366.浅析中国家族企业管理.doc

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1、教育学院毕业设计（论文）（ 2010 届）题目 浅析中国家族企业管理 学 院 教育学院 专 业 工商企业管理 学 号 姓 名 指导教师 完成日期 2010.4.25 教育学院毕业设计（论文）目录一、毕业设计（论文）正文（110页）二、毕业设计（论文）过程管理材料 （1228页）（一）毕业设计（论文）任务书 13页（二）毕业设计（论文）工作进度表14页（三）毕业设计（论文）开题报告15页（四）毕业设计（论文）检查指导情况记录表20页（五）毕业设计（论文）指导教师评语21页三、毕业设计（论文）答辩记录（2428页）（一）毕业设计（论文）答辩记录25页（二）毕业设计（论文）答辩成绩评定表26页（三）

2、毕业设计（论文）评分标准27页第一部分毕业设计(论文)正 文目 录一、中国与其他国家的家族企业 3页（一）经营管理制度 3页1.家族企业的定义和现况3页2.家族企业的产权 4页3.家族企业的治理结构 5 页4.家族企业的权利继任 6 页5.法律制度与文化环境的影响 6 页二、现阶段的家族企业的优势与缺点 7 页(一) 中国家族企业的优势7 页（二）中国家族企业的缺点8 页三、强化我国家族企业管理的对策 9 页（一）家族企业的制度管理问题 9 页（二）家族企业的人才管理问题 9 页（三）家族企业的产权管理问题 10页.（四）家族企业的企业文化问题 10页四、总结 10页谢辞 11 页参考文献 1

3、1 页浅析中国家族企业管理摘 要：家族企业作为一种古老的企业组织形式,在世界各国都广泛存在并发挥着巨大作用。本文通过对中和其他国家的家族企业的对比分析,从中总结出其他国家家族企业发展对我国的启示,以此更好地促进中国家族企业的健康发展,建立有中国特色的家族企业。关键词：家族企业 产权制度 管理制度 文化环境一、中国与其他国家的家族企业比较（一）经营管理制度方面的比较1. 家族企业的定义和现况所谓家族企业，按照哈佛大学教授RobertGDonnelley 的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。中国学者储小平认为应该

4、从股权和经营控制权的角度把家族看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。这一定义中提到的临界控制持股比率是台湾学者叶银华划分家族企业的标准。叶银华认为具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具二等亲以内的亲属担任公司董事长或总经理；公司家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事会席位超过公司全部董事席位的一半以上。目前在我国的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了80%以上。我国成功地采取家族式管理的家族企业也很多。一项对全国21 个省、市、自治区的250 个市、县

5、、区的1947 家私营企业进行的抽样调查显示，中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式。从资产上看，51.8%的企业为业主独资企业，在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而所有其他投资者中，有16.8%是业主的亲戚，这种产权结构是构成家族企业的前提。然而，美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，约有70的家族企业未能传到下一代，88的家族企业未能传到第三代，3的家族企业在第四代及以后还在经营。2.家族企业的产权在家族企业的各项制度中,产权制度是核心。它决定着企业的组织形式、企业与外部利益集团之间的关系,也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系,所以建立一个良好的产权制度,是企业

6、提高效率的基础和关键。1） 美国家族企业的产权制度企业的所有权和控制权是家族企业的两大重要要件。美国家族企业在产权方面经过了从与他人共同持有公司股份,到家族独立持有公司股份,再到家族放松企业股权这样一个过程。在创业初期,家族的主要代表与其合作伙伴共同控制企业,共同行使经营管理权;当企业规模不断扩大,实力较为雄厚时,该家族就采用购买整个公司股份的方式获得对公司的绝对控制权,把其他创业伙伴排挤出去。随着企业规模进一步扩大,社会化程度越来越高,该家族便逐渐出让一部分股份,放松了对企业的控制,产权逐渐分散化,但是该家族仍然是企业的最大股东,对公司具有最终控制权。也就是说,控制权依然掌握在其家族手中。2

7、）日本家族企业的产权制度在日本,家族企业发展已有几百年的历史。在产权制度方面,日本家族企业经历了从所有权集中于创业家族、企业利润和亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担,发展到企业所有权与经营权有一定分离、充分发挥外聘“总管”的作用,再发展到学习西方先进管理经验、政府对企业进行公司制改造、“业主制”与“股份制”有机结合,进而发展到企业所有权集中的模式慢慢瓦解、走上大量吸收外资谋求大发展之路的变革过程。在日本家族企业中,股权相对集中,家族对企业的控制严格,家族色彩浓厚。日本财阀家族对下属公司的所有关系一般是牢固的,而且具有封闭性。不少财阀家族对企业持有的股份达到很高的比例,保持着排他性的所有关系

8、。即使是在二战后,存在强制分散股权的情况下,大部分家族企业仍然牢牢掌握着公司的所有权和控制权,不仅非上市公司存在这种情况,在上市的家族中也存在家族控制的现象。当然,在日本,也有一些家族企业已经完全成为了公众企业,企业已经不是实质意义的家族企业,仅仅保留了家族的名号。例如丰田汽车公司。 3）中国家族企业的产权制度 中国大多数家族企业既是所有者,又是管理者,还是生产、销售的直接参与者。家族企业从开始的所有权与经营权集中于夫妻、兄弟等创业者手中,发展到企业所有权与经营权扩展到亲朋好友、大家按投资份额享受分红或承担亏损,再发展到所有权与经营权有所分离,外聘有学识、有管理经验的“经理人”管理企业。从企业

9、的产权结构看,目前中国的家族企业产权高度集中,资本的社会化程度低。家族企业的所有权高度集中于家族手中,其他投资者在企业所有权结构中所占比例非常小,业主家庭或家族在企业所有权中占绝对优势。据“中国私营企业研究”课题组的抽样调查,无论在什么类型的私营企业,其业主个人投资占据投资总额的一半以上,包括有限责任公司在内,即使有多位股东共同投资,但其业主在大多数企业中都是一股独大的。据调查数据显示, 1996年其业主个人资本占企业总资本量的80. 1% ,1999年为80. 0% , 2001年为76. 7%。 3 至今这种产权结构也没有明显的改变。在封闭性产权条件下,股权的流动性差,不利于企业形成一个开

10、放的系统,使社会资本有效地进入企业,阻碍了企业规模的扩大和持续扩展。值得注意的是,中国的许多家族企业不仅股权高度集中,而且缺乏明晰而健全的产权制度。家族占有企业的大部份产权,但家族成员之间的产权界定不清晰。国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权,却忽视了在家族成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况不明晰,导致了经营过程中责、权、利含混不清。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突,最终影响了企业的持续发展。3.家族企业的治理结构许多家族企业开始很成功,但能持续在管理上获得成功的家族企业并不多。有资料表明,只有30%的家族企业能传到第二代,不到10%的能传到第三代,能传到

11、第四代的家族企业仅约4%。所以,经营管理制度能否适应内外环境的变化,决定着家族企业的兴衰。1. 家族企业决策权的比较(1)美国家族企业在股权开放中保留高度的控制权。随着企业发展,出于融资的需要,家族企业开始接受外来资金,导致股权分散化。伴随着股权分散化,高层管理人员对公司的控制力在增强,大资本家对公司的控制力在下降。尽管高层管理人员对企业的控制程度提高,但是家族对企业的最终控制权并没有被削弱。据2002美国家族企业调查报告显示: 2002 年美国家族企业董事会中有3 4 名家族成员的比例达到87. 5% ,90. 6%的家族企业董事会中至少有2 名家族成员, 63. 6%的上市家族企业董事会中

12、有56名家族成员, 87. 8%的家族企业仍将控制在本家族或其他家族手中。 4 目前,美国的家族企业已经建立了较为合理规范的企业法人治理结构,在股东、董事会、经理人和监事会之间形成了分权制衡的运行机制,家族资本家和高级管理人员拥有共同操纵企业的权力,即使后者行使的权力特别是决策权力多一些,但并不妨碍他们对共同利益的追求。经理人与家族资本家联手,共同控制着公司的最高权力和其他方面的实权。(2)日本的家族企业由于股权相对集中,家族色彩浓厚、股权社会化程度相对较低。经营决策权大多集中于家族手里,所有权和控制权“两权不分”。即使经理人在经营决策方面有很大的权限,在日本的家族企业中,却很少发生管理者的机

13、会主义行为。因为在日本的家族企业里,无论是高层管理者,还是普通员工,都有一种将企业作为安身立命的场所和依赖的共识。(3)目前中国家族企业的决策机制多数采取“家长式”集权决策,一人说了算。据中国社科院和全国工商联的调查,将近一半的业主自己对重要决策负责,不到15%的交由董事会决策。家长作为企业领袖的地位是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的,由于家长在企业中的特殊地位,家长的理念、作风、能力、经验、知识等都深深地影响着企业的生存和发展,并成为企业凝聚力的重要原因。但是,长期的家长制管理往往会使企业领导者变得自负、甚至自大,总觉得自己是最能干的,一切以我为中心,往往形成个人独断专行。由于决策上的

14、集权、专断,缺乏必要的约束,使企业的决策风险加大。家族企业一般要掌握所有权和控制权,但是,控制权与经营权是有区别的,家族控制并不等于家族经营和家族管理。20世纪初,美国经历了“经理革命”,把企业的经营权交给职业经理人。就是说,家族拥有企业的所有权和控制权,职业经理人拥有企业的经营权,这种治理结构,打破了家族企业经营管理人才的局限,提高了企业效率,为家族企业的做大提供了保障。为了提业经理人的积极性,美国家族企业实行了“效率激励”模式。这种模式,以公平竞争为基础,以效率最大化为目标,无论是对族外还是族内人,都适用“能者上庸者下”原则。同时,美国家族企业将员工视为企业的长期资源的重要组成部分,重视员

15、工的生存状态和心理感受,对员工付出的热情和精力给予很高的回报,向员工提供包括日常津贴、子女助学金、无风险的养老计划等在内的丰厚福利,避免在经济衰退周期中大量裁员,使企业在人才竞争中获得了极大优势。而同时在日本的家族企业中,大量雇用外人参与管理,是一个普遍现象。许多家族企业都聘任职业经理人,负责公司的经营管理事务。在日本,职业经理人往往不是从市场上聘任来的,而是大多数来自企业内部。因为日本员工的忠诚度非常高,内部培养的经理人会更忠诚于家族和企业。因此,在日本80%的经理阶层都是通过企业内部培养起来的。除了职业经理人外,日本的家族企业还形成了终身雇佣制和年功序列制。终身雇佣制并非干好干坏都不准解雇

16、的“铁饭碗”,而只是劳资之间的一种不成文的默契。作为雇主在招进员工以后,不到万不得已不轻易解雇员工,即使在经济危机期间亦是如此。这种制度有利于培养员工的忠诚度,增强企业人员的稳定性,有利于企业的长远发展。在员工待遇方面实行“年功序列制”,着眼于职工对企业的长期忠诚和贡献,以工龄的长短来确定薪金高低和工资晋级。这两种制度,不仅增强了企业人事结构的稳定性,更增强了企业内部的家庭气氛。而在中国，中国家族企业的人力资源管理是“家族情结”、人情至上。从家族企业的权力分配看,任人唯亲现象严重。我国目前的大多数家族企业在内部权力安排上侧重于近亲使用,只有让亲友管理才放心。在一些重要管理岗位上,如人事、财务、

17、销售等,一般都由家族成员担任。单纯从家族成员中选择人才的结果,就是选择面越来越窄、可用的人才越来越少。这种内外有别的用人原则,对没有家族关系的员工产生不信任感,非家族成员难以委以重任,容易造成优秀人才外流。在实行家族化管理的中国家族企业中,内部激励和约束机制具有双重标准。对于家族成员遵循情感法则,具有这种关系的人在企业中往往采取的是各尽所能、各取所需或给予对方许多特殊的照顾,他们的贡献与他们的收入是不成比例的。由于他们的天然特权,企业中的规章制度对他们形同虚设,他们在工作中往往我行我素,即使出现重大过错,大多也不按规章条例处罚。而对于没有家族关系的一般员工则奉行功利法则,任何事情严格照章办事,

18、有些要求、规范近乎苛刻,不近人情,致使这部分人缺乏归属感、安全感,一遇到更好的企业就会离职,造成职工队伍的不稳定。4.家族企业的权利继任(1)美国家族企业继承主要有两种方式:一是大部分家族企业都按照家族成员对家族企业发展的贡献度进行所有权分割;二是在符合条件的继承人之间平均分割所有权。近年来,这两种分割方式有均衡化的趋势。美国家族企业接班人培养的主要方法:一是设立专门机构和专门经费保证接班人的培养。董事会设有“高管人员聘用委员会”,专门负责对高管人员的甄别、培养。二是聘请专业公司参与接班人的培养。三是平稳中则内培,危机中则外聘。持续发展的公司,通常是自己内部产生; 处于危机中的公司, 通常是“

19、空降”CEO。(2)日本家族企业的继承有三种类型:一是长子继承。长子继承制保证了财产的集中和家族的长久显赫。二是超血缘继承。这种家庭关系对于日本人打破血缘信任、培养社会信任非常有利。三是家名延续。日本家族的延续,居主导地位的不是血缘、血脉的延续,而是家名,即家族名义的延续。(3)中国家族企业的继承问题较为特殊。因为就华人企业看来,家族企业的权力交接有些类似于家产继承,所以,华人家族企业的传承有两大特色,一是子承父业,二是均分家产。如果有多个具有继承权的子女,一般是在均分家产之后,如果企业仍为一个整体,集中经营,控制权一般为长子继承。在控制权的交接中,长子一般是首选,其次是次子,依此类推。据中国

20、私营企业发展报告(2002) 中的数据显示,即使子女没有能力或子女不愿意继任,选择从社会上招聘职业经理人的家族企业也只占家族企业总数的36. 2%。这表明,中国家族企业的亲情关系和子承父业的传统,作为一种文化信念或非正式约束,在短期内难以消除。5.法律制度与文化环境的影响法律制度的比较：(1)美国法律对家族企业的影响主要体现在支持与约束两个方面:从支持方面看,美国法制环境较好,私有财产受到宪法和法律的明确保护。从约束方面看,一是反托拉斯法对家族垄断形成制约。美国19 世纪末制定与实施的反托拉斯法,在某种程度上削弱了美国家族企业的控制权,使之股权分散化;二是小股民集体诉讼权保障了中小股民的利益。

21、(2)日本借鉴西方尤其是美国大陆法系公司法制度,不断适时调整和修改公司法,逐步形成自己的特色,促进了家族企业的发展。近十年来,为适应日本产业结构和经济形势的变化,日本对公司法作了多次修改,目的是提高公司重组的效率,建立企业内部激励机制,提高日本企业的竞争力。(3)中国大陆家族企业的重新兴起,是改革开放后出现的。随着家族企业的不断壮大和对经济发展的作用越来越大,中国法律对家族企业的定位也经历了一个过程。1982年宪法确立了个体经济是社会主义公有制经济的补充。从此,个体经济取得了合法地位。1988年宪法增加规定:私营经济是社会主义公有制经济的补充。国家保护私营经济的合法的权力和利益,对私营经济实行

22、引导、监督和管理。私营经济不但在理论和实践上得到了承认,而且得到法律的保护,私营经济进入了一个新的发展阶段。1999年修宪,把宪法第十一条中关于个体经济、私营经济是社会主义公有制的补充,修正为:“在法律范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济,是社会主义市场经济的重要组成部分。”2004 年宪法把保护私有财产写入宪法之中,之后又制定和实施了一系列鼓励与支持非公有企业发展的政策。这为家族企业的大发展拓展了广阔空间。二、现阶段的家族企业的优势与缺点要说我国家族企业的优势和缺点就要从我国的家族企业特点开始说起。我国的家族企业大多是在原来家庭手工业作坊的基础上发展起来的，因而家庭或家族经营的色彩非常浓

23、厚。近年来，一些家族企业虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然没有脱离家族式管理的特点。总体而言，我国家族企业主要有以下特点：企业有界定明晰的产权。产权的这种高度集中，客观上使所有者卷入企业生产经营活动很深（即企业所有权与经营权合一，全部或部分掌握在家族成员手中），这是家族企业区别于其他企业的最重要的特征。企业集团的决策层成员基本上由清一色的家族主要成员担任，外人难以涉足其间。即使企业股票上市，家族仍然以多数股份牢牢控制着上市公司。企业有一个明确的领导核心。这种家长式的领导体制使整个企业被视为一个大家庭，企业的董事长、总裁多是一家之主，家族成员也位居要职。家长对企业的日常事务都要过问，不必考虑

24、权限、职责范围。 具有子承父业的企业接管制度。家族企业在考虑企业的接班人时，往往按照与创业家长的亲疏远近来选择，而不是个人的才能。在企业的管理中过于强调人员的忠诚和个人之间的诚信。（一）中国家族企业的优势家族企业与普通企业相比，最大的优势在管理成本方面。创业初期，家族企业凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会关系网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。家族企业的另一个优势是反应迅速。这种迅速首先表现在外部信息的获取上。由于家族整体利益的一致性，使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，因而外部尤其是市场变化的信

25、息能很快传递至企业的每一位成员。其次是决策迅速。家族企业内部家长制的权威及高度集权的经营体制，可使公司决策速度最快。再次，在执行上，由于内部成员之间的特殊关系，公司内部信息顺畅，成员之间更易形成一致的意见，政策的贯彻、执行得力。最后，由于家族成员的利益一致性，使得他们天然具有帮助公司价值趋向最大化的诱因。另外，家族企业的心理契约成本低，由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的员，因而可以帮助企业降低监控成本。成员之间的血缘和亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本低，以及经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业要低。家族企业的劣势。（二）中国家

26、族企业的缺点1、组织机制的局限家族企业的产权结构呈一元化，所有权和经营权为一体，在利益的分配和企业的管理上会出现严重的分歧。它容易导致家族及其成员对企业的干预，他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，造成企业的经营困境。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，他们往往无法提供企业进一步发展所需要的营运资金。这导致家族企业容易出现短期行为，只注重短期的利润所得，忽视企业的长远发展。从而使企业承担的风险过大，制约着企业进一步筹集发展资金，也使企业不能充分利用社会资源，企业发展严重受到个人和家族的制约。2、人力资源的局限受中国传统的亲情文化所影响，

27、家族企业的决策者面对家族成员在工作上犯错时通常狠不下心拉不下脸。一旦拿企业中的某个家族成员开刀，难以承受来自亲情关系圈的压力。同时，家族企业不利于优秀人才进入企业核心阶层。家族企业往往对外来的资源和活力产生一种排斥作用，这种排斥作用决定了家族企业管理方式的弊端。非家族成员在企业中得不到应有的信任，严重地挫伤了非家族成员的积极性和创造性，导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。再者，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员以及其他经济主体只有少部份股份，这将不利于员工积极性的充分发挥。任人唯亲的用人机制不能广纳贤才，也就不利于企业引进高素质人才。3、管理和决

28、策的局限家族企业的组织行为是依据伦理规范来维系的，企业生存和发展在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。家族企业推行一种人治型文化，靠业主个人的权威和经验来下达决策，缺乏健全的制度和严格的规则。在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。集权管理会形成专制体制，导致决策失误，给企业带来损失。当企业规模扩大时，管理幅度过大层次过少，同时管理者缺乏管理大型公司的经验、能力和水平，如所有权与经营权不能随之分离时，就很容易导致决

29、策失误，使企业经营管理效果受到影响。综合以上分析可以看出，家族企业在其初创时期，由于总代理成本较低，企业产权明晰，使企业的扩张冲动最为强劲，尤其在社会法律不健全，法制观念淡薄，信用程度不高时，家族企业的优势是较为明显的。但当企业发展到一定阶段后，市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，将分工合作的范围扩展到家族之外，即需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制权时，家族企业主如不能与时俱进，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么企业的发展必然要受到阻碍，甚至会导致企业的衰亡，因而家族企业发展到一定阶段后

30、，需要适时进行改革。家族企业发展到一定阶段后，需要突破家族封闭的圈子，从家长制的不规范管理向现代的科学管理转化，需要有效地融合社会资本。三、强化我国家族企业管理的对策（一）家族企业的制度管理问题（1）建立完善董事会和治理结构。建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变过去家族企业决策上的随意性。董事会的组成人员除出资人和企业部分高层管理人员外，应注意吸纳外部董事参加，企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等。这样，董事会成员可以在知识上相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充，提高决策的质量，并使决策具有权威性。同时，成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营

31、相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在。使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值，这样也能够比较客观地评价企业的业绩，做重大决策时能够摆脱利益的纠缠。（2）建立高管人员选拔聘任制度。按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进高管人员时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。凡希望成为家族企业的高管人员，需经考试并取得合格证书才能进入企业。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任。同时，企业主与高管人员要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对高管人员的试用

32、期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等，还要辅以劳动规章、目标责任状等，有了协议书，对高管人员采取措施也有依据。（3）建立其他的相关管理制度健全财务制度。在财务管理中将审批权、执行权、使用权分开，使部门之间互相监督；建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主（董事会）总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况；增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、企业的决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权

33、力。（二）家族企业的人才管理问题（1）培养合格的接班人。家族企业应更多地根据社会发展要求，注重接班人的培养，因为随着市场经济的发展和现代化企业改造步伐的加快，企业经济发展的前景和综合竞争能力主要体现在人力资源的优势上，对接班人进行素质评价，可以掌握接班人的总体素质，为进一步进行培训和素质提高提供客观依据，同时也有助于接班人形成正确的价值观念和工作目标提高专业技能和自身的社会适应能力，从而最终实现家族企业可持续发展的目标。（2）用激励制度来录用人才。家族企业选拔到合适的人才，必须充分调动其积极性，这就必须使用正确的激励手段，包括物质激励和精神激励。物质激励是对有能力做出贡献的员工按贡献的大小给予

34、优厚的待遇，做到薪金待遇公平合理，因此必须确立与收入有关的各项制度，包括合理的工资制度、奖金制度和分红制度。精神激励包括创造良好的工作氛围，改善工作环境，关心职工生活，给优秀人才提供均等的发展机会，突破“家”的狭隘观念，所有家族成员与非家族成员一视同仁，使非家族成员的优秀人才看到在企业工作下去的光明前途。但最主要的还是量才适用，把每个员工放在适合的岗位上，充分挖掘其潜能，让每个员工都有一种成就感和创造欲望。（3）制定科学、完善的人才战略。美国管理大师德鲁克说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。”家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队，一个合格的领导团队成员至

35、少应该有一名是家族以外的人。这要求家族企业建立科学的人力资源机制，改变任人唯亲的惯例，大力加强人力资源开发，将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。（三）家族企业的产权管理问题根据现代企业制度的治理结构要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理结构，按所有权和经营权分离的原则，明确这些机构的责任界限，完善相互制衡关系和运行机制。这要求家族首先由100的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。让企业经营管理人员、技术骨干等购买企业股份，或者对为企业做出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高

36、层经营管理人员实现股票期权制或期股制，分散企业股份，以股份的形式使企业和员工成为真正的命运共同体，形成一种股权激励和制衡机制，从而增强企业员工的凝聚力和责任感。其次，家族企业可实行企业资本社会化，吸纳其它股东入股，或通过与其他企业资产重组，或与其他企业形成企业集团，实现资本社会化。具备条件的企业可以上市交易，拓宽融资渠道，使民营企业真正成为由多元化投资主体所组成的现代企业。这样一来就可减少企业对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。这既是获得企业所需资金的主要方式，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，也是企业能够持续、稳定发展的保证。（四）家族企业的企业文化

37、问题美国文化中的合作意识、创新精神,日本文化中的泛家族主义,使美国和日本不少的家族企业成为世界一流公司。亲缘原则虽然保证了中国家族企业在初创时期创业资源的获取,也决定了企业管理和人事安排上的内外有别的管理模式。由于家族文化从本质上讲是一种以亲情为基础,缺乏制度意识的文化,它以亲情代替制度,以特殊注意代替普遍注意,显示了其封闭的、原则不清、赏罚不明、排斥理性的文化特征。中国家族企业的文化重构的实质是:抛弃家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立现代家族企业制度的业缘、事缘理念;破除家族成员与非家族成员内亲外疏的价值判断标准,制定统一的奖惩措施; 树立尊重人、关心人的观念,从物质、精神等各个角度去满

38、足员工不同层次的要求,设计出多样化、多层次的激励措施,如参与管理、分项决策、提供学习深造机会等。在这种现代家族企业文化的氛围中,企业员工不是为家族而是为企业打工,为自身理想努力,这样的企业文化才能有助于企业的长远发展。四、总结家族企业作为中国市场经济的重要组成部分,发挥着越来越重要的作用。与国外的家族企业相比较,中国的家族企业还存在一些缺点和不足,因此,要学习国外家族企业成功的经验,以更好地促进中国家族企业的健康发展。由于各国社会政治、经济、文化等方面的不同,其家族企业在股权制度、管理制度、企业文化等方面也会各具特色。因此,在学习借鉴他国先进经验的基础上,中国家族企业必须充分考虑自己的实际情况

39、,切不可照抄照搬。谢 辞感谢我的导师，这片论文的每个实验细节和每个数据，都离不开你的细心指导。而你开朗的个性和宽容的态度，帮助我能够很快的融入我们这个新的实验室 感谢我的室友们，从遥远的家来到这个陌生的城市里，是你们和我共同维系着彼此之间兄弟般的感情，维系着寝室那份家的融洽。我们在一起的日子，我会记一辈子的。 感谢我的爸爸妈妈，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。 在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完 成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的 谢意！参考文献1曾显荣.韩国家族企业治理模式的变迁.环球扫描, 2003(5

40、) 2鹿麟，王乃峰. 家族企业存在的合理性研究. 2005(2) 3金铃.家族企业能长盛不衰吗.价格与市场.2005(5) 4李德军.家族企业生命周期的演进.统计与决策.2009（4） 5容莉. 家族企业是中国私营企业的有效组织形式之一.特区经济.2005(5)6陈忠卫，许静艳.家族企业职业经理人型继任模式选择因素分析.商业时代,2009(2)7霍晓荣.如何看待我国的家族企业.经济论坛.2003(5) 8陈可乐.我国家族企业的用人机制分析 . 消费导刊.2009(2) 9罗良忠.国家族企业继承管理研究.生产力研究.2009(1) 10石英. 制约家族企业持续发展的三大核心问题.企业活力.200

41、9(4) 11 张佳音, 董晓雷. 家族企业的管理问题.科技信息. 12 辛爱云. 家族企业管理变革的探讨.现代经济信息. 13 吴天凤,郭险峰.家族企业管理创新动力机制探讨.软科学。2009(2)14 季晓林.温州家族企业管理模式的弊端和对策.企业管理.15 任登鸿. 浅析我国家族企业管理上存在的问题思考.经营管理第二部分毕业设计(论文)过程管理材料毕业设计（论文）任务书一、设计（论文）任务目的与要求（一）任务目的： 家族企业作为一种古老的企业组织形式,在世界各国都广泛存在并发挥着巨大作用。本文通过对中和其他国家的家族企业的对比分析,从中总结出其他国家家族企业发展对我国的启示,以此更好地促进

42、中国家族企业的健康发展,建立有中国特色的家族企业。（二）任务要求：1.查阅相关文献资料，在分析我国家族企业现状与问题的基础上,对于我国家族企业如何在新形势下抓住机遇，实现新型家族企业的发展道路提出自己的看法。2.理顺思路，把握课题的重点与难点，做好论文开题工作、安排好研究进度，并严格按照进度安排完成论文。3.按照进度安排，认真开展研究与写作工作，遇到难点及时请教导师，加强与指导老师的沟通，争取做到观点明确，条理清楚，格式规范。二、参考资料1曾显荣.韩国家族企业治理模式的变迁.环球扫描, 2003(5) 2鹿麟，王乃峰. 家族企业存在的合理性研究. 2005(2) 3金铃.家族企业能长盛不衰吗.

43、价格与市场.2005(5) 4李德军.家族企业生命周期的演进.统计与决策.2009（4） 5容莉. 家族企业是中国私营企业的有效组织形式之一.特区经济.2005(5)6陈忠卫，许静艳.家族企业职业经理人型继任模式选择因素分析.商业时代,2009(2)7霍晓荣.如何看待我国的家族企业.经济论坛.2003(5) 8陈可乐.我国家族企业的用人机制分析 . 消费导刊.2009(2) 9罗良忠.国家族企业继承管理研究.生产力研究.2009(1) 10石英. 制约家族企业持续发展的三大核心问题.企业活力.2009(4) 11 张佳音, 董晓雷. 家族企业的管理问题.科技信息. 12 辛爱云. 家族企业管理

44、变革的探讨.现代经济信息. 13 吴天凤,郭险峰.家族企业管理创新动力机制探讨.软科学。2009(2)14 季晓林.温州家族企业管理模式的弊端和对策.企业管理.15 任登鸿. 浅析我国家族企业管理上存在的问题思考.经营管理三、毕业设计（论文）工作期限任务书发给日期 2009 年 12 月 4 日设计（论文）工作自 2009 年 12 月 4 日至 2010 年 4 月 25 日 设计（论文）指导教师 系负责人 毕业设计（论文）工作进度表工作进度安排阶段工作内容导师签名日期了解毕业论文设计的要求和步骤，确定设计题目开始规划开题报告的设计工作，并努力收集有关资料，写出提纲，拟定开题报告。2009.

45、12.5-2010.1.10不断修改开题报告使开题报告完稿2010.1.11-2010.1.22论文初稿写作进行资料整理2010.1.23-2010.2.25进行论文初期修改工作修改初稿2010.3.2-2010.3.16进行论文中期修改工作初步完成论文写作2010.3.17-2010.4.8定稿在老师的指导下，进一步修改论文，规范格式，最终完成论文写作2010.4.8-2010.4.25毕业设计（论文）开题报告题目浅析中国家族企业管理一、选题依据（背景与意义，国内外发展状况）具体到社会经济生活和企业体制中，大小传统（国家与社会）和中西文化的矛盾冲突在经济生活中转化为具体的实现形式。由三种力量引导出现三种经济组