高科技企业如何吸引知识型员工.doc

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1、高科技企业如何吸引和留住知识型员工【摘 要】高科技企业是一种知识、技术和人才密集型、并以追求创新为其核心的企业实体, 是处于知识经济时代的高度知识密集型企业。高科技企业中,拥有专门知识及技能的知识型员工是企业创造价值的主体，也是高科技企业核心竞争力中的重点。目前，如何吸引和留住知识型员工，成为高科技企业人力资源管理中的一大难题。为此，探讨高科技企业如何吸引和留住知识型员工具有一定现实意义。本文从系统阐述知识型员工的特点入手，通过对个案的深入分析，提出了高科技企业吸引知识型员工的建议，针对高科技企业知识型员工管理存在的问题，提出了高科技企业留住知识型员工的方法。【关键词】高科技企业；知识型员工；

2、管理高科技企业是一种知识、技术和人才密集型、并以追求创新为其核心的企业实体,是处于知识经济时代的高度知识密集型企业。高科技企业的主要特征是,知识所创造的附加价值高,人才是企业最宝贵的资源,产品生命周期短促,技术发展与变迁快速,经营风险高,市场竞争激烈而且外部环境变化大,但成功回报的时间短、幅度高。这就需要充分运用激励措施,发挥人力资源最大的产出以对市场变化作快速的决策反应。由此可见,在生产诸要素中,人力资源对于高科技企业来说是最为关键的因素,它将直接影响到企业是否能够健康持续稳定发展。高科技企业中,拥有专门知识及技能的知识型员工是企业创造价值的主体，也是高科技企业核心竞争力中的重点。目前，如何

3、吸引和留住知识型员工，成为高科技企业人力资源管理中的一大难题。为此，下文将就高科技企业如何吸引知识型员工作深入探讨。一、高科技企业知识型员工的特点知识型员工这一概念最早是由美国学者彼得德鲁克提出的，他认为知识型人员指的是：“那些掌握和运用符号或概念，利用知识或信息工作的人。”现在一般认为，知识型人员是在一个组织之中用智慧创造的价值高于其体力劳动所创造的价值的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加价值。一般知识型员工具有以下特点：（一）自主独立性强知识型员工不同于流水线上的操作工人，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排得非常明确，这样使得员工觉得自己受上司摆

4、布，缺乏自主性。知识型员工更倾向于拥有一个自主工作的环境，不愿意受制于人，而更强调工作中的自我引导，这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求，以及宽松的组织气氛等方面。（二）创造性强具有创造性精神是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥自己个人的能力，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，他们的重要性，体现于他们具有不断创新有用知识的能力。（三）成就动机强与一般员工相比，知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现,并强烈希望得到单位或社会的认可。他们从不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结

5、果。因此，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种展现个人才智、体现自我价值的方式，从中获得满足感、成就感。（四）流动性强现今技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境，而另一方面随着经济的全球化、信息化，国与国之间界限变得模糊，空间距离在现今社会已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能性。在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了其地位，长期保持雇用关系的可能性不断降低。高科技企业知识型员工由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,而且他们有能力接受新工作、新任务的挑

6、战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。所以,知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺,而非对企业组织做出承诺。 （五）自我认同度高知识型工作者由于精通专业，具有某种特殊技能，而且大多个性突出，并不崇尚任何权威。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势。由于知识型员工对自己的能力和前途充满信心和希望，因此并不会委屈自己听从上司的强行性工作要求，职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。知识经济时代是一个崇尚知识的时代，员工聪明才智往往都体现出更高的价

7、值。知识型员工成为企业的主要资源是因为他们的创造力是公司价值增值的源泉，从而导致知识型员工自我价值认可的提升。 （六）工作过程难以实行监督控制 高科技企业中知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤,而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。 二、知识型员工的价值知识型员工的价值，主要体现在三个方面，即存在价值、绩效价值、品牌价值三个方面。一、 存在价值是指组织因为对具有一定知识、技能

8、、经验的知识性员工的占有而获取的与组织发展相关的利益。知识型员工的的存在价值大小与两个因素密切相关：一是该类知识型员工在人力资源市场上的稀缺程度。二是他所拥有的知识、技能、经验等智力资本的独特性。也就是他对于特定组织创造价值的专用城都。知识型员工的价值是基础价值，组织只有拥有知识型员工实体，掌握员工的的智力资本，才有可能获得知识型员工的战略价值和品牌价值。一名知识型员工的存在价值越高，也就意味着该员工所拥有的智力资源的稀缺，往往他带来的战略价值和品牌价值就越高。二、 绩效价值是指知识型员工在完成其工作任务，实现个人绩效价值的过程中而给组织带来的实现组织目标的贡献，绩效价值是知识型员工价值构成中

9、的主体价值，是价值构成中的核心部分，他以知识型员工创造性劳动成果为主要表现形式，使其存在价值使用或消费的结果和实现形式，也是品牌价值的源泉。三、 品牌价值是指由于知识型员工所拥有的知识、技能、经验及其出色的劳动成果给组织带来的声誉的提升以及与顾客相关的利益。知识型员工的品牌价值主要体现在两个方面：第一提升组织在特定行业内的声誉和知名度，好的声誉是企业的无形资产，第二、由于拥有出色的员工，还能给企业带来与顾客相关的价值，品牌价值的源泉在于知识型员工的个人魅力，也可称为名人效应。品牌价值则为是一种外溢价值，是无形的，它与其他的价值有很高的关联性，存在价值越高，该员工在专业领域的影响力就大，显然他的

10、品牌价值就越高。 美国微软公司是世界上最大的软件公司之一，号称亿万富翁的摇篮，知识管理已成为微软核心的竞争力，并且使微软受益匪浅。微软作为知识经济的代表企业，最突出的特点就是不断积累企业知识资本，而且渗透在企业内部各个环节，用知识资本打造微软“发动机”，成了企业发展壮大的核心竞争力。微软在知识经济的环境下，把知识的积累和利用形成了企业生存和发展的本能。人力资本对企业核心竞争力的加强有促进作用，知识管理也要求对知识人才高度重视。知识管理分为显性知识的取得和隐性知识的取得，前者通过计算机的网络化和软件系统来实现，而要实现后者不仅要重视员工自身的潜能发挥，还应重视组织内外专家学者及领导层的智慧作用，

11、即人力智力的高效发挥。微软公司拥有一批优秀的人才，盖茨曾经说过，微软成长如此之快的重要原因就是拥有那些聪明的人。可以说，人才是微软发展壮大的源泉，也是维系公司生生不息的竞争力的根本。微软的用人首先从选才上开始。在人才的选择上，微软有自己独特的地方，公司除了考虑人才的专业背景外，还着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括适应能力、应变能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。为保证微软选人的客观性，公司的招聘人员一般都经过专业训练，他们有一套专门的面试试题，如你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。在微软，创新能力是对人才一项重要的考核指标。软件行业的日新月异

12、决定了微软公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，以取得长久的竞争优势。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。一个优秀的微软员工不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。比尔盖茨在清华大学演讲时曾经说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿意与别人交换这个工作。他觉得能够与一群充满智慧的人一起工作、一起交流，是一件十分幸福的事情。三、企业如何获取知识型员工企业获取知识性员工的过程实质上是很艰巨的，要想真正获得长期的能为企业增值的知识型人员应注意以

13、下几点：（一）要以长期确切规划为基础招募知识型员工知识型员工相对其他员工更难管理，这类员工自主性强，流动性也比较大，而培养这类员工往往需要长期的过程，即使其能力足够，但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。所以，企业招募这类员工应当做好长期、确切的规划。招募是双向选择的过程，既是企业选择员工，也是员工挑选企业。然而对于知识型员工，更应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划，并且在招募时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致，提高效率。（二）以忠诚度为导向选择知识型员工招募吸引到合适的员工之后，对人才进行选拔和录用是吸纳的第二步，应当把握知识型员工的特点，以忠诚度为导向进行选拔。在知

14、识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机，通过各种方法了解员工对企业的文化认知，分析员工的职业经历行业信誉，从各个侧面了解员工的想法，推测员工的真实目的，减少员工流失，为员工日后忠诚度提升做好铺垫。（三）要考虑知识型人员的风格是否与其主管相匹配个性特点是否与拟任职团队相匹配。主管的管理风格在一定程度上影响着知识型员工的能力发挥以及其对企业的满意度和忠诚度。德鲁克曾深刻指出，人们从内心深处是

15、反对被“管理”的，知识型员工更是如此。他们拥有较强的主观能动性，如果知识型员工的处事风格不能与其主管相适应，那么即使其能胜任所需岗位的工作，也不能充分发挥其才能，从而丧失工作热情，影响工作绩效。（四）要考察知识型人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配企业文化对员工的业绩及能力发挥有着较大的影响。许多企业在招聘时，较多地把注意力集中于求职者的个人能力和素质方面，而忽视了其与企业文化的适应程度，常常造成聘用员工因不能适应企业的文化氛围而离去的现象。因此， 部门应充分了解知识型员工的价值观念和处世态度，有必要采取各种测试方法，观察其是否能适应及认可企业的文化，从而为企业找到合适的人才。知识

16、经济时代的主要特征是市场需求变化迅速。当前的市场、标准、优势都将很快地改变，都无法作为长久成功的基石。知识取代资本、自然资源和劳动力，成为了最基本的经济资源，而“人”作为知识的主体，更是收到前所未有的关注。在“变化”成为唯一不变的主题的年代，对于知识型员工的选材的方案应用可以帮助企业管理者获得更大的人力资源价值。具体来说，要注重三个方面：1、需考察员工目前的能力。组织可以通过工作面谈告知来应征工作的员工，目前组织所使用的知识系统工具，并且告知他们此工具已成为标准训练课程的最大的一部分，每个新进者都须知道如何使用此工具，然后选择雇用一个愿意使用此系统工具的人，并且也须雇用专业人才去管理及更新此系

17、统。另外，组织也可直接买下（亦即挑选）拥有组织所需知识的人员或注重雇用多样性技能的人才。2、重发展潜能。组织在雇用员工时，需以组织层面的学习成长为依据，着眼于员工未来的潜能开发，选择一个愿意学习的人。3、具备多元的能力。组织可以通过雇用不同背景的人，来使组织中存有多元化的意见，进而刺激新的想法与创意，促使知识创新的发生。对于如何吸引知识型员工，需要各方面综合的条件都满足知识型员工的要求，例如：良好的创业环境和生活环境，硅谷地处美国的阳光地带，这里宜人的气候、空旷的地域和完善的生活设施不断的吸引知识型人才的的到来，并且他们来到这里就爱上了这里，这里的海滩、滑雪、剧院等其他文化社交活动条件的优越性

18、，是其他地区高科技企业无法提供的。硅谷的高密集的企业也是吸引同类人才的一个方面，例如某设计师在设计制作一个新产品时缺少一个零部件，他可以在10分钟之内就在园区内找到货源，并在1小时之内就获得此元器件。这儿是其他地区高科技企业所不能做到的。人文环境，在硅谷，人人都在谈论同样的事，在咖啡馆、体育馆、公园等等各种场合，不管资历、年龄、肤色，所有人都在谈论高科技，有很大的可能你在聆听其他人谈论时，对自己的研发有所帮助。而硅谷的知识共享、讲究合作，大环境下没有尊卑的等级观念，所有人都平等相待，同事之间互通消息、互助发展，形成高度联系的社会网络，信息交流是完善新设计、激发灵感、相互学习和解决难题的好方法。

19、能够提供这些条件的硅谷，目前已经是世界上最大的也最密集的高级知识型人才的聚集区。想要快速发展，必须借鉴其他国家和地区成功的先例，而硅谷则是最好的例子。四、 企业如何留住知识型员工20世纪80年代以来,世界经济正在从工业经济悄然而坚定地向知识经济转变,最重要的表现在于知识在经济增长中的作用明显增加。专家估计,科技进步对经济增长的贡献率,已从上个世纪初的5%20%,提高到70年代至90年代的70%80%。进入知识经济时代后,企业的知识化、信息化和虚拟化将会成为高科技企业组织模式演变的未来趋势,高科技企业将会发展成以创造、传播和应用知识为显著特征的知识型企业。企业产品制造高科技化,产品制造模式主要是

20、知识密集产品,资产投入也趋于无形化,虽然也需要风险资金投入,但更多的信息、知识、智力等无形资产的投入将对高科技企业的发展起着决定性作用,企业的利润和价值的形成主要是来源于知识的创造、加工和运用的。与此同时,人们的经济发展观念也将会有新的变化,知识将成为经济发展的核心资源,对知识资源的开发利用水平,将从根本上决定经济的发展速度与质量,因此,高科技企业的迅速发展将与企业人才的发展息息相关。（一）高科技企业知识型员工管理存在的问题 1.没有建立完善、科学、规范的员工管理体系 目前的高科技企业并没有从开发人的能力角度出发,制订出符合企业未来需要的系统的知识员工管理制度,对知识员工管理缺乏制度性和规范性

21、,仅仅只做了一些业务性工作,如补充人员、应付临时任务举行短期技术培训等,缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制。在一些企业中特别是中小型高科技企业里,只有简单的人员进出登记表,人员工资统计表等记录工具,难以对员工在企业里的全过程进行跟踪记录。知识型员工的工作效率普遍降低,工作积极性不强。许多知识型员工都认为他们只是高级打工者,对企业目标的实现缺乏认同感,造成高科技知识型员工流动频繁。 2.重视组织价值,忽视知识型员工的个体需要 知识型员工是高科技企业最重要的资源已成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上,亦即仅仅把知识员工及其他人力资源看作

22、组织运作过程中的投入要素,只看重这种投入要素对组织目标的贡献价值,而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展,更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配,形成互为动力的综合发展途径。 3.强调一般的使用,忽视培训与开发 企业的人才,包括现有人才和潜在人才,因此,人力资源开发应包括两层含义:一是合理使用和科学管理现有人才;二是指开发潜在人才,培养和造就未来人才。高科技企业环境的不断变化以及长远目标的实现,都要求企业对现有人才的知识进行更新,发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。因此人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在

23、着较大的时差,且其效果不太好量化等,目前很多高科技企业在人才开发上不同程度存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制,当需要时就出去“挖墙脚”,还美其名曰“引进人才”,这样不仅打击了组织内部原有人才的积极性,而且也阻碍了企业内部人才的发展。 （二）高科技企业留住知识型员工的管理方法 美国知识管理专家玛汉坦姆仆以大量实证研究发现,知识型员工注重的四个激励因素及其比重依次为:个人成长(占33.74%)、工作自主(占30.51%)、业务成就(占28.69%)和金钱财富(占7.07%);美国埃森哲咨询公司的前身美国安盛咨询公司经过3年的研究,发现激励知识型员工名列前四位的因素为:报酬、工作的性质

24、、提升与同事的关系。国内学者张望军和彭剑峰研究发现,激励中国企业知识型员工的前四位因素为:工资报酬与奖励(占31.88%)、个人的成长与发展(占23.91%)、有挑战性的工作(占10.15%)、公司的前途(占7.98%);国内学者郑超和黄攸立对国有企业426名知识型员工的调查表明,知识型员工的激励因素依次为:收入(占48.12%)、个人成长(23.71%)、业务成就(占22.30%)、工作自主(占5.87%)。虽然国内外专家的研究结果有所差异,但由以上的数据综合分析后,我们可以归纳出知识型员工的主要激励因素,即工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途以及其他一些激励因素,包

25、括晋升机会,有水平的领导,工作的保障性与稳定性等。因此,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,仅以满足其生存需求和物质利益作为管理契机,还要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求,以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性,在平等的引导和交流中,建立起企业的经营理念;将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途。 1.制定合理的薪酬体系 与非知识型员工相比,知识型员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为一种实现人才价值的形式。对知识型员工来说,他们所获得的报酬的多少,不仅意味着他们占有的物质的绝对量的多

26、少,而且是衡量他们知识多少、价值大小、成就高低的客观尺度之一,它在某种程度上标志着一个人在企业或社会上的实际地位。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。因此,一个有激励作用的薪酬体系,不仅要比较准确的体现知识型员工的成就和价值,而且还应从多个层面,包括工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等方面满足他们的成就的需求。 企业可以为知识型员工加入一份与其工作业绩密切挂钩的薪金,并使之在整个薪酬结构中占主导地位。这种风险共担、利益共享的方式把知识型员工的收益与企业的发展紧紧地捆绑在一起,不仅能够防止其短期行为,而且更能起到长期激励的作用。

27、对拥有核心知识能力的员工,还可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。采用期股期权,即公司授予员工可以在一定时间内,以一定的价格购买公司股票的权利。股票期权是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术,增强企业和组织的核心竞争能力。 待添加的隐藏文字内容1 2.关注知识型员工的个体发展 管理大师彼得德鲁克说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代,不断学习成为高科技企业对人和组织的基本要求,知识型员工更注重个体成长的需要,因此,这种培训和教育也是企业吸引人才

28、、留住人才的重要条件。与非知识型员工相比,知识型员工更看重企业是否能提供知识增长的机会,如果一个企业只给其使用知识的机会,而不给其增长知识的机会,企业就不可能保证员工永远就业,当然也就不能指望员工对企业忠诚,也不能希望他们在工作中成分发挥主动性和创造性。若企业能关注知识型员工的个体成长,充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供合适的发展途径,就能使企业发展与员工职业发展得到最佳结合。只有让他们清楚地看到自己在组织中的发展前途,他们才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此,企业在发挥知识型员工作用的同时,还应重视知识型员工的职业生涯设计,并以此为

29、切入点,加大人力资本投资,加强对他们的全面培养,使之与企业的发展同步成长,从而使其具备承担重任的能力和终生就业的能力。 3.充分授权,委以重任 与非知识型员工一般仅从事体力工作不同,高科技企业知识型员工主要从事创造性工作,注重独立性、自主性,企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法,而不宜进行过细的指导和监督,更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。事实证明,让知识型员工参与他们分工业务的决策,可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有

30、专业知识和技能,往往最了解问题的状况、改进的方式,以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,它们对工作的责任感就会大大增加。所以,通过授权,公司可以用很低的成本得到更高的效率。 此外,委以重任也是激励员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说,意思是对受教育者进行心理暗示:你很行;你能够学得更好。从而使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心。在管理知识型员工方面,高科技企业也可利用翁格玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创造性。知识型员工处于高度自信和自我实现的需求,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。如果组织给他们必要的压力,赋予富有挑战

31、性的工作,他们会觉得自己受到重视,得到成长锻炼的机会金额施展才华的舞台,便会全力以赴,想方设法地提高自己的水平和能力。更重要的是,他们会因此感受到领导的信任,从而激发出献身精神,不遗余力地做好工作。 4.采取宽容式管理,实行弹性工作制度 德鲁克在剖析管理行为的实质是深刻指出,人们从内心深处是反对被“管理”的,这一观点尤其适用于知识型员工,因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言,监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下,可能丧失所有的激情和创造力。 大部分知识型员工,尤其是优秀的杰出人才,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自

32、工作的自由,以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控,传统意义的监督管理对他们来说极不适宜,也非必要。五、结论对知识型员工的获取，不能以金钱诱惑为主，而应以其成长和成就为主。知识型员工因为其自我投资成本过大而造成需求特殊性。因此，这类员工较其他员工更难以寻觅，即使寻觅到了也难以维持。要招聘拥有差异性专长的知识型员工，即招聘具有不同文化、不同背景和价值观的员工，因其差异性较大，可以借此促使团队用不同的观点来思考问题，也可以挑战组织过时、僵化的行事成规。招聘前对企业内部的工作职位、责任、权限等情况进行调查，做好工作设计。为知识型人员提供更大的事业发展机会和在企业中实施新的管理模式

33、的空间，赋予知识型人员更多的职责权限，是企业吸引优秀知识型人员的有力手段。要尽可能地减少知识型员工的流动，必须靠先进的管理和良好的组织文化，特别是有效的知识管理，来提高员工对组织的忠诚度。参考文献：参考文献太少、太旧1、韩经纶 著知识管理，南开大学出版社，2006年9月。2、廖开际 主编知识管理原理与应用，清华大学出版社，2007年9月。3、罗伯特.H.沃特曼等 著寻找与留住优秀人才，中国人民大学出版社，2003年5月。4、李桂萍，王 琦，“对知识型员工管理若干问题的探讨”，经济问题，2003年第1期。5、丁秀玲，“论知识型员工的流动与留用”，南京经济学院学报，2002年第5期。6、江 林，“知识型员工的特点与管理”，经济理论与经济管理，2002年第9期。