MS银行构建企业大学的策略.doc
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1、MS银行构建企业大学的策略第三章MS银行建设企业大学的必要性和可行性分析3.1MS银行的培训开发需求分析3.1.1企业概况MS银行成立时间短,但经营业绩突出,已经成为行业排头兵,登上了行业内的各类排行榜,得到了第三方机构的普遍认可。1.MS银行的基本情况MS银行是一家以民营经济为主体的全国性股份制商业银行,在上海、香港两地上市,科学规范的公司治理结构决定了它与市场经济相适应的企业文化和灵活、高效的经营管理机制。截至2013年6月,MS银行业务遍及24个省级行政区域,在全国共设立34家分行,12家金融事业部,机构总数754个,员工5.07万人,总资产达3.4万亿。三个附属子公司:MS村镇银行,以
2、MS银行为主体发起行成立的村镇银行,目前全国设有彭州、慈溪、松江等27家,总资产213亿元,形成了民营、小微金融战略的有效延伸。MS加银基金,中国证监会批准的中外合资基金管理公司。成立于2008年11月,注册地深圳,目前管理基金净值142亿元,MS银行控股63%。MS金融租赁,中国证监会批准的首批5家具有银行背景的金融租赁公司,成立于2008年4月,注册地天津,总资产1064亿元,MS银行控股51%。17年来MS银行一直致力于成为民营企业、小微企业和高端客户的特色银行而努力。民营企业方面,MS银行民企客户有余额客户数13655户,在公司业务客户数中占比达84.3%。民营企业已成为MS行最大的客
3、户群体。小微企业方面,小微客户数146万户,小微企业贷款余额3860亿元。MS银行依然成为国内银行业小微金融服务领域的领军者。高端客户方面,私银客户达12344户,管理资产1729亿元,较去年增长31.4%。MS银行通过个性化的全面金融服务,打造高品质品牌。2.MS银行的发展历程与管理创新MS银行共经历了三个发展阶段。一是创业阶段,1996年1月12日在北京正式成立,总资产13.8亿;2000年12月19日A股发行。二是一次腾飞,2005年10月,MS银行成功完成股权分置改革,成为国内首家完成股权分置改革的商业银行,2006年公司业务集中经营改革;2008年MS银行在中国银行业创新性的启动公司
4、业务事业部制改革;2009年11月26日H股发行。三是二次腾飞,2010年全面推进小微金融战略;2012年以“战略转型”为目标,以“流程银行”为主线,持续推进改革创新,构建“以客户为中心”的科学化、精细化战略执行体系,促进业务发展方式转型和管理方式变革,为利益相关方创造更大的价值和回报;2013年7月英国银行家杂志一级资产规模排行全球第54位。在业务飞速发展的同时,在内部管理上MS银行也经历了几轮变革创新。具体是:2003年起,在业内率先实施独立评审制度,成立区域评审中心(华北、华东、华南、华中),上收分行贷款审批权,长期保持资产质量优良(2012年末全行不良率仅为0.76%);2006年起,
5、推行行业部、事业部制改革,将风险相对集中的公司业务实行专业化经营,支行转变为零售平台。从传统的两级管理,一级经营,转变为一级管理、一级经营;2010年起,面向小微企业全力推广商贷通业务,在用工模式、考核机制、业务流程、担保方式等方面大胆创新;2013年起,为配合战略转型和业务发展的需要,MS银行对中后台管理部门进行了大胆的制度创新,从用工方式到管理机制进行革命。3.MS银行的突出业绩近年来,获得2010年,“中国银行业十年改革创新奖”、“亚洲十佳商业银行之最具成长力私人银行奖”等。2011年,“中国主板上市公司最佳董事会十强”、“中国上市公司最佳信息披露奖”、“中国投资者关系大奖优秀奖”等。2
6、012年,“中国主板上市公司百强前十强”、“中国主板上市公司十佳管理团队”、“香港最大市值民企大奖”、“2012中国最佳人力资源典范企业”等。2013年,首次跻身“世界500强”、“福布斯全球企业2000强第107位”、“亚太地区机构投资者300强第30位”等。进入“二次腾飞”的新时期,MS银行积极推进战略转型,深化事业部改革,充分利用现有资源,精耕细作,打造特色银行、效益银行。2013年上半年年化资产收益率(ROA)达到1.82%,与招商银行并列,在上市银行中保持领先。详见表3-1主要上市股份制银行规模收益比较表。3.1.2外部竞争环境分析MS银行的外部竞争环境主要分为国内同行和外资银行两部
7、分。其中,国内银行从监管层面划分,可分为国有商业银行、股份制银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行。目前,银行业的竞争日益激烈。MS银行不仅要与国内同行进行激烈的竞争,而且要与外资银行展开激烈竞争。1.国内商业银行间的行业经营环境分析(1)同质化经营导致的实力竞拼。大多数国内银行仍然坚守传统、以经营存贷款、办理转帐结算为主要业务,以盈利为主要经营目标,经营业务高度同质化。大型国有商业银行一般采取粗放式经营,主要通过不断增加营业网点和员工数来提高市场份额。这样容易形成规模经济,平均存款费用率、贷款费用率和资产费用率低,但盈利水平也低,其税前利润、资产利润率、资本收益率等各项指标低,整体经营效
8、率低。全国性股份制商业银行经营灵活、经营网点基本覆盖国内主要大中城市、技术先进,市场份额和资产规模高,其存款费用率、贷款费用率、资产费用率、资本收益率、资产利润率及利润收入率等指标表现较好,整体经营效率高。国内中小商业银行一般时间短、业务规模小、发展快、资产规模小、经营机构和网点少,主要以较高的员工素质和人均资本占有量来提高银行的技术含量和服务水平、强化公共关系来抢占市场份额,实力相对弱。(2)差异化策略导致的实力竞拼。随着利率市场化以及民营资本逐渐进入银行业,中国金融业正走向白热化的竞争局面,而银行间的经营模式和业务范围又高同质化,各家银行只有各显其能寻找差异化的经营策略才能打造自己的核心竞
9、争力。根据王松奇等组成的“中国商业银行竞争力评价课题组”的研究,2012年度中国商业银行的排名如表32、表33、表34,在这份年度榜单上,MS银行收获了三块沉甸甸的奖牌,并连续多年稳居国内商业银行竞争力第一阵营39。可见,包括MS银行在内,登上各类排行榜的企业都在致力于以强力的人才队伍打造特色化的业务模式和经营重点包括产品创新、服务创新和创优从而银行发展。为此,行业企业普遍重视人力资源培训开发和企业大学建设,借以提高员工能力和企业实力。如,中国工商银行2002年开通网络大学,面向企业16,227家境内机构、203家境外机构的近40万员工的全员培训。而中国农业银行则于2013年6月3日在农行武汉
10、培训学院举行农银大学成立暨开学典礼。连中小银行也积极创办企业大学,如2011年12月张家口市商业银行成立企业大学,将各类人才培养工作升级为员工素质提升工程、深入推进学习型组织建设、完善学习体系、推进企业文化建设,推动终身学习。2.外资银行的冲击(1)外资银行的冲击主要集中在争夺绩优客户、中间业务和人才三大焦点。所谓争夺绩优客户,即外资银行必将重点发展优质大客户,从跨国公司、三资企业、金融证券保险等公司客户及中高收入个人客户逐步向高科技民营企业、上市公司、绩优国有大中型企业渗透。而中间业务上则表现为外资银行将主要在自己最有优势的中间业务的经营,风险小、成本低、利润厚。对人才的争夺则是指外资银行将
11、从中资银行吸引人才来满足对具有丰富经验的“本土化”金融业务人员的需求。(2)外资银行的竞争优势。其竞争优势是全方位的,表现为:在体制上,外资银行遵循国际惯例运作,基本不受政府干预,不良资产比率比较低;在政策上,外资银行在一定程度上享有“超国民待遇”,所得税率低,业务范围广,监管少;在内部管理上,外资银行有着丰富的国际金融市场经验,熟悉运作规则。此外,外资银行在技术设备和网络管理及ERP上的优势也很明显。对比上述对于外资银行的分析,MS银行等国内银行应立足于国情和自身企业经验积累,紧紧围绕比外资银行更熟悉国内市场、有更紧密而广泛的客户关系等优势打造能够持续提供优质服务和牢牢抓住并扩大市场的人才队
12、伍。3.1.3内部经营管理实际分析MS银行要继续保持优势、开创更大更好的局面面临不少困难,需要坚强的人才队伍来支撑。401.企业运营良好但压力大(1)投资回报压力大。作为民营资本为主的股份制商业银行,MS银行的人才激励和管理机制好、员工有干劲,以对公业务为主、发展顺利,资产质量领先、盈利能力强。但基于本能,民营资本的投资人的投资回报要求压力较大。为此,银行要力争始终保持较好的发展势头和较高的盈利水平才能满足投资人的即期和远期回报要求。(2)变革既有体制压力大。商业银行的管理模式和业务体系一直实行总分行模式。这种体制比较好地保持了全企业一张网的局面,但在内部却容易形成下级绑架上级、层层架空、总行
13、指挥不灵的后果。(3)提升零售银行业务压力大。银行普遍重视和依赖对公业务,这有其合理的一面。但是,所有银行都挤在对公业务分羹的时候,大家都将难以生存。国外对公经营的银行普遍生存困难就是证明。而关注小微企业、民营企业和高端客户的零售业务是决定MS银行是否可以摆脱同质化的关键战略,所以要求MS银行需尽快提升零售银行业务,提升零售银行业务在企业各项业务的占比。(4)寻求差异化和创新压力大。MS银行和国内大多数银行的业务流程一样、经营产品一样,这样,企业之间很容易相互模仿,在银行营销模式、风险控制体系、后勤保障系统等方面银行差异不大,企业难以形成自身的核心竞争力。但是,要在竞争日益激烈的金融市场上生存
14、、发展和壮大,MS银行又必须不断创新,寻求和实施自身独有的差异化道路,打造和形成自身的核心竞争力。2.保持和进一步提升员工业务管理水平和满意度压力大(1)强化风险控制能力压力大。风险控制能力是指能否通过防御和降低经营风险,减少资金损失,对商业银行十分重要。MS银行在资本充足率、核心资本充足率、准备金覆盖率、不良贷款率、存贷比和流动性比率等衡量抵御风险能力的常用指标上都居于比较好的国内同业状态,但比国际上最佳的银行还存在较大的差距。(2)进一步提升业绩水平压力大。在金融政策日益开放今天,以及利率市场化的压力下,MS银行的始终维持良好的绩效表现日益艰难,随时会有波动,甚至停滞。但是,无论从投资人的
15、角度还是从企业发展惯性看,都要找到有效办法化解瓶颈、打破常规,力争走可持续的、稳定的上升之路。这是摆在每一位MS银行管理者和普通员工面前的实际问题。(3)进一步提升员工满意度压力大。一直以来,伴随着企业的良好发展状态,MS银行全体员工也充分地享受到了企业发展红利。薪酬福利待遇都处于行业较高的水平。但是,薪酬福利待遇能否持续调动员工积极性,这已经是个值得具体研究的问题。3.进一步推动第二阶段战略的实施压力大(1)战略方向角度的分析从传统金融服务转向专业化和综合金融服务。传统金融服务模式下,银行面向大型企业提供存贷汇款业务赚取利差。但是,由于金融市场的因素,大客户不断抬高存款利率、压低贷款利率导致
16、银行利差减少,通过发债等方式而不再单纯依赖银行信贷募集资金。这一模式难以为继。而另一方面,大型企业已经成长为全国性公司、行业竞争力强,需要银行能够提供满足其遍布全国的机构需要的统一的和符合行业要求的专业化的金融服务,以及涵盖结算、发债、理财、财务顾问等的综合金融服务41。从服务大客户转向服务小微企业。中国有5000万户小微企业,MS银行必须争夺这一业务蓝海。服务小微企业需要化解“成本高、风险大”的难题。降低成本的办法,一是在小微企业客户集中的区域、商圈或者产业链进行批量开发形成规模经济,二是通过建立某种组织把分散的小微企业聚合在一起集中授信以降低人工成本。化解风险的办法,一是小微企业贷款的单笔
17、金额一定要小以降低单笔业务的风险,二是贷款客户数量要足够大以便于科学来确定贷款的违约概率和预期损失率,三是小微企业贷款的利率要足够高以弥补可能出现的违约损失。从服务单一客户转向产业链金融服务。随着经济结构调整的继续推进,中国经济产业化、集群化的进程加快。针对产业集群内的众多小微企业,MS银行可以设立小微企业金融专营机构,服务整个产业,做产业链金融服务。银行可以根据产业链的不同环节设计不同的金融产品和服务,以满足产业链内的大、中、小型和小微企业的不同需求,在推动产业发展的同时风险也能够得到有效控制。(2)战略突破口角度的分析聚焦小微,打通两翼。在对五年的发展规划中,MS银行将战略目标明确为“聚焦
18、小微、打通两翼”,“做亚洲乃至世界最大的小微企业金融服务商”。所谓小微即小微企业,而两翼指传统零售业务和区域特色的产业链金融服务。其中,小微是纲,两翼是目,纲举则目张,也就是面向产业链范围内的小微企业进行传统零售业务的精耕细作。实践上,MS银行实施一圈一链,即根据同类型商户或小企业集中的商圈或特定产业链企业“联保互保”控制风险,和批量化地开展小微金融业务以降低小微企业贷款的单户成本。通过聚焦小微,MS银行有效应对了利率市场化压力,优化了业务结构,降低了风险,也赚取了可观的利润。分支行革命。MS银行要做强分行、做大支行。把销售工作从支行提到分行层级,建立标准化的销售流程。分行设立数据规划中心、销
19、售策划管理中心和销售中心。其中,数据规划中心将负责为所在分行收集相关业务数据,定位具有当地特色、符合银行战略标准且适合进行产业链金融服务的重点行业或商圈,并制定出针对这些行业的整体金融服务规划和市场战略。销售策划管理中心的职能是在数据规划中心确定宏观规划后,依据重点行业或商圈中的具体企业,制定专门的企业金融营销方案。而由一名分行副行长领导销售中心下辖的多个销售团队,和销售团队的销售经理、风险经理、产品经理等负责落实由策划中心制定的各种营销方案。在这套新的业务流程架构中,支行的角色主要是担纲金融服务方案的售后管理工作,即分行销售策划管理中心在制定销售方案时,会指定特定支行负责某一方案的售后服务,
20、并明确对各支行的售后服务经理给出工作指引。(3)战略创新点角度的分析产业链金融。总行事业部专注于地产、能源、交通等产业链和大企业,而分行致力于经营小微企业集中的产业集群。产业链金融。各分行将在所属区域内筛选出两到三个以小微企业为主体的“弱经济周期或国计民生”特色产业。尔后,各分行将迅速以这些产业中的核心企业为中心,梳理这些企业所形成的上下游产业链,并制定具有针对性的产业链金融营销计划。这个核心企业和上下游企业基本都会成为银行的客户。这样,MS银行就可以主导整个产业的金融服务,进而构筑起金融竞争壁垒,尤其是金融服务与产业特征结合后形成的专业壁垒。管家团队。事业部将实现向新兴的管家式服务领域的业务
21、转型。MS银行提出“管家团队”的概念,力图通过事业部在相关行业的专业能力积累、银行在投融资领域的丰富经验以及综合金融资源,为企业提供全面的顾问、金融支持乃至托管服务,并从中获取顾问、咨询、承销等类型的中间业务收入。小区金融。从2013年起,MS银行将零售改革伸向了社会的毛细血管末端,试图将金融物理网点建在封闭小区内,将客户根据小区实现自动分类,实现个性化服务,从而应对利率市场化,走差异化办行道路。通过进一步对上述分析进行总结可以认为,MS银行将需要扎实的人力资源培训开发工作来进行能力建设,以支持内部各项事业稳步推进。3.2培训开发的条件基础3.2.1现有的运作机制MS银行基于推动战略的需要,已
22、经建立了包括培训学院和人力资源部及各分行培训部在内的员工培训开发体制和机制。MS银行在人力资源部设培训与发展处、另设培训学院并由各分行培训与发展中心配合组织实施全行行员培训开发工作,见图3-1MS银行现有员工培训组织结构图。其中,总行和分行人力资源部的培训开发责任是:专业人才团队建设、发展通道设计、能力体系建构、培训规划设计、重点培训项目管理、其他培训日常工作实施。其具体任务则分别是:总行组织制定全行人力资源培训发展的整体策略,提出培训开发工作的年、季、月业务规划并制定员工相关教育培训的管理措施;制定核心员工培训发展计划,完善人才梯队建设,形成人力资源持续不断的发展力;建立员工教育培训考核和激
23、励机制,建立员工培训效果评估制度。分行培训中心负责组织实施分行员工入职及素质、专业等培训工作;组织开展分行员工培训的考核评估,根据考核激励机制开展奖罚工作;建立健全员工教育培训档案;做好员工教育培训经费及个人账户的规范管理与使用等。MS培训学院教学研究处主要进行课程评估、调研和研发,教育数字处的主要职责是培训学院在线系统的开发和维护,教学事务处的主要职能是组织实施培训活动、整合教学资源、完善培训档案建设及综合事务的管理工作,保证教学计划的全面落实。这样,培训学院、总分行人力资源部在行员培训开发工作上和各业务部门形成了三角协作关系。其中,总行和分行的人力资源部培训管理中心是“裁判员”或“教育部”
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