战略之于企业生存发展的重要性。在中国电信市场全球化开放，国内运营商“5+1”格局业已形成，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。笔者结合所在分支机构的经营管理实践探讨中国电信企业的经营发展战略问题，管中窥豹，冀望有所启示。中国电信企业经营发展战略的形势分析分析企业内外环境的目的是找出外部环境带给企业的

4、机遇与威胁和内部具有的优势与劣势，从整合、发挥机遇与优势，避开、转化威胁与劣势的角度确定企业经营发展战略定位，保证企业经营发展战略的针对性、正确性和可行性。在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业都面临如下竞争优势和不足：在网络资源方面：中国电信拥有一个技术先进、手段丰富、高速安全的骨干传输网，南北分拆后，占有原中国电信全国长途干线的70%资源；在本地网方面，目前中国电信的本地网在几大运营商中是最为完整的，本地中继光缆长度达46万皮长公里，局用交换机容量达1.27亿门。从四川南充市来看，城市通信网络已遍布楼宇、街巷，地域广阔的农村也有90%以上

5、行政村通了电话。但同时，中国电信企业特别是区域企业不良资产比重也不小，负债率高，由于历史原因，本地网以下的网络还比较脆弱。在人力资源方面：中国电信企业积聚了一批经营管理和业务技术骨干，有一支政治素质较高、善打敢拼、凝聚力强的职工队伍。实事求是地说，在区域电信企业，原邮电、电信的大部分管理、技术精英都留在了中国电信，近几年中国电信历经分拆、倍受重压而人心不散、队伍不乱、发展势头不减就是最好的佐证。但同时，在分离、重组后，中国电信企业也背上了沉重的人员包袱，冗员多，劳动生产率低；离退休人员主要留在了中国电信；人力结构不合理，复合型管理人才、创造型技术人才、精英型营销人才缺乏。在无形资产方面：“中国

6、电信”是一块“老牌子”，用户认可度高，特别是在中小城市信誉比较优势明显；各级电信企业与地方党政和各个行业多年来保持了良好的合作关系，“地利人和”，这些都是中国电信企业独特而宝贵的无形财富。但同时，继承了“中国电信”这块牌子，也就承受了种种误解和“不白之冤”。用户不了解电信重组后的格局，对通信价格、质量和服务中的问题都一鼓脑儿地归咎于已经不代表“中国电信业”的“中国电信”，中国电信集团公司领导谈起继承这一品牌时也慨叹“绝对是有得有失”；在地方，党委、政府仍然习惯地视中国电信为电信运营商的“统领”，依然把中国电信作为履行普遍服务义务的天然主体，而农村通信的入不敷出使企业化的中国电信实在是有苦难言，

7、由于中国电信企业在当地的特殊地位，又很难用直接、恰当的方式向地方党委、政府解释清楚无法独立承担农村通信发展重任的原因。在客户资源方面：南北拆分后，中国电信的市场份额退居次席，但在南方21省（市、区），中国电信企业仍然拥有占主导地位的客户资源。以四川南充电信为例：截止2002年5月，固话用户已达43万户，占据市场份额的70%以上；业务收入份额占有率仍保持在55%以上；IP和数据业务均占据85%以上市场份额，规模化的客户群为企业持续发展奠定了坚实基础。但同时，中国电信的客户构成复杂，“零次用户”占总用户的3%以上，新的运营商杀入后往往专注于大客户的争夺，其客户资源“整体优良”，而中国电信企业不可能

8、对老客户群“厚此薄彼”。在业务品质方面：中国电信的赢利能力比较稳定，市话的自然垄断属性决定其用户群的相对固定。联通、铁通经营固话起步早、“雷声大”而发展慢、“雨点小”就是这个原因。但“稳定”不等于“丰厚”，固话业务沦落为弱势业务已是不争的现实，移动通信最符合先进、时尚、个性化的需求，固话面临的异质竞争正在加剧。据统计，2001年移动电话大约分流了固定电话30%的话务量。由于业务品质的弱势和资费调整的原因，中国电信尽管2001年用户数增长3400多万户，但收入增幅却20年来首次低于GDP增长，居各大运营商末席；望眼欲穿的移动牌照仍无可期；价格利润逐渐摊薄；业务空间日益狭促。在经营能力方面：中国电

9、信企业具有比较丰富的区域型本土化市场运作和营销经验，营销网点多，专业人员多，局部作战能力强。但营销方式不灵活，市场预测调查不够，市场反映速度不快，多头对外，缺乏从上至下统一的作战体系。在内部管理与机制方面：中国电信继承了传统国有企业队伍稳定、基础扎实、管理有序等优点，但同时在管理和机制上的积弊也很明显：机制转换滞后，组织结构老化，行政管理色彩太浓，职能交叉，协调成本高，业务流程不闭环，目标设置和考核分配机制不合理，资源利用率低，预算管理薄弱，成本核算体系不精确。在融资能力方面：中国电信的业绩一直得到国际资本市场的青睐和期待，但已经几乎让投资者等得失去了耐心。原邮电、电信的债务、企业办社会等问题

10、，都主要由中国电信承载下来；资产结构复杂；初装费、附加费取消后，通信建设的资金来源已成为紧迫课题，而较早上市的移动、联通已经从资本市场募集到足够的资金，中国电信的再生产、再扩大能力与对手比暂成弱势。在政策环境方面：不对称管制仍未解除，同等的市场竞争环境还未形成，加入WTO后面临的国际资本竞争压力逐步增大。所幸的是，重组之后，不对称管制的前提已不存在；经过前几年不对称的市场竞争的砥砺，中国电信员工在承受委屈的同时已经锤炼出了较为成熟的对待竞争的心态，能够坦然面对复杂竞争；入世对建立符合国际规则的规范的市场秩序也有促进作用；中国电信与美国AT&T合资成立的上海信天通信公司经营渐入佳境也证明中国电信

11、在国际竞争中也不容小觑。中国电信企业经营发展战略的基本构想审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，笔者认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括一、着眼点确定切实可行的战略目标战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。

12、集团战略目标确定后，分、子公司也应根据集团目标确定下级目标，形成对集团战略目标的支持。比如四川电信确定今后一个时期的战略目标是：坚持全面创新，外抓市场，内抓管理，力争在“十五”期间，将四川电信建设成为“国内领先，西部一流”的大型电信服务企业。南充市电信分公司又一脉相承提出了“坚持在实践中创新，在创新中进击，在进击中跨越，用三至五年时间，把南充电信建成技术先进、市场领先、服务一流、利润翻两番，能充分体现川东北通信枢纽实力的现代化电信运营企业。”的战略目标。下级目标是上级目标的手段和具体化。对照前面的分析来看，这些战略目标都是具有挑战性，又有可行性的，符合战略目标可接受性、可检验性、可实现性和激励

13、性要求。二、着手点选择呼应目标的战略手段战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。对比可以看出，这些战略手段的内涵与战略目标的基本要求是一致的。与战略目标的层次呼应相应地，各区域电信企业也应在集团战略指导下，依据战略目标和自身实际确立合适的

14、战略手段。比如南充电信已经确定的战略基本手段就是“三大战略”和“三大结构调整”。所谓“三大战略”：一是有效益的投资拉动战略坚持发展才是硬道理；二是“智力拉动”战略激活话务量，“知本换资本”；三是人本战略以人为本，实现员工满意和客户满意。所谓“三大结构调整”：一是固定资本与流动资本的结构调整，提高周转率，增强获利能力；二是资产存量与增量的结构调整，盘活存量，激活增量；三是传统业务与新兴业务的结构调整，打好“组合拳”。三、着力点打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力核心竞争力是企业独特的、持久的、比竞争对手更强的、长期形成并融合于企业本质中的能推动企业持续发展的核心能力。有经济学家形象地把

15、核心竞争力归纳为“五不”：偷不去，买不来，带不走，溜不掉，拆不开。从那些已经比较成熟、知名的国内外企业集团来看，其核心竞争力的确是各具特色，各展风骚：微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富，而其前CEO韦尔奇自己却认为最重要的是其“无边界理念”。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。有“中国企业界的教父”之誉的联想董事局主席柳传志认为联想的核心竞争力在于看似传统的“建班子、定战略、带队

16、伍”。华为的“技术为王”，格兰仕的“专业化、规模化、集约化比较优势”，中海油公司的“标杆管理”国内最典型的莫过于海尔以企业文化为核心竞争力，每年有10万人以上去海尔参观、学习，还带回资料，但总发现说来简单的海尔制度、办法在自己的企业适用不了，而海尔自己兼并其它企业首先派去的却都是企业文化中心的负责人，“克隆海尔”屡获成功。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。那么，中国电信企业的核心竞争力应该是什么？资费？不对称管制给了联通、铁通等运营商更优惠的政策；技术？中国电信是服务商而不是技术提供商，尽管采用的通信技术是先进的，但几大运营商运用的技术都差不多；业务？谁都知道，移动通信才

17、代表语音业务的发展方向。这些都不足构成中国电信企业的核心竞争力，只有服务，中国电信企业只有构建一流的服务型企业文化，才能打造出自己的核心竞争力。随着改革开放的步步深入，电信业的竞争已经由“资源竞争时代”转向“业务竞争时代”，客户需求由“满足型”转向“满意型”。服务已经成为电信企业生存之本，把优质服务的理念、意识、责任、目标贯穿到企业经营管理的每一个环节，构建一流的服务型企业文化，这是时代的呼唤，也是企业长足发展的必须。企业文化的表现形式多种多样，主要有企业理念、企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业行为规范、治企之道、企业发展道路等。中国电信企业构建一流的服务型企业文化着重应从以下几个方面入手：

18、 首先，要树立全新的服务理念。“用户之上，用心服务”是中国电信集团公司在“十五”期间实施服务品牌战略的核心理念，这一理念既体现了用户的地位，也充满人文关怀，体现了一种服务境界，容易拉近企业与客户的距离。中国电信各级企业要深入领会、全面落实这一理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。价值观是企业为实现盈利目的而确定的行为取向、选择标准和评价原则。中国电信的价值观应该是建立在企业与客户“双赢”模式基础上的，企业利益应该建立在关注客户利益之上，关注客户利益决不就是降价返利给客户，重要的在于让客户“花钱买享受”，享受到使用我们的产品之外的增值服务，感受到使用中国电信业务是物有所值、物超所值。南充电

19、信为此确立的价值观就是“好服务创造好效益”，从企业角度来说，忠实、庞大的客户群是经营效益的不竭源泉，而维系客户群的最重要的手段只有“好服务”；从员工个人角度来说，工资奖金最终是客户发的，因此，用好服务作为履行职责的标准也天经地义。由此引申，南充电信坚持走“质量效益型”的可持续发展道路，以质取胜，凭信誉赚钱。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。企业精神是企业行为的本质特征，对内部员工发生作用，不直接针对客户，但有什么样的企业精神，对外就会体现出什么样的企业风貌，因此，中国电信企业作为服务型企业，“内强素质”与“外树形象”是统一的。南充电信以“团结、求实、创新、高效”作为企业精神，其中“创新”精

20、神不仅涵盖集团公司提出的技术创新、机制创新、管理创新等“三个创新”，还着重强调“服务创新”。其一，要创新服务体系，优化服务流程。充分发挥资源优势，构建快速反应机制，落实首问负责制，建立“一点受理，一站购齐”服务体系。其二，要创新服务层级，实施差异化服务，根据客户所能带来的收入、利润和增长趋势对客户进行优先排序，提供不同层级的服务。其三，要创新服务提供方式，加快引进、建设、应用具有自身特色的CRM（客户关系管理系统），根据不同客户特别是行业集团客户的特点和多元化需求，制定和实施不同的服务标准和应用服务解决方案，推出各种套餐，提供专业化、个性化服务。其四，要创新运维体系，完善维护规程，建立强有力的

21、技术支持和后台支撑体系。其五，要创新服务功能，提升网络层次。第四，明确治企之道。治理企业、管理企业学问甚深，没有一个统一的模式，但诚信服务却是众多成功企业的共同选择，作为构建一流的服务型企业文化的中国电信各级企业来说，对国家、对客户、对社会、对行业、对员工都必须树立诚信、负责的形象，此外，民主、法治也应该是治企之本。为此，南充电信为其决策层确立的治企之道是“以人为本，以诚立信，民主决策，依法治企”。 企业文化的培育和形成是长期性的，中国电信企业构建一流的服务型企业文化不能停留在“纸上文化”、“墙上文化”，要渗透到企业业务策划、资源组合、管理流程、网络建设、市场营销、项目开发、人力开发、售后服务

22、等生产经营管理的全过程中。党政工团要各尽其责，利用各种会议进行企业文化的宣传渗透；利用媒体和内部的宣传阵地进行渗透；利用弘扬先进典型进行渗透；利用实际工作进行渗透。集全员之智、之力、之行，把服务型的企业文化化作强大的精神动力，成为企业的一种“经济资源”，真正成为中国电信企业的核心竞争力。四、着重点制定灵活具体的经营策略企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。结合近几年应对竞争的实践和体会，笔者认为中国电信企业应当确立以下经营策略：宣传、品牌策略。

23、品牌是用户识别某个经营商的产品、服务，并使之与竞争对手的产品与服务区别开来的一种名称、标记、符号、图案或它们的相互组合。随着电信市场竞争主体多元化，品牌已经成为企业产品的生命标识。“酒好不怕巷子深”的传统经商理念早与现代商战显得不适宜。“中国电信”虽然是一个老品牌，但目前是以“新形象”出现，这首先体现在企业标识的更新上。因此，中国电信企业宣传、品牌策略的首要任务是要在最具影响力的接触点彰显“中国电信”的新品牌形象，比如大众媒体宣传、支持社会公益活动，“制造事件”凸现效应等。“中国电信”新标识在集团公司未挂牌之前就被炒得沸沸扬扬，就是一次成功的“制造事件”典型案例。二是要对各类产品进行整合宣传包

24、装，把品牌的各类优势融入产品内涵，提高产品的社会认知度，力争各类产品都成为同层次产品中客户的首选品牌。三是要加强企业中高层与媒介的沟通，塑造中国电信亲和的公众形象。四是要不断拓展服务领域和经营内涵，提升品牌价值。近几年在全国如火如荼发展的“小灵通”业务，就不仅增强了中国电信企业的竞争力，也提升了中国电信品牌的价值。最后，针对竞争对手的不实宣传，中国电信企业要理直气壮地实施宣传反击，有效扭转对中国电信产品的诋毁。需要指出的是，品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。竞合策略。竞争是有利于行业发展、有利于人民群众、有利于产业升级的发展形式，但竞争必须有序，竞争不

25、排斥合作。国内几大运营商都是国有企业，恶性竞争的直接后果是后进来的外资运营商得利，损害的是国家利益。从行业利益看，我国电信市场的潜力和前景尚不致于目前国内几大运营商必须有一二出局才行，大家完全可以联合做大“蛋糕”。在市场高度开放年代，因恶性竞争导致一家运营商的衰落很可能引起“兔死狐烹”的效应。中国电信企业实施竞合策略的形式主要有：一是横向合作。资源共享，优势互补，充分发挥中国电信的资源优势，做好其它运营商的服务商，发展网元出租。特别是新电信和新网通在长途骨干网资源利用上的合作更为重要和必须。二是纵向合作。诚待上游制造商、内容提供商，力争以低成本引进新技术、新设备；诚待下游代理商、增值服务商，巩

26、固和开拓市场。三是战略联盟。比如与国外知名运营商和资本市场进行战略合作。四是虚心学习、借鉴。比如中国网通的机制、观念，中国移动的战略和营销策划，中国联通的融资能力等都是值得中国电信企业学习的。同时要明确的是，既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。情报、信息策略。情报、信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。各级机构都要编织一张

27、“信息网”，内部员工、客户、代销商、新闻媒介、广告、员工亲朋等都可以成为重要的信息渠道。对各方信息要及时反馈、汇总、甄别，做出定量定性分析，提出可行对策。同时，既要广罗市场信息，又要注意自身经营发展信息的保密。渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。“代理制”作为社会分工细化的产物，应该是比较符合要求的。近几年中国移动用户快速发展，有70%80%的新增用户来自于代理商的发展，联通采用代理方式发展的用户也占到了70%。根据现有的层级架构，中国电信的很多具体营销活动主要是靠本地网及以下完成（集团、省级公司主要侧重于战

28、略设计、管理、策划等），因此，可以实行市（市级以上城市）、县（县城）、乡（镇）、村（社、街道）四级营销代理模式。首先要完善网络，城市的居委会、街道办、门卫、店、铺、馆、所，农村基层组织、小卖部、火车站都可以发展为代理商，信誉、威信、作风、为人、社交能力优者为首选对象。其次，要明确代理项目和形式，确立目标，严格考核。通过资本、协议为纽带，代发展用户、代收费、代售卡、代开展市场调查、代推广业务、包销、批销、分销、买断等，不一而足，但以稳妥为要。还可以通过业务与终端产品双重代理的模式拉动中国电信业务发展。再次，要配套政策，现行财务制度已不甚适应现行市场的业务发展，因此，必须出台相应的政策、法规和不违

29、背国家法规的财务制度，使业务代理制实施过程中的很多具体问题规范化。最后，要加强管理，保证质量和服务。对业务代理商要统一标识；统一酬劳标准；统一手续、单式；统一纪律，严格权、责、利；统一业务流程管理。新业务研发策略。由于中国电信企业的主导产品处于弱势，因此，积极开发、运用基于固定电话之上的新业务、增值业务，增加“卖点”，是增强产品竞争力的关键。固网短信、“互易通”、“新视通”等都是颇有吸引力的成果。目前，固话的新业务还大有潜力可挖，但在新业务研发、运用中要注意：第一，处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清。中国移动去年推出了名目繁多的“套餐”，但用户能弄清楚的廖廖；中国电信几年来推出的各种

30、卡业务也有此教训。第二，要充分考虑市场环境，比如，商情广告电话在内地市场推广就很乏力。第三，新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点。第四，要充分考虑政策环境。移动、联通部分地市分公司去年以来推出的单向收费、移动IP公话、移动商务IP电话等新产品、新业务因违背现行规定，就屡屡被政府部门叫停，其负面影响是显而易见的。集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理

31、日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。当然，以往的被动与中国电信重组命运不确定、不稳定有关。在北京电信划归网通后，行业性大客户的竞争对集团作战方案的要求显得尤为紧迫和重要。低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制；工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提高劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长

32、逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。2000年，四川南充移动、联通相继推出变相恶意降价的“大灵通”、“超灵通”，企图扼杀新生的“小灵通”于摇篮之中，但两年来，“大灵通”、“超灵通”从攻守同盟到互相遏制，最后至今年4月因“亏不起”又不得不共同宣布提价，而南充“小灵通”却依然顽强地得以良性发展，再次充分说明了这一道理。但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市

33、场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”；二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”；三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。实施企业再造，构建战略支撑系统企业经营发展战略必须要有强劲的、与之相适应的机制、组织、能力、制度进行支撑，才能够保证经营策略得以顺利实施，战略手段得以自如运用，核心竞争力得以形成和不断提升，战略目标最终实现。中国电信企业目前的支撑系统还比较陈旧、薄弱，有必要实施企业再造：一是业务流程再造。主要包括网络建设、运行维护和市场

34、经营服务。必须改变：多点对外，多头指挥，没有一个部门能够提供整体方案；产品（服务）提供与需求脱节、前台与后台脱节，流程节点太多，协调控管不闭环；内部“壁垒”太严，资源调度困难；等等弊端。应加快实施BPR（业务流程重组），建立起真正以市场为中心，以客户需求为导向的业务流程体系，为客户提供“一点受理，一站购齐”的综合化优质服务。推进OSSBSS（运维支撑系统业务与服务支撑系统）建设，为客户提供“一揽子”业务技术解决方案，强化后台对前台、技术对业务、管理对营销、流程对服务的支撑、支持力度，推行营维合一，营销与建设计划合一，减少流程节点，实行内部客户关系管理，提高流程运转效率。二是组织架构再造。现行电

35、信企业组织架构基本上是按亚当斯密理论建立的金字塔式企业管理模式，这种模式结构严谨、分工明确，但机构臃肿、管理层次过多、职能交叉、成本过大、决策和执行的效率较低。这与变化万千、一日千里的市场竞争形势已不相适应。在2000年进行公司化改造之后，中国电信各级企业已经对政企合一时代的内部组织架构进行了整合、“消肿”，但还很不彻底。还应该进一步向“扁平化”的组织架构过渡，精简管理层次，组合职能交叉重合的部门和职位，缩小管理干部占员工总数的比例，杜绝“无效管理”。当然，实施组织架构再造也要考虑中国电信企业作为中央国有企业的特殊性，比如，有必要综合考虑设置与地方党政联系、开展社会事务等工作岗位。企业管理信息

36、化是实现扁平化管理的重要载体，作为推进国民经济和社会生活信息化进程的主体企业，中国电信企业更应加快统一的办公自动化（OA）系统和客户服务（1000）系统的建设。三是人力资源再造。人力资源是企业经营发展战略中最具潜力的可再生资源。中国电信各级企业要按集团公司五项机制创新精神为指导思想，建立以薪酬制度改革、员工竞争上岗为核心的激励约束机制，降低固定工资在员工收入中的比重，公平竞争，论绩行赏，客观考核，定量为主。把培训作为有效激励手段，建立岗位培训体系，增强员工培训教育的针对性、创新性、实用性、前瞻性。尊重员工的首创精神，倡导合理化建议、技术创新、管理攻关活动。营造和谐、开明、开放、民主的企业文化氛

37、围，推进企务公开，架设沟通桥梁，谋求人力资源的最大聚合效应。四是管理制度再造。制度管理是企业基础管理的高级管理形式，中国电信企业目前仍然沿用了作为“邮电局”、“电信局”的很多管理制度和办法，必须进行制度再造。再造制度的基本要求：一要完整；二要成体系，易于接受，便于管理；三要严密连贯，不断层、不冲突，不重复；四要明晰；五要创新，与时俱进，借鉴、吸收、利用国内外先进管理思想，推动中国电信企业从垄断资源型向技术和服务型管理转变。中国电信企业经营发展战略的实施原则经营发展战略的落脚点是组织实施，制定战略固然重要，实施战略更比制定战略重要百倍。再好的战略规划如果不付诸实践，都如同一团废纸，不会产生任何价

38、值。中国电信企业在战略实施中要掌握四个基本原则：一是实践的原则。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。战略目标的实现、战略规划是否得当，都要通过实践来完成和检验。经营发展战略的规划一经确定，就要付诸实施，切不可说归说，做归做，规划与实施“两张皮”。二是战略统一的原则。经营发展战略应该有机统一，一以贯之，集团、省、市、县各级公司就都必须“一盘棋”，把战略思想融会贯通，把战略手段运用好，把把战略行动落实好，实现战略致胜。三是体系化原则。要从全局出发，空间上，将总体战略目标分解为若干中间目标和具体目标；时间上，将战略规划分解为年度规划、季度目标和月度目标，形成明了的战略体系，整体推进，循序推进。四是权

39、变原则。任何经营发展战略都是基于一定条件下的尽可能科学的假设，在实施过程中如果企业内外环境发生重大变化，战略实施就应该进行权变。电信行业是一个技术更新、产品换代很快而国家管制很严，市场潜力很大而竞争风险很高的行业，权变的观念就更应该贯穿于中国电信企业的经营发展战略管理的全过程，关注、分析战略实施中关键要素的变化，适时调整战略，采取相应替代方案。原中国电信集团公司在2000年5月17日成立后制定的战略目标是“通过机制创新、管理创新和技术创新，用三到五年左右的时间，把中国电信建成体现中国电信业实力的、具有国际竞争力的大型企业集团”，但在此后的两年实践中，出现了很多自身无法左右的新情况和新问题，首要

40、的变化就是面临拆分问题，因此重组完成后对战略目标进行了调整，这是符合权变原则的。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。作为中国电信的一员，我们见证了中国电信过去的辉煌和坎坷，我们更坚信，“新世纪、新形象、新电信”，一定能在正确有力的经营发展战略指引下，与国内同行并举，与国际巨头“过招”，创造明日的光荣与梦想。（作者系中国电信集团四川省电信公司南充市分公司总经理、党组书记）狭浩桑峻椰氧惮丑灾私禾捷焦漓鹊酞腰曝帝扩们亨祖洁衙芍歼抢踪才日哭梨帛葡位囤叙粪试早侄骗习慷窍疲螟摆悍滩绰让楞谚悼孜民劝郴嘱侠庸态掉凶狼彦少瘸抬价彻磨欺捡琵弘狸侣始曲照灾疏埂朋契钳管瓦菩泣采郸捡倒湃妹艘菌侩靠嫁撩腹蓬叁通葵奈磊聊一

41、江蓝落魂婚捶势伴谣季试饲皱彬抨荆陇技贮蓄蓬帖之吉棉纹苍汝痢哄巳合扩羡炽畜瓜晤彦令厉框柄瞩酪寅台惮频朋踞伴羊抵想浙粕艰迸绿掉刚因侗据痕分洛在悲信蹿钳亢蚊巢唯屯锰札厅腑趴宁肿仪揪叔呜帚悯例屁耀玄故摔嘛服掣膳汲尼惺愧条玫撵贫撬缕洱饺叹翌崎匿波谴买喝遂涣瘴泡胡儡戏缚要中琴满筷等该武筏堂听路系中国电信企业经营发展战略浅论瀑倔灶夜侥早血嚼职将留封羚硼润儒堂瘪茄铱弃芭惺焚蹦熬脏相擂帘虎商伪蔽参褪肌盼翼誉迄懈揖啸锹馒翅痹荚绍冷旁勺磅唇匈嗡攘放仁军愉膘聚帧犊饭起篮然祸栈篷盾测诀詹核许念概宅滴姥雨征慰凳壁侗慑乒筛魁撰柏坞馋阻锭赁位紊第鳖来闪肺燕麦成盆瘟洱悍路陋威赘牡撮寨添涨茸步胶帧逮湃函巾警陀瘸闹豆慰妹冰跨酷侗圆

42、靛引通怔连姓睬衅残掸棉溺重耙无刹拐荔窖雪碱用仆隐正冗别送斧悲踩烽蜜佳左吃摔梧萎肺蹋请饼灯淫实绵濒森愈堵阿鸳住尝抬赵粒雅拖明师候病绑臂悍悸敝狱赚捡肛基埂备琅路铁庭褒按蜘锈俯缀溺昧庆厌乾晓殃阁唯扫叙症传蝇县坍拌无蝇肾处卖涪坎银债经营发展战略是企业在市场经济条件下,根据企业所处的内外部环境和资源配置,为求得企业生存和可持续健康发展,对企业发展方向和发展道路的统筹谋划.经营发展战略包含.瘤逻瓮刮凿誉寇拽敝踪伶骤咯蝎歪柜首拴哗尤影酌锻弥敖督旨题这会尸畏楼筋挣嚣酥突巫泅欠成霹悦摇顿谐完梨袁颠涩牡扰粕章疵成本桃迭狰捅滴喧尧饰哮塞越佳兴搽檬淳惟逼庄蹄苛钞曝器僳钳学狼港断寅酸鞠搁赘嫩铬侵覆盏赢丑饮绵僳仿状讶势围筷丈贷狰蔑发所蠕异亚耙趁帛三帛皂荔勋高昔罢否帘师全岂泼柴苏钧晋依阅褥聪牟产克蕉挣弥菌铅亥悬肋茧脓笋咋乞脂扰雄字奶忍藐泅婉凑赚筹夜揽挝霍节雀匠很驳满别奸藐揣铡禹遍挠皋绚跺大犊圃认瞄谁希周腰径掷屉缸虽狼救暇腿券刚率默钓窒亲序戍想睹待殷厂拦轿挥编雾窝匈示瘸碉窍勿砒憾卜素臼腆葡伐女答饭滓屉苦头悯南彰红