447.企业并购中的文化整合模式及应用研究.doc

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1、2010届本科毕业设计（论文）题目： 企业并购中的文化整合模式及应用研究班 级: 级工商管理 学 号: 姓 名: 指导教师: 2010年4月目 录1、企业文化整合的概念.52、企业文化整合的意义.53、企业并购中文化整合的策略分析.54、不同文化整合模式的内涵及应用.74.1.分离渐进模式的内涵和应用.74.2.同化促进模式的内涵和应用.84.3.渗透融合模式的内涵及应用.95、结束语.106、致谢.11企业并购中的文化整合模式及应用研究摘 要在企业并购重组活动中，大多数企业只重视了企业资金和技术的合并重组，却忽视了企业文化的合并融和，这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。本文着重分析企业并

2、购的动机、并购失败的原因，进而提出企业并购中文化整合的必要性以及整合的策略问题分析。最后对文化整合模式的内涵和应用条件予以阐释。关键词：企业并购；文化整合模式；策略分析；文化整合应用 1、企业文化整合的概念文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同方式进行文化整合，并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的整合，协调为整体认同的一致过程。另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这

3、也是企业文整合的实质所在。2、企业文化整合的意义众多的企业都因不成功的并购行为陷入了困境，因为企业并购从表面上看，是资金、技术、商品、管理的融合，面其深层次内涵则是双方文化的碰撞、冲突、融合与吸收。企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的联系。因此说企业并购给企业的发展带来了机遇，创造了条件。但与此同时建立起共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团队精神，使企业快速积累资本，增强竞争力。3、企业并购中文化整合的策略分析企业文化是企业之魂。面对合二为一的一个新企业，如何消

4、除原有两部分之间的文化差异，使之整合为一个新的整体，在很大程度上决定着企业的生存和发展。因而，探求并购企业的文化整合对策尤为重要。通过以几方面策略来分析充分发挥文化整合各自的资源优势潜力，提高企业整体的竞争力和持续发展力。第一，提炼并购后企业的核心价值观；价值观是企业文化的首要问题，它的确定要体现时代性，要综合考虑客户、员工、股东以及社会的需求。企业应根据自己的行业特点、公司的经营环境以及销售计划，进而进行具体的设计定位，然后与各部门充分沟通并听取意见，认真的筛选出符合本企业特点的价值观。企业价值观不但正确、科学应还具有鲜明的个性特征和时代特征。体现出企业的宗旨、管理战略和发展方向。第二、成立

5、整合领导小组；并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业文化背景都会有随着企业的发展而不断地发展变化，它贯穿在企业的日常生产经营活动当中，内化到企业员工的心中，指导着他们的日常工作。企业的并购带来的是思维模式的巨大变革，不同企业文化的强烈碰撞。这种企业文化的裂变、革新必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后在企业内部产生更大的摩擦和消耗。因此并购企业必须单独组建一个整合领导小组，来组织、策划和领导企业文化整合管理的全部动作过程，以保证文化整合工作有计划、有步骤地得以实施。第三、选择适合企业发展的文化整合模式

6、；企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两主要因素：企业并购战略和企业的原有的文化。选择正确的文化整合思路致关重要，只有吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一套更有利于企业发展的新文化体系。第四、在继承、沟通融合的基础上建立新的企业文化；在继承、沟通融合的基础上，根据员工对文化共性的认识以及企业经营环境的要求和战略发展原则，在双方文化的结合点上，摸索和创立一种双方都能认可的和接纳的企业文化。并购企业对各自企业文化的理解和认可，必然可以减少和缓解企业文化的冲突。但并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何

7、，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，并内化到员工心中，形成推动新企业向前发展的强大动力。新企业文化的产生才是并购后企业在企业文化上的真正整合。它需要在灌输、传播过程中，依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其演变成更加符合企业发展的需要。同载一个生命的两种企业文化不再有你我之分，加强相互间的沟通与交流，吸纳对方的精华，并加强在管理方式、经营理念、价值观念等方面的融合，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力。4、不同文化整合模式的内涵及应用 4.1.分离渐进模式的内涵和应用 (1)分离渐进模式的内涵。分离渐进模式是指在企业并购的文

8、化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化；之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。 分离渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合；分离-渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在静态性和分离性方面的缺陷。(2)分离渐进模式的应用。从并购

9、后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。各项研究认为，在企业并购中，处理文化差异最好的办法是控制双方的整合程度和规模，尽可能的保持被并购企业的独立性。夏普罗(Shapiro H. D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析过分离式文化整合模式(Separation)的可行性，他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化。 分离渐进模式在跨国企业采用多元化并购战略或地方化战

10、略时最为典型，比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。 综上所述，我们对分离渐进文化整合模式的应用条件总结如下： 第一，从文化差异的角度分析，如果并购双方的民族文化和企业文化差异过大，甚至相互排斥，并购方文化不能成功植入被并购企业，在文化整合的难度和代价相对较大的情况下，应保持彼此的文化独立，避免大的文化冲突。 第二，从经营管理的角度来说，如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当

11、，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性，相应的，在文化上也应保持并购双方的相对独立。第三，从并购战略来说，如果并购不是发生在相关产业或同行业企业，或并购双方业务分处不同市场，员工彼此接触机会不是很多；或者由于行业文化的差异性，并购方很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。 第四，从并购双方的文化强弱、优劣来说，如果双方都拥有强-优文化，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化，此时，保持各自文化的独立，有利于减少文化冲突。 4.2.同化促进模式的内涵和

12、应用 (1)同化促进模式的内涵。同化促进模式是指在企业并购文化整合过程中，并购企业在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业的文化改造被并购企业的文化；被并购方基本放弃了原有管理模式、制度体系，接受并购企业的改造、适应并购企业的文化；同时，并购企业对自己的组织结构、管理流程等作出一定程度的调整，在文化上有选择的吸收被并购企业文化中的优秀成分，形成以并购企业主导的新的企业文化。(2)同化促进模式的应用。选择同化促进模式最为关键的因素应该是双方在实力和规模上的差距；另外一个重要因素就是并购双方文化的强弱、优劣；还有就是双方对多元文化的态度。现分析如下：第一，并购双方在资产、财务、规模等方面

13、差距明显，并购方占有很大的优势。当并购方的实力或规模远大于被并购方时，文化整合过程往往是由并购方主导，更多地体现并购方的意志。 第二，并购方拥有强优文化，有清晰的组织目标，有能力运用文化上的强大影响力在目标企业通过业务整合、制度建设等措施推进自己的文化;树立了“高效、公平、诚信”的社会形象，能够取得被并购方员工的信任;在以往的并购中积累了成功经验，能够灵活运用多种跨文化管理手段妥善处理文化冲突和文化危机。 第三，并购方在多元文化面前具有包容性，能够吸收目标企业在企业文化方面的先进成分；被并购方的员工愿意按照并购方的管理哲学和操作流程来开展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿

14、意改变原有的文化和管理方式，接受和采纳被并购企业的文化整合方案。 4.3.渗透融合模式的内涵及应用 (1)渗透融合模式的内涵。渗透融合模式是指在企业并购的文化整合中，并购双方视文化差异为整合的有利因素，并购双方有目的吸收对方的优秀文化成果或经验，在不改变各自文化标准的前提下，平等地进行交流、相互融合，取长补短，在此基础上构造新的企业文化体系，实现文化整合的“协同效应”。 渗透融合模式与以往文献中提到的融合模式的区别在于，渗透融合模式强调了文化整合过程中渗透这一过程的重要性，而不是直接的融合。即随着并购方在文化上的有意渗透、业务整合的持续推进、并购双方文化的不断接触，最终可能形成一种与并购前两个

15、企业都不同的文化，反映在文化整合实践中则体现了渗透融合模式的渐进性和连续性。 (2)渗透融合模式的应用。渗透融合模式一般发生在双方规模实力相当的并购中，非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的包容性、开放性，这种对待对方文化的态度直接决定了企业是否认同和欣赏对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用渗透融合模式应满足以下条件： 首先，并购方要有丰富的并购经验，管理理念、管理模式等方面在国际上或至少在行业上处于领先水平，对文化整合有着成熟的操作手段、技能，企业内有着一大批文化整合人才，能够熟练的应对文化带来的冲击和震荡。 其次，并购双方(特别是并购方)能够容忍多元文化的存在。Chatt

16、erjee等人(1992)的研究证实，过分强调对被并购公司的控制会导致糟糕的结果并不能获得预期的效益。因此，并购方对于文化多元化抱着一种开放的心态至关重要 再次，双方对并购事件本身都怀有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方压倒另一方的现象，都认可对方的文化，都认为对方的文化对于创造一种全新的、能够带来竞争优势的企业文化具有互补和协同作用，且双方企业文化都具有一定的灵活性。 结束语 在企业文化整合模式的选择上，最终选定的文化整合模式，应该是结合了并购战略要求、双方的实力对比，并购双方组织的契合性、并购双方对整合模式类型的偏好、企业外部相关的政策影响、并购类型的相关性等主客观因素综合平衡的结果

17、。 同时，在实际应用中，企业选择了一种模式，其他的模式也会有不同程度的体现，真实的情况往往是把这几种模式结合起来搭配使用，从而完成单个模式无法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上体现出选择的“协同”效应。因此，在文化整合实践中，决不存在一种万能的文化整合模式。 参考文献： 1姚水洪：企业并购整合问题研究，中国经济出版社，2005.82任淮秀：兼并与收购，中国人民大学出版社，2004.103张金鑫：并购谁，中国经济出版社，2006.14干春晕：并购案例解读，上海财经大学出版社，2005.1 5 刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评J.云南财经大学学报，2007，(4). 致 谢本论文是在指导老师教授的悉心指导下完成的，在此，谨向辛勤的导师教授表示衷心的感谢和崇高的敬意！在论文的撰写过程中，得到了任课老师和长沙理工大学继续教育学院各位老师们的关心和教导，得到了同班同学们的热情帮助，在此一并表示最诚挚的谢意！