OJT宝典部属培育与工作教导方法.doc

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1、【案例】家庭里的“顾客”变化在家庭里，男人和女人的关系有些像销售员和顾客的关系，这种关系随着时代的进步也在发生着变化。古代，结婚很简单，男人女人到了一定的年龄，通过媒婆一介绍就结婚了。新娘的花轿抬过去，从此以后，过着幸福快乐日子。没有人敢退货，没有人敢诉求，离婚率也非常低。即便是男方对女方不好，女方也只能忍气吞声。而在现代，一旦男方对女方态度不好，就会受到女方“顾客”的多方投诉，女方的父母、兄弟、朋友等会对男方形成很大的压力。可见，在家庭里，“顾客”也发生了变化，而作为男方，就要学好如何处理夫妻关系的技巧了。 员工的变化以前，员工只要“忠诚”，就是一个好员工。而在现代企业中，具有“忠诚”理念的

2、员工不一定就是好员工，只有既“忠诚”又“专业”的员工才是优秀员工，称为“优的”员工。只忠诚不专业的员工，称为“劳的”员工；只专业不忠诚的员工，称为“拽的”员工；主观意愿强，但既不忠诚也不专业的员工，称为“劣的”员工。从目前的情况来看，“劣的”员工占企业员工的80%以上。用这种质量的员工去应对现在的顾客，企业是不会有好的收益的。适合现代企业发展的，只有“优的”员工，而“优的”员工从哪里来呢？教育培训。通过教育培训，将“劳的”变成“优的”，将“劣的”变成“拽的”再变成“优的”。 企业的变化在面对各种变化的同时，企业自身也要变化。商品要变，渠道要变，人力资源的定义要变，发展策略要变，所有方面都要改变

3、。这就要求企业必须要进行培训，对员工进行教育训练，否则企业无法在市场上生存。【案例】企业人力资源定义的变化有一家企业与德国的企业合资，引进他们的先进技术，双方股份各占50%。然后这个企业规定：以后公司所有的主管，必须要懂德语和英语，不懂这两种语言，就不会得到提升。由此可见，企业周围环境的变化，必然会引起企业自身的变化，这里，人力资源定义就发生了变化。在这个案例中，一些达不到提升要求的主管要想得到提升，就必须通过培训掌握外语，达到公司变化以后的要求指标。图1-3企业如何应对变局【图解】企业周边的环境在变化，顾客在变化，员工在变化，企业自身必然也要变化。这表明，企业应对变局的方法就是：自身也要变化

4、。【案例】买学习卡一位母亲要给孩子买学习卡，有了这张卡，孩子在20岁之前都可以到培训班学习。孩子的父亲对这位母亲说：“你不担心在这20年内这个培训公司会破产倒闭吗？”母亲不同意父亲的看法。父亲就说：“你做主吧。”于是母亲将钱交了。到了第3年，那个公司果然倒闭了。母亲对父亲说：“这次是我错了，以后由你拿主意吧。”“不不，太太，你做主吧。”在家庭中，夫妻关系就像两个合伙人，对对方的培育应按照高级主管的方法进行。案例中的父亲做得很到位，在事前提出了建议，但事后仍然给母亲做决定的权力。图2-4部属培育的最佳时机掌握部属培育的各项特性掌握1.认识一般员工的能力发展阶段一般员工的发展阶段有四个，在这四个阶

5、段中，他的能力是不同的。随着发展阶段的一步一步递延，员工的能力不断得到提升。员工的能力是由他的技能加上他的意愿综合体现出来的，在不同的发展阶段，能力中技能和意愿所体现的比例也是不同的。新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。 新任新任阶段的员工刚来到公司，对公司经营的很多情况不了解，也不知道该做什么，这个时候他的特点是“茫”，就是说他有一种茫茫然的感觉。 在任在任员工是指留存下来的新员工。 久任已经来公司有一段时间的员工，称为久任。这个阶段的员工特点就是“盲”，因为这个阶段的人经常很盲目地就跳槽了。 适任适任是指经过很长时间的工作磨炼，员工已经适应了自己的岗位。这个阶段的特点是“忙

6、”，忙于学习、忙于工作。图3-1一般员工的能力发展阶段2.如何掌握有效学习曲线企业如何针对员工的各个发展阶段来提高员工的能力呢？这就要求企业掌握有效的学习曲线，抓紧对员工进行教育训练。在图3-2中可以看到，员工进入企业的开始阶段，虽然企业做了很多教育训练，但是他的技能并不好，因为他暂时无法解读主管的教导。这个时期如果不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长得很缓慢，所以必须要进行大量的教育培训工作。对员工进行了大量的教导，员工的茫然期就会比较短，紧接着就会进入快速成长期。这个时期就不要做大量的教育了，要做大量的辅导。因为这个时候，员工的技能已经学到手，他心里会产生一种感觉，觉得他需要主管的知

7、识。由于意愿不断上升，主管也需要不断地给他这种知识。图3-2技能与意愿变化曲线【案例】学开车一位太太考下了驾照，但是她开车仍然不熟练。有一天，这位太太与他的先生带着孩子出去到海边度假。太太想趁这次开车出去的机会练习一下在公路上开车的技术。行驶在市区的时候，她想开车，她先生说：“现在在市区，车太多。”到了高速路，车辆渐少，她还想开车，她先生又说：“高速路上车太快，危险。”好不容易下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。就这样，这个太太一直没有机会练习一下在公路上开车。所以，虽然她有驾驶执照，但还是不敢在公路上开车。这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践的机会，否则员工只学习理论知

8、识，是不能真正学到东西的。3.一般主管常犯的教导误区主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。介入度是指主管在培训员工的过程中直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断的成长，知识不断完善的程度。另外，培训中还涉及两条曲线，一条为教导曲线，一条为温情曲线。教导曲线反映了主管对员工的培训投入了多少；温情曲线反映了员工对主管的赞美、原谅和支持。一般来说，成熟度低的时候，教导较高；成熟度高的时候，教导相对较低。随着成熟度的不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，并最后变为少干预。另外，成熟度低的时候，温情度较低；成熟度高的时候，温情度也较低。所以主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只

9、是得罪一些半生不熟的员工，其结果是这些员工感觉能力不够，离开了。这种情况比较常见，是一般主管常犯的教导误区。1.如何确认该教什么任何职场都有很多职位。每个职位都定义了必须要做什么事情，叫做职务。每个职务必须有相对应的职责，就是负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。那么，综合来说就是每个职位都应该有相对应的技术。能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。基本能一般来讲是基础员工所具有的处理基本事情的能力；应变能是指在事情发生的时候，能够应付得当的能力。这是成熟员工所具有的能力。很多企业的教育训练，其时间点基本上为员工开始新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度的时候。在这些时间

10、点，都是教育非常重要的关键点。部属培育就是在某些特定的时间点对员工进行基本能力和应变能力的教育。【案例】女主人的时点教育女孩出嫁以前，没有学习煮饭、洗衣服、教育孩子等技能，当结婚做了女主人以后，操持家务很是辛苦，孩子带不好，饭菜也做不好。这就是因为在“上岗”成为女主人以前，她没有进行培训和学习，所以上岗以后就会感到很吃力，很辛苦。在企业里也是一样，员工在新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度等各个时点都要及时进行培训，否则就不能胜任工作。图3-4如何确认培训所教的内容【案例】笑与不笑企业培训员工微笑面对顾客，培训完了以后，领导讲了一句，大家以后要以笑脸迎客。但是，后来大家还是老样子，

11、没有做到微笑迎客的要求。如果企业颁布一项制度，不微笑迎客的员工做扣薪处理。那么，效果肯定大不一样，员工微笑迎客的效果会非常好。可见，在教育训练以后，职能也不一定能有效的执行，必须辅以管理手段方可。 职能展现要辅以示范作用要做好培训，使培训的效果更好，企业的管理者必须做出示范表率作用，这样员工才会将学到的知识真正展现出来。【案例】微笑服务企业对员工进行过微笑培训，要求员工在对客户服务时要微笑，但员工的执行效果并不好。当专业老师被请来解决这个问题的时候，他发现，原来这个企业的老总不会微笑，整天都是很严肃、很阴沉的。这就是症结所在。可见，培训的效果展示还要有示范作用的带动。3.如何有效掌握教的步骤企

12、业进行员工培训的目的是让员工去用，也就是说用是教的目的，教是用的基础。因此教的步骤要由用的轻重缓急来决定。培训员工要按照重要且急的、不重要但急的、重要但不急的、不重要也不急的这样的顺序来进行。【案例】先理财还是先煮饭对于新婚的夫妻，丈夫是先教妻子理财呢，还是先教她煮饭？这两样都是很重要的事情，但是煮饭更迫切一些，更急一些，因为每天都要用，而理财是长期的事情，今天不学明天学也可以，所以应先教妻子煮饭。【案例】沟通与开会领导上任后，是先对员工进行沟通的培训呢？还是对他们先进行开会的培训？这两件事都很重要，但是要先进行沟通培训。因为会开不好，下次可以改正，但是沟通不好的话，就很麻烦。【案例】电话礼仪

13、与客户拜访是先进行电话礼仪培训呢，还是先进行客户拜访培训？电话礼仪显得更急迫，因为客户的电话随时可能会打进来，而客户拜访却可以稍微靠后安排。所以，要先进行电话礼仪培训。图3-5如何有效掌握教的步骤4.如何确定检控效能一般情况下，企业在做员工培训时，一下子教了很多项知识，但是员工不可能都予以接受和消化，所以，在教完以后要及时做好管控工作。很多企业都在教的时候注意了轻重缓急，但还是没有培养好员工，原因就在于后面的管控没有做好。【案例】孩子刷牙的管控孩子到了一定年龄以后，就要教他刷牙，当轻重缓急方面都注意到了以后，更重要的是事后要坚持管控。如果哪天发现他没有刷牙就睡觉了，就要毫不犹豫地把他抓起来，叫

14、他去刷牙。当他养成了良好的习惯以后，刷牙这项工作才真正地教出了成效。做好管控很重要的一点就是职能效能的盘点。职能效能盘点可以利用下面的图表，将每个员工的职能列出，并为每个职能的执行情况进行打分，对成绩不好的职能要进行系统的管控，缺少什么就教他什么。图3-6如何确定检控效能所以，一个完整的培训教育系统，要包括用、教、做、果、评五个步骤，即对一个员工进行培训，主管要先有针对性地教他，然后让员工去做，主管看他做的成果，并做出评价。这也体现了事后要做好管控的要求，少了任何一个步骤，都不是一个完整的培训。如何进行工作教导O.J.T实务技巧（上）1.认识工作教导的三个层次整个教导系统分三个层次，即说、做、

15、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，用字母代表就是O.J.T。这三件事如果没有做好的话，教导工作是很难做好的。即使是教一个小游戏，也是要经过这三个层次的教导的，先给大家说怎么做，再做一个示范，最后再让大家去试着做。一个小游戏教起来尚且如此，那么企业的生产技能、管理方法的教导就更是如此。【案例】化学试验化学课上，老师教学生如何稀释硫酸时说，要将硫酸慢慢倒入水中，而不要将水倒入硫酸中，那样会引起爆炸。如果老师的教导方法到此为止，其效果肯定不好。很多学生都记不清，事后就有可能在做试验的时候采用错误的稀释方法。如果老师在说完以后，左手拿起一杯水，右手拿一杯硫酸，并慢慢将硫酸倒入水中做稀释示范，然

16、后再让同学们模仿他来做，同学们就会对正确的方法记得很清楚，因为他们实际操作过了。图3-7认识工作教导的三个层次企业内部的教导也是如此，要一步一步地教，并给员工试着做的机会。但是对于不同层次的员工，说、做、试的顺序应有所不同。 对于基础的员工说给他听、做给他看，然后让他试着做。 对于中层的员工，先让他试试看，然后针对他的缺点再说、再做。 对于高层的员工，要先让他说说看，然后提出改进建议，再让他去做。2. O.J.T的真正意义与技巧 做中学，挫中悟工作教导的说、做、试整个过程应该怎么实施呢？就是做中学，挫中悟。做中学，让他一面做一面学，并在挫折中产生感悟。做错也是挫折的一种，但是如果什么事情都要通

17、过做错再悟出道理的话，成本也太高了。所以只是让他在不能做中有挫折感，去感受一下，而不是一定要做错。1.教导培育的认知在部属培育的时候，必须明确教导培育，在教导以后还要给机会让员工做到： 学以致用 适才适所 发挥所长也就是说，在教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。但教导与任务的关系必须掌握好，如果是一些无关大碍的任务，可以给员工一个展示、锻炼的机会；如果是一个十分关键的任务，那么出于保险起见，就要由主管去完成，这个时候就不适合让员工来参与。【自检3-1】请阅读下面的材料并回答问题：班长所带的兵里有一位狙击手。班长的狙击准确率为90%，这个狙击手的准确率为70%。一次执行的

18、任务是狙击一辆敌军的吉普指挥车上的指挥官。请问如果你是班长你是决定自己狙击还是由狙击手狙击？为什么？如果要狙击的指挥官不在吉普车上，而是在坦克车上，你又如何决策？为什么？如果我是班长，当指挥官在吉普车上时，由狙击手开枪。因为在这种情况下，即使狙击手第一枪失败了，作为班长，我还可以补上一枪，也是可以完成任务的，所以这个任务可以看作是一次训练部下的机会。而如果指挥官是坐在坦克车里，我将决定自己开枪射击，因为只有一次机会，如果第一枪不能击毙指挥官的话，坦克就会发现我们并向我们开火。而指挥官躲过第一枪后必然隐藏在坦克车内，再打第二枪就不可能了。所以，在这种情况下不是训练部属的机会，而是一次单纯的执行狙

19、击任务。由于我的准确率较狙击手高，所以由我来射击有更大的成功率。2.有效培育部属该有的决心要想培育出优质的员工，是要付出成本和代价的，尤其是培养一个主管更是这样。代价往往是主管把事情办砸了，给企业造成了损失，这种损失是不可避免的。企业如果因为员工给企业造成损失而把他辞退的话，企业又有了新的损失。因为，员工虽然做错了事，但也取得了经验，而这个经验就在这个员工身上，如果把他辞退的话，就连这个经验一起被辞退了，这就是新的损失。所以，员工做错事，企业付出了代价，这是不可避免的，企业不应怪罪他，反而应该鼓励他，让他树立信心。没有代价，就没有优秀的员工。中国的一句古语说得好“一将功成万骨枯”就是这个意思。

20、【案例】妻子做鱼妻子刚学会做饭，就做鱼给丈夫吃，丈夫吃鱼以后就拉肚子，原来是鱼没有做熟。那这个丈夫应该把妻子“辞退”吗？当然不应该。虽然妻子这次没做好，但她学到了经验，下次再做的话，就会做好了，用一点代价换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。假设丈夫因为此事与妻子离婚了，又有一位新的妻子来为他做鱼，因为没有经验，还有可能再做一条不熟的鱼给他。这说明成长是需要代价的，员工在做错事以后不应得到制裁，而应得到鼓励，这样他才能成长起来。3.有效培育部属要掌握工作关键有效的进行部属培育必须掌握以下三个关键要领： 快前面已经讲过，员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出一个“快”字。如果培训迟

21、了，市场已经被占领，或者出了大纰漏，都是要影响到企业经营的。【案例】假日培训有些企业利用假日进行培训，这正突出了培训要及时快速的特点，不论是节假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。这么做虽然可能会召来主管和员工的不满，但为了企业能及时把握市场，也还是必须要进行的。 准准，就是在培训的时候要选对内容。以前讲的基本能盘点、应变能盘点就是给内容做一个准度，有针对性地对员工进行培训。 狠狠，是指培训的时候不能心软，该怎么要求就怎么要求。这也是很多主管常犯错误的地方，对员工不正当的宽容，只会降低培训效果而不会有任何好处。如何有效进行工作教导的步骤（上）1.如何认知日常工作教导的关键日常工作教导的

22、关键就是预告、忠告、警告。预告就是根据职能盘点，事先告诉员工在这个岗位上应该做什么，怎么做；忠告是指在员工做的不好或做错的时候，与他沟通，帮他解决问题；警告就是在忠告不起作用的时候，给予员工的警示语言。员工是有惰性的。一个人天生的本质是好逸恶劳，谁都愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，而且还有很高的收入。有的时候，他们做事情是出于被逼迫的。图4-1如何认识日常工作教导的关键预告、忠告、警告在对待不同的员工的时候，所需要使用的方法也不同。下面根据员工类型的不同进行一下探讨： 先知先觉型员工这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果他没做好，只要点他一下，他马上知道问题在哪里，马上就会有

23、所调整。对这种员工的培养，通过预告和点拨就可以了。这类员工在企业中的数量并不多。 后知后觉型员工这种员工反应不灵敏，光靠点拨他是不能明白的，要通过私下沟通来达到目的。所以，在培养这类员工的时候，就要预告、忠告并用。 不知不觉型员工这类员工即使通过私下沟通也不会有什么效果，一次又一次地犯同样的错误。对这种员工的教育，就不能只用预告和忠告，还要进行警告，这样他才能有所提高和改进。但是，很多企业的主管对于严厉的警告的使用还有所顾虑，他们认为大家都是为了生计来工作的，没有必要给他太大的压力。这种想法是错误的，因为对于不知不觉型的员工，不通过严厉警告的方式，他就不会悟到道理。更重要的是，他的拖拉或者不良

24、情绪会对其他员工造成不良的影响或负面影响。所以，该给他压力的时候，主管不能心软。【案例】说风凉话的员工公司很注重清洁，要求每个员工在下班以后将各自的办公区域收拾干净。在这种情况下，有的员工遵守规定，做得很好；但有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏，我们来这里又不是擦桌子的，又不是来扫地的，你干吗这么辛苦啊？哎呀，随便意思意思得啦！”在这种情况下，做得好的员工心理上多少会受到些影响，这就是不知不觉型员工的负面影响力。慢慢地，做得好的也逐渐降低了对自己的要求，最后整个企业的风气也会改变。所以，对这种不知不觉型的员工不进

25、行公开警告，企业做多少培训教育都是白费力气。可以借鉴的做法是：定期把员工执行的情况向大家公布，对达不到要求的员工进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与员工的年终奖金挂钩。这样，情况就会大有好转。 麻木不仁型员工麻木不仁型员工是指那些即使做了警告、批评也无所反应，仍然我行我素的员工，对于这类员工，要坚决将他们辞退。对于这四种类型的员工，我们讨论了培训的方法，也就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业的主管，要养成习惯，不只要做好培训，也要做好监控。2.日常工作教导的真正含意 日常随性而为日常不等于随性而为，当随性而为而又很多事情的时候，就不能做好管理。 日常可预项目可预项目，就是日常必须要

26、把真正的关键点盘点出来。3.如何真正掌握“日常工作” 责任定义区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎么划分给每个人的。但是有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异。所以，首先要把事情区分隔离出来，然后把工作盘点出来。不管公司有多少人，公司的事情肯定比人要多。但作为管理者，就要明确每个人的责任，谁该做什么都非常清楚。【案例】公司里的流浪狗一天，某个汽车保养厂来了一只流浪狗，在字纸篓里找工人们丢弃的食物吃。有时候师傅就将自己吃不完的盒饭放在地上，等它来吃。渐渐地这只狗养成了习惯，每天都来这里。后来，发生了这样一件事：这只狗在厂里找食物吃的时候，来了一位带着小孩

27、的客户，客户忙着与师傅谈汽车保养的事，小孩去逗狗玩，结果被狗咬了手。厂里追究这个师傅的责任，师傅不认为这是自己的责任，因为这是一只流浪狗，并不是他养的。但是，行销部最后判定这个师傅要负责任，因为：第一，这个狗是在保养厂区域之内；第二，师傅有豢养它的行为；第三，顾客来的时候没有做好狗的管理。从案例可见，对于事情是不是某个员工的，需要做好定义。 质量定义很多企业在管理上没有做好，是因为质量的定义不明确。所谓质量定义，是指产品、服务要达到一个什么样的标准，企业的主管要很清楚。质量的定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，而且容易造成客户的抱怨，定义过低又达不到要求。质量

28、定义以后，还需要： 加以训练质量定义后要加以训练，员工才能知道自己该怎么做。 要透过流程质量定义后要透过流程给一些相对的定义规范，这个规范跟流程做出来就是为了要搞好这个品质。【案例】妻子的抱怨婚后，妻子感觉丈夫没有结婚前那么关心自己了，也没有原来的浪漫感觉了，所以抱怨就越来越多。“老公，以前，我们两个人顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝人间美味，多浪漫啊！”“是么？”“老公，今天也刮风也下雨了，也闲着没事干，想不想再去吃人间美味？”“你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊”“你变了！结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了！”这个案例中，丈夫在结婚以前属于过度服务，在婚后恢复到了正常

29、的标准，虽然对妻子也很好，但妻子因为感受过“过度的服务”，就埋怨丈夫现在不如以前了。可见，过度的服务也是不可取的。【自检4-1】请阅读下面的材料并回答问题：在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员工们往往不能按照自己的意图执行。为此，企业管理者认为失败原因是自己企业内的员工领悟力低、素质差，因而不能执行改善活动。一个三星级宾馆招募来了一个原来五星级宾馆的员工，那应不应该让他在这个宾馆里提供五星级宾馆的服务呢？_不能让他在三星级宾馆里提供五星级的服务，因为：如果他提供的话，第一，成本会提高；第二，由于这种服务是他一个人附加的，所以这次享受了他的服务

30、以后，同一顾客再来的时候，别人就不会再提供这种高品质的服务了。那么，这个客户就会觉得这个宾馆服务质量下降了，抱怨重重。所以，不能让他在三星级宾馆里提供五星级的服务。如何有效进行工作教导的步骤（下） 培训过度与培训不足当主管明确了每个员工的职责以后，就会知道需要对人才做什么样的教育训练。教育训练很重要，但是过度的教育训练和不足的教育训练都是不可取的。过度的教育训练会让员工产生抱怨，而且当他懂得过多的时候，就会忽略本职的工作；而不足的教育训练，会导致员工无法运作。【案例】过度培训的结果公司把总经理的助理派去学习了一大堆企业管理的课程，“如何成为一名总经理”、“怎么叫做市场战略、方针管理”、“怎么叫

31、做策略管理”、“怎么叫做目标管理”等等，而且这个助理也学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。当助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很多问题，第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行”本来作为助理就是应该提建议或去执行的，而像这样经过过度培训的助理反而不能把握自己的角色，对主管的工作乱加指责，就会影响到主管的工作。所以，企业的培训教育不能过度。 管人去处事还是管事去理人从教育训练的角度来看，管理是以人为主轴，还是以事为主轴？即，是管人去处事，还是管事去理人？答案是以事为主轴，通过管事去理人。因为企业的职责岗位都

32、是有质量定义的，而且对人的评价也是基于事的基础上的，所以要先通过检查办事的质量情况再评价人，即管事去理人。另外，教育培训要做到质量标准化，这样在管事去理人的过程中才能正确对待员工的成绩。【案例】老王洗车总经理10点要去机场接一位贵宾，就在早上的时候叫司机老王去把车洗好。10点将近的时候，总经理想确定一下车是否已经洗好。这时他就可以选择是管人去处事，还是管事去理人。情景一：管人去处事“老王，车洗好了吗？”“总经理，洗好了。”“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。”结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我老王虽然老，但是可还灵光着呢，这个该洗的都洗了，怎么怀疑我？问我说什么洗了没有？我每天都擦得干干

33、净净的，你不说我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。情景二：管事去理人总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪的，就说：“老王啊，车洗得不错嘛！”“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。”“但是今天洗得特别亮。”结果老王心里很高兴。可见，不同的监管方式，采用管人去处事，还是管事去理人对员工的影响是不同的。【案例】家庭的质量标准化在家庭里，各种事务的执行同样需要质量的标准化。比如，买酱油的系统如何运行；洗碗的工作如何运行等。一天，妈妈在做饭的时候，发现酱油没有了，就叫爸爸去买，结果爸爸在看球赛，不肯去。然后妈妈又叫儿子去买，儿子在打游戏机，也不肯去。还是女儿听话，拿了钱出去了。结果，女儿买回一瓶酱油

34、膏来，不是酱油。于是，妈妈叫女儿去换。第二次回来的时候，女儿买对了酱油，同时她还给自己买了一根冰淇淋。这时，儿子发现女儿在吃冰淇淋，就开始造谣生事了，向妈妈告了状。结果妈妈把女儿批评了一通。饭后，爸爸觉得今天没去买酱油有些过意不去，就主动提出刷碗。而妈妈就去看电视了。结果爸爸很快就刷完了，妈妈很奇怪，就问爸爸是怎么刷的。等爸爸回答完，妈妈就开始批评爸爸做得如何如何不对。从这个家庭的案例中，可以发现，有很多培训系统都没有建立起来，导致家里的事务乱七八糟。首先，买酱油这个系统没有做好，所以女儿乱买一通；没有激励机制，没说买酱油会有什么好处；刷碗的系统也没有做好，所以爸爸刷得不对。各类型部属的教导特

35、性分析（上）1.从学习者角度分析学习先从学习者的角度来分析“学习”，从而得出教育培训的要点。先来看这个“习”。习是指复习、练习、实习，从这个角度来分析教育训练，就是要有机会让学习者去复习、练习、实习。比如，教孩子学游泳，在把要领和技术讲述给他以后，要给他机会去练习，否则他就永远学不会。作为培训者，就要考虑：我是否给了大家练习的机会？再来看这个“学”。一般人为什么想学？因为有以下几个原因：知不足，学习者知道自己的不足之处，所以要学习；有欲望，学习者在知道自己有不足之处以后，还必须有欲望，才会来学习；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望也不会来学习。同样，作为培训者，就要考虑：我是否帮助大家发掘

36、了自己的不足？我是否让大家产生了学习的欲望？我是否给了大家一种迫切感？如果一个企业一直没有要求员工的质量不断地提升，没有对员工的不断督导或教导，员工就不会发现不足，也不会有学习的欲望，更不会感觉到迫切性。所以一般来说，如果企业越安稳，员工对这种学习欲望越低。【案例】英语学习一个母亲想让自己的孩子学习好英语，可是这个孩子就是不学。后来，母亲将他送到美国去读书，几年以后，这个孩子的英语水平就很高了。为什么呢？因为在美国的环境中，这个孩子发现了自己的不足，于是就产生了学习的欲望和急迫感，这样，他的学习就进步很快。【案例】减肥中心的旺季夏天，是减肥中心的旺季。因为在夏天，游泳的人增多，有些人想游泳但身

37、材太胖，怕穿泳衣被人笑话，就来减肥。这个现象也体现了迫切性对学习的影响。夏天到了，就迫使胖人来减肥；如果在冬天，这种迫切感就不存在，因为离夏天还远呢，过段时间再去也不迟。所以减肥中心夏天的人就比冬天的人要多。在企业里，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。通过岗位的轮流调换，员工被派往新的岗位，新的环境，这就迫使他尽快弥补自己的不足，以适应新的工作，这样就提高了他学习的效果。图4-2从学习者角度分析学习各类型部属的教导特性分析（下）2.让部属形成习惯，做到无为而治最好的管理境界就是“无为而治”。要想成为这样的主管，就必须要去思考问题，先把公司的工作事项做一个有系统、有规范的

38、盘整。之后，再把所有的系统里面的这些内容一一整合出来，质量定义清楚，流程定义清楚，把所有的相应规范定义清楚。这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。所谓无为而治，就是说什么都没有做，但是却治理得很好。一个企业要达到无为而治的状态，必须有一个前提，就是这个企业已经有一个相当的自主性，相当的习惯性，才能够达到无为而治。无为而治是一种境界，这个境界的达到必须经历三个阶段： 第一阶段：非常有为就像上述的那样，对公司的业务做好盘整，定义清楚质量、流程、相应的规范。这个阶段是非常有为，就是什么事都要去过问。 第二阶段：有所为有所不为在完成了第一阶段治理的基础上，就派人继续治理，并做好督察、教导工作，做

39、到有所为有所不为。 第三阶段：无为而治在第二阶段中，员工的习惯性慢慢养成，终于有一天，不用督察了。每天就是在企业里巡视一下，然后享受自己的生活。总体来看，无为而治必须从非常有为做起，经过有所为有所不为，最终达到无为而治。但在现代的社会里，要达到无为而治很困难，原因不是管理能力不够，也不是教导不够，而是因为社会变化太快，还没有形成习惯，社会就变了。所以，要做到无为而治，现在最多能做到有所为有所不为，这就要求你对你的员工，要有系统化的教导，这样才能做得到。3.如何掌握部属的挫折耐度 培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神企业管理者最难过的问题是，用心教、用心控制时，员工不堪压力，走了；而不用心教、不用心控

40、制，他又会变成废人。所以，如何提高员工承受压力的能力，培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神，也是主管应该考虑的问题。【案例】左手擦眼泪，右手击键盘记者到一家台湾的企业去采访，恰巧老总不在，记者就和一个小助理聊了起来。这个助理年纪很小，来公司的时间也不长。当记者问她对这个公司最大的感受是什么的时候，助理回答说：“左手擦眼泪，右手击键盘。”这是什么意思呢？原来是这样的：这个助理有一次因为自作主张把一封信没有写好，受到主管的批评。因为平时公司的督导就很严格，再加上当时主管要去开会，比较急，言语也重了些，所以这个小助理在自己的位子上一边擦眼泪，一边打字重新写信。直到主管们开完会，也没有人过来安慰她。后来同事

41、们说，以前他们哭的次数更多。原来是企业的环境和文化决定了员工必须培养自己刻苦、耐劳、坚忍的精神。这个小助理的耐压度也逐渐提升了。可以说，这个企业的这种文化对于企业和员工的发展来说，都是有促进作用的。 挫折耐度的关键挫折、耐度的关键与两个字有关：要、欲。要，就是一个人想要得到的；欲，就是欲望，这个人有什么欲望，他想要做什么。没有欲望，就没有挫折感。没有欲望，自己的耐度也不会很长。只要有欲望，什么都好说。但有的人在企业里，就不知道自己想要什么，处于这种情况下就很难办。图4-3如何掌握部属的挫折耐度【案例】打麻将与加班一个人很喜欢打麻将。有一次，他和朋友们打了三天三夜的麻将，只吃了三包方便面，没有休

42、息，而且当朋友要散去的时候，他还不愿意。同样地，公司的主管交给他一项任务，要他加班三天三夜，他与主管翻脸了，三天三夜，这不是不让我活吗？可见，耐度与自己的欲望有直接的关系，是自己想要的，怎么都可以；不是自己想要的，怎么都不可以。【案例】什么都可以一个男孩请自己喜欢的女孩吃饭。男孩说：“我们去吃什么啊？”“什么都可以。”“那我们去吃牛排吧！”“我不吃牛肉的。”“哦，那你想吃什么？”“什么都可以。”“那去吃意大利猪蹄吧！”“不要吧，我最近在减肥。”“那边有一个日本料理，不错的。”“我爷爷就是被日本人害死的，我不喜欢日本。”“那我们去吃水煮鱼？”“哎呀，刺太多。”“那你说吃什么？”“什么都可以。”“

43、那随便来两个小菜算了。”“这么寒酸，一点诚意也没有，算了，我走了。”这个案例说明没有需求和欲望是很麻烦的，没有需求，就没有耐度。【案例】如果我是你，我不会这么辛苦林总是一家公司的老板，他一个朋友的儿子是他公司的员工。这个朋友的儿子对林总说，如果我是你，有这么好的条件的话，我就不会这么辛苦，我会找个漂亮的海滩度过下半生的生活。有这样的想法，那么他在公司里每天想的不是要得到什么，而是什么时候我可以不用做。结果，林总将这个朋友的儿子辞退了。这个案例中，林总朋友的儿子在企业中就没有欲望，不想要，只是想着什么时候能不做，处在这种情况下，工作自然做不好。所以说，企业必须设法启动员工的欲望，让他产生耐压度，

44、有了耐压度，他就能经受挫折，就能够刻苦地工作。【案例】自主选择的婚姻有个女孩，家里很有钱，她喜欢上了一个男孩，两个人到了谈婚论嫁的关头。女孩的父母不同意这桩婚事，因为男孩长得不帅，也没有钱。女孩的父母给她介绍有钱人家的帅男孩，可是这个女孩不同意，最终还是嫁给自己喜欢的男孩了。婚后，两人住的条件不是很好，吃的也不是很好，但是两个人感觉很幸福。对一个人来说，无论付出什么样的艰苦努力，只要能得到自己想要的，他都会去做。在企业里，主管就要启动员工的这种“要”和“欲”。教导过程如何透视部属学习的真实心理1.探讨学习压力的产生 耐压度受熟悉度和解读力的影响员工学习的耐压度是接受度下的压力度，也就是说员工的

45、忍耐压力与他的接受能力是密切相关的。而员工的接受度又受他的解读力和对工作、环境的熟悉度的影响。所以说，耐压度的影响因素是员工的熟悉度和解读力。员工对工作、环境的熟悉度越高，他的耐压度越高，所感受到的压力越小。一旦工作或者环境发生变化，员工就会产生压力感。另外，一般来说，员工的学历越高，解读能力越强，他的耐压度也就越高。 压力决定于能力员工有多大的压力决定于他有多大的能力。能力越高的员工，他的压力越小；能力越低的员工，他的压力越大。所以，作为企业的主管，一定要让自己的员工知道压力是怎么来的，耐压度又是怎么来的。【案例】行走江湖在古代，行走江湖的人有武功高低之分。武功低的人，认为“江湖险恶”，行走

46、江湖会冒很大的风险，具有很大的压力；而武功高的人，则对一切的险恶因素都不放在眼里，自己该做什么就做什么，自己想做什么就做什么，没什么压力可言。就拿江湖里很常见的劫匪来说，他在偏僻的小路上拦道劫财，路人要是不给的话，他就以刀剑相逼。在这种情况下，武功低的人当然害怕在外出的时候遇见劫匪，心里很害怕，压力很大；而武功高的人，就不怕劫匪，因为劫匪的武功没他好，打不过他。所以，武功高的人出门在外就没有压力。可见，一个人是否会有压力，与这个人的能力是密不可分的。能力低的，压力重重；能力高的，没有压力。图4-4探讨学习压力的产生2.分析工作企图与学习的关系由于压力决定于能力，而能力又是通过学习来提升的，所以就要让员工不断地去学习。可是，员工绝大部分都具有惰性，他们倾向于追求安逸，所以，作为主管就要不断地给他们难事做，给他们制定工作目标，让他们有工作企图，这样员工就不得不去学习，以完成工作目标