银行发展战略新途径.doc

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1、 我国银行战略分为三个梯队 15家商业银行发展战略阐述 解密我国银行规模扩张的内因 波特五力模型对银行业的分析 三大竞争战略“对号入座” 战略联盟、电子银行成竞争新途径 银行发展战略新途径（2011年第 1期 总第 228期）Zh前言战略即定位！2011年新年伊始，我们选择了银行战略为主题开展研究，希望为银行家们在新的一年里的战略决策提供启发性思考。在综述15家商业银行的综合战略，结合竞争战略之父波特的竞争理论后，本文从以下四方面分析。第一部分 我国银行追求规模扩张本部分对我国上市银行进行分类，在对其战略目标、资产状况、收入状况进行分析后，总结出银行业具有三个战略层次。但这三个层次的战略具有一

2、个共同点，那就是追求规模扩张，而这种规模扩张，和金融管制、金融市场不发达有关系。第二部分 解密我国银行规模扩张的内因在总结存贷利率差确定、制度供给中的规模偏好、市场需求的规模偏好、资本约束机制缺失、市场定位偏失、综合型战略要求等原因后，我们得出：我国大多数银行，特别是中小银行的规模扩张并非是为了追求规模经济，而是对现行金融制度环境和经营机制下的被动适应。第三部分 我国银行竞争现状依据竞争战略之父波特的竞争战略理论，利用五力模型、三大竞争战略对我国银行业的竞争情况进行分析，以便更好理解银行业当前的竞争情况。第四部分 我国银行战略途径选择在本部分，针对规模致胜的银行业，除提出规模扩张的新途径外，还

3、针对中小银行提出了战略联盟和电子银行量两大措施。正文目录第一部分 我国银行追求规模扩张7一、我国商业银行的战略目标7（一）我国银行规模大致分为三个梯队7（二）我国银行发展战略分为三个等级8（三）发展战略路径规模扩张8二、工商银行发展战略9（一）战略目标9（二）工行三年战略概况9（三）中国工商银行业务综述9三、交通银行发展战略9（一）战略目标9（二）交通银行2009-2011年改革创新纲要9四、中国银行发展战略10（一）战略目标10（二）战略定位10（三）商业银行为核心，多元化发展10（四）立足本土，海内外一体化发展10（五）做大型银行集团，长期可持续发展10（六）到2020 年建成国际一流银行

4、10五、农业银行发展战略11（一）发展战略11（二）发展规划11六、建设银行发展战略12（一）发展战略12（二）阶段发展目标12（三）市场目标13七、招商银行发展战略13（一）战略转型13（二）招商银行长远目标是零售业务占利润40% 每年3%增长13八、中信银行发展战略14（一）公司愿景14（二）公司使命14（三）公司价值观14九、民生银行发展战略15（一）发展战略15（二）民生银行五年发展纲要（2006）15十、兴业银行发展战略16（一）战略目标16（二）如何实现战略目标16（三）区域发展战略16（四）扩大服务网络17十一、华夏银行发展战略17（一）战略目标17（二）战略重点17（三）经营理

5、念17十二、南京银行发展战略17十三、北京银行发展战略17（一）发展战略17（二）跨区域经营18十四、包商银行发展战略18（一）发展战略18（二）跨区域经营18十五、浙商银行发展战略19（一）发展战略19（二）跨区域经营19第二部分 解密我国银行规模扩张的内因20一、规模扩张的动因与行为逻辑分析20（一）大而不倒说20（二）资本收益说21（三）银行成长说21（四）新银行说22（五）高管势力扩张说23二、我国银行规模扩张的行为逻辑23（一）存贷利率差确定23（二）制度供给中的规模偏好27（三）市场需求的规模偏好27（四）资本约束机制缺失28（五）市场定位偏失29（六）综合型战略要求29（七）简要

6、结论29第三部分 我国银行竞争现状30一、我国银行业竞争情况30（一）业内竞争30（二）上游分析31（四）替代者32（四）客户分析33（五）潜在进入者33二、各银行运用了何种竞争战略？33（一）低成本领先战略34（二）差异化战略34（三）集中一点战略35（四）三种战略对号入座35第四部分 我国银行战略途径选择37一、规模扩张路径37（一）跨区域发展37（二）上市融资38（三）加强并购38（四）引进境外战略投资者39（五）发展金融租赁40二、战略联盟提高协同效应，降低成本40（一）中小银行互相结盟。40（二）寻求区域性城商行和农信社的合作计划41（三）外资金融机构入股股份制商业银行41（四）联合

7、重组41三、电子银行可能颠覆规模致胜的经营模式41参考文献43图表目录图表 1：16家上市银行规模对比（2010年9月数据）7图表 2：我国银行的战略层次8图表 3：农行3510发展规划11图表 4：农行三农业务发展规划12图表 5：2010年前三季度上市银行收入结构24图表 6：上市银行收入占比25图表 7：净利息收入模式25图表 8：各行收入占比排名26图表 9：中间业务与净利息收入紧密相连26图表 10：五力模型30图表 11：银行上游分析32图表 12：截至2010年11月人民币信贷概况（按部门）32图表 13：银行产品的替代者33图表 14：客户分析33图表 15：规模对比34图表

8、16：我国银行的竞争战略36第一部分 我国银行追求规模扩张一、我国商业银行的战略目标（一）我国银行规模大致分为三个梯队从16家上市银行规模看，已经分为三个梯队。图表 1：16家上市银行规模对比（2010年9月数据）单位：亿元梯队银行营业收入资产总计营业利润发放贷款及垫款吸收存款所有者权益合计第一梯队工商银行2786.90 134178.87 1657.73 64123.54 112825.90 7595.05 建设银行2347.98 105790.50 1428.79 53680.23 89692.26 6244.94 农业银行2094.89 101171.22 883.12 46196.51

9、 86643.48 5282.78 中国银行2024.20 101024.35 1070.71 54335.33 74825.06 5979.45 交通银行759.6938,027.05377.1621,302.2528,085.582,159.53第二梯队招商银行512.9823,595.64263.2113,551.2318,749.241,331.08浦发银行358.92 19757.18 191.73 10593.83 15337.54 818.17 中信银行401.56 19476.15 228.83 11832.76 16380.68 1210.40 兴业银行317.93 1810

10、2.67 175.30 8141.32 10818.71 889.07 民生银行400.41 17643.95 172.31 9732.61 13730.25 1012.24 光大银行263.8514,910.41134.007,186.529,900.62799.54华夏银行177.1910,107.9160.264,977.377,097.60341.76第三梯队北京银行114.78 6897.59 75.83 3169.70 5199.14 426.71 深发展131.60 6750.64 59.20 3926.21 5366.82 321.44 宁波银行41.552,349.6821.

11、28957.151,385.05111.42南京银行39.551,985.6922.42779.781,361.55138.51（二）我国银行发展战略分为三个等级图表 2：我国银行的战略层次业务综合型、经营区域国际化突出多类业务、经营区域全国化工、农、中、交、建等传统五大行突出一类业务、布点国内重点区域中信、民生、浦发、兴业、华夏、招商等全国性股份制银行北京银行、南京银行、包商银行、浙商银行等城商行代表银行战略目标第一梯队第二梯队第三梯队等级规模扩大规模扩大从国内主要银行阐述的发展战略看，不同规模的银行其银行战略目标可分为三个梯队。第一梯队：工农中交建等传统的五大行，利用自身网点、规模等优势，

12、建设综合型、国际化的大型金融超市。第二梯队：以招商、中信等为代表全国性股份制银行在已经完成重点区域布局的基础上，的突出中小企业、或零售等业务，向全国范围扩张。第三梯队：以北京银行、南京银行等为代表的城商行，借助资本市场，或引入战略投资者，以中小企业为主突破口，有选择性地向京、广、沪等重点区域布局。（三）发展战略路径规模扩张此外，我们也可以清晰地看出，第二、三梯队的银行一旦达到相应战略目标，将会向上一梯队目标转移。最终，国内各银行的发展战略是追求规模扩张，这种规模表现在资产、收入、存贷款规模、营业网点、业务种类、区域等方面。同时，各银行的发展战略也是趋于同质化、单一的，这和金融管制比较严密有关系

13、，和金融市场不发达有关系。金融市场的管制，一个是利率，一个是汇率。很多金融产品创新都是围绕汇率和利率市场变化创新，导致中国金融创新比较滞后，同质化。二、工商银行发展战略（一）战略目标成为“最具盈利能力、最优秀、最受尊重的国际一流金融企业”。（二）工行三年战略概况中国工商银行2009-2011年发展战略规划提出：继续坚定不移地推进经营结构调整，以实现经营结构和增长方式的战略转型，同时要加强对于机遇的把握能力，巩固提升的市场地位。为此，新规划提出了“以科学发展观为指导，大力提升核心竞争力，坚持推进经营转型，努力开拓创新，实现全行又好又快的、稳健可持续的发展”的新规划期内的指导思想，同时确立了三大阶

14、段性任务。（三）中国工商银行业务综述基本形成了以商业银行为主体，跨市场、国际化的经营格局，通过收购和控股非银行金融机构等方式，进入了牌照类投行、基金、保险、租赁等金融服务领域，形成了跨市场、多元化的经营格局。下一步工商银行还将开展保险、信托、资产管理、资产服务的业务领域的综合经营探索，不断完善综合经营格局。三、交通银行发展战略（一）战略目标走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团（简称“两化一行”）。（二）交通银行2009-2011年改革创新纲要为适应经营环境的发展变化，深化体制机制改革创新，确保发展战略的实现，交通银行制订了交通银行2009-2011年改革创新纲要，该

15、纲要是指导未来三年改革创新工作的纲领性文件。交通银行国际化、综合化经营取得新进展，稳步推进了“两化一行”发展战略，提升了集团整体实力。悉尼代表处获批设立，新加坡分行牌照顺利升格，旧金山、胡志明市分行筹建和伦敦代表处升格进展顺利，到台湾申设机构工作正式启动，“以亚太为中心、欧美为两翼”的国际化网络架构日渐完备。四、中国银行发展战略（一）战略目标追求卓越，持续增长，建设国际一流银行。（二）战略定位以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团。（三）商业银行为核心，多元化发展以商业银行作为集团发展的核心与基础，拓展业务网络，扩大客户基础，增强产品创新能力，提升品牌知名度和核心

16、竞争力。按照统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求，发挥多元化服务的比较竞争优势，大力发展投行、基金、保险、投资、租赁等业务，发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务。（四）立足本土，海内外一体化发展加快国内业务发展，做大做强本土业务。抓住经济全球化、中国经济与世界经济联系日益紧密的机遇，积极扩大跨国跨境经营，业务跟着客户走，延长服务链条，拓宽服务领域，构建海内外一体化发展的新格局。（五）做大型银行集团，长期可持续发展加快结构调整，扩大业务规模，加强风险管理，优化内部流程，提高运营效率，加快渠道建设，注重人才培养，夯实发展后劲，增强长期盈利能力和可持续发展能力。（六）到20

17、20 年建成国际一流银行主要标志是：按核心资本、资产规模、市值等指标计算，进入国际一流银行行列，经营效益达到国际前十大银行的平均水平。五、农业银行发展战略（一）发展战略建设城乡一体化的全能型国际金融企业。即将农业银行建设成为一家面向“三农”、城乡联动、融入国际、综合经营、致力于为最广大客户群体提供优质金融服务的全能型国际金融企业。（二）发展规划1“3510”发展规划图表 3：农行3510发展规划时间目标用3年时间（2011年前）基本建成资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力较强的大型公众持股银行，使农业银行发生显著变化用5年时间（2013年前）跻身国际知名先进银行行

18、列，成为一家国家满意、股东满意、客户满意、社会满意、员工满意的现代化大型商业银行，使农业银行发生根本性变化用10年时间（2018年前）形成自身独特的先进企业文化和风险管理方法，综合竞争力突出，核心业务指标达到国际先进银行水平，使农业银行成为国际一流的现代商业银行2“三农”业务发展规划以位于县域地区的2048个县级支行和22个二级分行营业部为基础组建三农金融部，对三农金融业务进行管理，实施差异化的信贷管理、产品研发、绩效考核等管理政策，开展三农金融业务的事业部制改革试点，积极开展“三农”金融服务创新，切实提高风险治理水平，不断增加全行县域金融供给总量，努力提高管理效能和发展质量，全面确立在现代农

19、村金融市场上的领先优势。图表 4：农行三农业务发展规划时间目标用3年时间（2011年前）成功探索出“三农”业务发展的有效模式，对“三农”的信贷投放明显增加，“三农”金融服务明显改善用5年时间（2013年前）“三农”和县域市场蓝海战略取得重大进展，“三农”经营管理体系高效运作，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出用10年时间（2018年前）“三农”和县域业务发展成为全行的支柱业务，在农村金融市场上稳居领先地位，能够为“三农”客户提供全方位的优质金融服务3城市业务发展规划加快推进城市行业务经营转型，进一步提升城市行的核心竞争力，巩固主流银行地位。全行确定了50个重点城市行优先发展的“46112

20、” 计划，加大政策和资源倾斜支持。力争用3年时间（2013年前），“46112”重点城市行在当地同业市场实现市场份额和盈利能力排名跃升，确保在系统内存款、贷款、中间业务和利润的贡献度逐年提高。备注：“46112”指4家直辖市分行、5家直属分行和苏州分行、10大营业部、10家省分行营业部和20家二级分行。六、建设银行发展战略（一）发展战略1战略愿景始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。2使命为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。（二）阶段发展目标2010年：基本完成业务结构转型2015年：接近世界一流银行水准2020年：成为世

21、界一流银行（三）市场目标计划将资源集中用于目标客户、产品和重点区域：1客户加强与大型企业客户的传统良好关系，关注电力、电讯、石油和燃气以及基础设施等战略性的龙头企业，以及与主要金融机构和政府机关的传统良好关系，并选择性地发展与中小企业客户的关系。在个人银行业务方面，大力提高来自高收入个人客户市场的收益，同时通过提供更具成本效益和规模经济效益的产品，巩固大众客户基础。2产品发展批发和零售产品，专注中间业务，包括支付和结算服务、个人理财业务和公司财务管理。积极发展个人银行业务，专注住房按揭和储蓄产品多样化，并建立业内领先的信用卡业务。3重点区域重点发展长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区等经济较发达

22、地区市场的主要城市，并加快发展中国内陆省份的省会城市。七、招商银行发展战略（一）战略转型2004年，招行实施经营战略调整，加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。截至2010年9月底，招行储蓄存款占自营存款的比重接近40%，零售贷款占自营贷款的比重超过35%，非利息收入占营业净收入的比重接近20%，中小企业贷款占对公贷款的比重超过48%，均在国内股份制银行中居于前列。为有效应对来自内外部经营环境的各种变化，持续增强竞争优势，招行将在深入推进经营战略调整的基础上，全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目

23、标的二次转型，着力推进经营方式向内涵集约型转变，真正走上集约化经营的道路。（二）招商银行长远目标是零售业务占利润40% 每年3%增长零售业务对全行的利润贡献度要以每年3%的速度增长，长远的目标就是要实现零售业务利润占全行总利润达到40%，而目前零售业务只占招行全行利润的25%左右。面对同业的激烈竞争，建立一支数量充足、结构合理、专业能力强的人才队伍，庞大的基础客户群与银行电子化是并解决困难的三大战略法宝。同时，近期成立的大零售银行总部也将是推动零售业务发展的一股源头活水。成立零售银行总部的目的就是要使招行零售条线实现资源效率最大化。使得一卡通、个贷、私人银行、信用卡等各条线的零售客户信息在大零

24、售平台内实现共享，从而推进不同业务之间的交叉销售。截至2010年9月份，私人银行客户数量达到12000户，总体管理资产超过2400亿，客户人均资产达到2000万。值得欣喜的是，在严格按照成本会计核算的情况下，今年上半年私人银行已实现盈利。预计到今年年底，18家私人银行中心代销各种产品获得手续费净收入能达到3亿元。八、中信银行发展战略（一）公司愿景愿景是：以科学发展观统领全局，坚持具有中信特色的经营理念、管理理念、改革理念和竞争理念，努力创建一家在中外银行竞争中走在前列的现代化商业银行。经营理念：坚持效益、质量、规模的协调发展，追求滤掉风险的利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争前列；管

25、理理念：坚持以客户為中心，以市场為导向；改革理念：坚持以短期效益与长期效益均衡发展為目标，不断优化管理模式和运作体系；竞争理念：坚持依托中信综合金融平台的优势，以先进的激励约束机制和风险管理机制为保障。（二）公司使命使命：促进社会可持续发展；促进环境及生态可持续发展；促进经济可持续发展。（三）公司价值观追求经济效益；注重社会贡献；树立公眾形象；体现社会责任。九、民生银行发展战略（一）发展战略民生银行将逐渐发展成为以商业银行业务为核心的国际金融控股集团，向客户提供全方位的金融产品和服务。同时，积极推进流程银行建设和事业部改革，确保依法合规经营，继续完善法人治理结构，加强风险管理和控制，稳步推进国

26、际化战略，将民生银行打造成为国际市场的合格竞争者。民生银行加快推进多元化经营战略的实施步伐，努力改变原来传统的单一存款、贷款、结算业务结构，积极发展中间业务，成功进入信托、租赁、基金等领域，先后入股陕国投和成立了民生金融租赁公司、民生加银基金管理公司，业务及收入多元化格局初步形成。与之同时，民生银行加快了“走出去”步伐，对美国联合银行控股公司的股权收购以及战略合作均顺利完成，成为首家入股美国本土商业银行的中资银行。（二）民生银行五年发展纲要（2006）中国民生银行战略转型的总体目标是：按照最有竞争力的特色银行的办行方针将民生银行办成符合国际先进银行规范、管理先进、成长迅速、成本节约、效益和公司

27、价值最大化的现代化商业银行，同时顺应混业经营的历史潮流在五年时间内构建以商业银行业务为龙头的综合化金融产业集团。民生银行战略转型的涵义主要有以下几点：（1）机构性质转型从目前的单一商业银行转向能够提供证券、基金、衍生品投资、保险、信托、金融租赁等全方位金融服务的综合化金融产业集团。（2）组织框架转型为适应综合经营的管理需求，将选择恰当的方案成立金融控股（集团）公司，下设以民生银行为龙头产业的具有独立法人地位的各专业金融公司。（3）发展空间转型由目前金融服务范围局限于国内的商业银行转变为同时立足于境外筹融资和提供金融服务的国际化金融机构。（4）商业银行业务重点的转型按特色服务的经营理念巩固业已形

28、成的核心业务优势，将民生银行目前资产服务中占绝大比重的大公司业务在保障既得利益、“抓大不放小”的原则指导下将发展的重点目标指向代表行业发展趋向、具有高成长性特征的中小企业金融服务；建立自上而下的零售银行总部，在零售业务上以高端客户为重点服务对象；大力拓展贸易金融业务。（5）追求目标转型从注重短期收益分配最大化转向追求公司市场价值持续最大化。（6）发展源动力转型从粗放式的增长转变为以创新为发展源动力的增长，以知识产权为工具，从根本上提高我行竞争力。十、兴业银行发展战略（一）战略目标建设“经营稳健、管理规范、成长快速、服务领先、特色鲜明、回报一流”的综合性银行，（二）如何实现战略目标在业务发展方面

29、，将以资本高效配置为导向，推进各项业务全面协调发展，实现业务结构多元化、综合化。具体到各业务门类，同业业务将突出金融机构资源整合者的发展定位，努力成为中小金融机构的银行服务专业提供商；公司业务要进一步细分市场，努力成为目标市场上有竞争力的企业金融专家；零售业务要积极探索跨越式发展道路，努力成为国内零售金融领域积极的市场创新与改善者；资金业务将继续做大做强，努力成为人民币资金交易有影响力的做市商；积极发展资产托管、衍生产品、财富管理、资产证券化、投资银行等新兴业务，在相关业务领域努力跨入国内同类银行一流行列。 （三）区域发展战略立足东部，辐射中西部。未来，将以新建和并购相结合的方式，纵深发展东部

30、地区尤其是长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区分支机构网络，稳步进入中西部省会城市，实现对全国主要经济区域的机构覆盖。 （四）扩大服务网络根据全国区域经济发展现状，统筹规划、稳步有序地推进机构建设，着力提升机构网点的金融服务能力与综合效益，有效满足业务发展与客户服务需要。截至2009年末，已在全国设立了44家分行、503家分支机构，自助银行743家，全行投入运行的自助机具数量达到3519台，自助机具存量超百台的分行有16 家，自助机具渠道交易在全行所有渠道交易中占比约为30%。十一、华夏银行发展战略（一）战略目标打造资本重组、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、具有国际竞争力的现代化中型股份

31、制商业银行（二）战略重点以提高客户服务能力为核心，持续打造服务平台和营销平台，拓展和完善银行功能，简历有效资本补充和运用机制。（三）经营理念华夏银行秉承“始终坚持质量、效益、速度、结构协调发展”的经营理念，稳步实施国际化改造战略，在信贷、资金、营销、稽核、风险管理和人力资源等方面加大了改革力度，坚持科技创新与产品创新一体化的方针，加强信息系统管理、信息技术运用以及新产品开发管理，加强全行创新工作的统筹规划管理。不断加大科技投入，综合业务系统、自助银行和网上银行的开发推广，成为电子化的重要支撑，形成了较强的竞争优势。 十二、南京银行发展战略2011-2013年，南京银行将会继续积极推进跨区域发展

32、战略，遵照“先省内、后省外，先经济紧密区，后跨经济区，最后向全国发展”的监管准入精神，立足长三角，加快推进江浙沪地区的机构发展工作，并向国内经济发达地区和具备较强增长潜力的地区延伸，至2013年末，初步实现全国性战略布局，为国际化经营做好准备。十三、北京银行发展战略（一）发展战略秉承为客户创造价值，为股东创造收益，为员工创造未来，为社会创造财富”的神圣使命，加快实施品牌化经营、区域化布局、综合化发展战略，全力打造信誉卓著、管理先进、服务领先的具有国际竞争力的现代化商业银行，塑造一流现代商业银行的优质品牌。（二）跨区域经营2006年6月21日，成立天津分行。2007年6月8日，中国银监会中国银监

33、会关于筹建北京银行上海分行的批复（银监复2007231号）同意北京银行在上海设立异地分支机构。2009年，成立长沙分行，南京分行获批筹建，成为国务院批准的首批投资保险公司试点银行和银监会批准的首批消费金融公司试点银行。十四、包商银行发展战略（一）发展战略包商银行坚持“市场化运营，精细化管理，高效益、高效率、高质量，建设现代化国际化好银行”的工作方针，按照“广大居民是基本客户、中小企业是核心客户、大型企业是高端客户、政府项目是重点客户”的市场定位和客户细分，通过建立“赛车机制”，推行“无障碍管理、无障碍服务、无指标考核”的“三无”管理，不断提升管理水平，促进各项业务快速发展，取得了资产规模和经营

34、效益连续十年大幅度增长。（二）跨区域经营2007年2010年，包商银行实现了经营管理的重大突破，先后实现了赤峰分行、巴彦淖尔分行、通辽分行、兴安盟分行、宁波分行、鄂尔多斯支行、深圳分行、锡林郭勒支行、呼伦贝尔支行、成都分行、呼和浩特分行的顺利开业。目前，全行下辖呼和浩特、赤峰、巴彦淖尔、通辽、鄂尔多斯、锡林郭勒、呼伦贝尔、兴安盟和宁波、深圳、成都11家异地分支机构和达茂旗包商惠农贷款公司，共89个营业网点，拥有员工4101人。 此外，为落实银监会建设新型农村金融机构，支持“三农”政策，包商银行全资设立了专营“三农”贷款业务的达茂旗包商惠农贷款有限责任公司，还发起设立了少数民族地区首家村镇银行固

35、阳包商惠农村镇银行有限责任公司，并于2008年成功发起成立了贵州毕节发展村镇银行和四川广元包商贵民村镇银行，2009年成功设立了呼伦贝尔鄂温克村镇银行。这些机构为地区农牧民提供了快捷、便利的正规金融服务支持，对支持地方经济发展和广大居民致富，为社会主义新农村建设作出积极的贡献。十五、浙商银行发展战略（一）发展战略以“一体两翼”（即以公司业务为主体，小企业银行和投资银行业务为两翼）为市场和业务定位，以“扬长避短，创造优势，虚实并举，有效管理，先进技术，优秀文化”为战略，沿着“在学习中发展，在发展中创新，在创新中领先，在领先中逐步做强、做大”的路径，分步推进，逐步实现资本、特色、规模、质量和效益的

36、协调与快速发展，逐步成为经营有方、富有特色、业绩优良、具有一定国际影响的国内一流商业银行。到2020年左右，成为经营有方、富有特色、业绩优良、具有一定国际影响的国内一流商业银行。（二）跨区域经营浙商银行按照“沿着浙商投资路径布局”的机构发展思路，目前已在北京、天津、上海、江苏、山东、广东、四川、陕西、甘肃和浙江省内的所有省辖市和主要县（市）设立（筹建）了60余家分支机构，全国性机构体系初步形成；同时重视发展网上银行业务弥补物理网点的不足，全行电子银行渠道交易笔数已超过全部业务量的60%，网上银行业务先后荣获中国金融认证中心“2008年度中国网上银行功能创新奖”、“2009年度最佳网银安全奖”和

37、金融界“2009年网上银行最佳创新奖”等奖项。第二部分 解密我国银行规模扩张的内因从第一部分可看出，各家银行均在致力于规模扩张，规模扩张的原因是什么呢？一、规模扩张的动因与行为逻辑分析从已有资料看，提出了大而不倒说、资本收益说、银行成长说、新银行说和高管势力扩张说，然而这些理论均不能完整有效地解释我国银行的规模扩张冲动。（一）大而不倒说该理论认为，银行规模扩张是为了追求“大而不倒”。“大而不倒”（Too Big to Fail，TBTF）是用来描述银行监管者处理严重财务危机的大银行时的一个术语，其有两层含义：一是当危机银行规模足够大时，监管当局考虑到其破产后果而会对其进行全力救助，二是若危机银

38、行是小银行，则监管当局会任其破产倒闭。到1990年代，TBTF逐渐狭义化，只是意味着一家银行“太大而不能把损失置于绝大多数未保险存款者”。而且，“政治化而不能倒闭 （Too Political to Fail，TPTF）”也逐步成为重要的处理危机原则。1991年FDICIA（FDIC Improvement Act）修正法案明确禁止FDIC保护未保险存款人和银行股东，除非这样做（保护）就是最小成本之举，或者不这样做就会给经济环境和金融稳定带来严重的不良后果。这样，TBTF就变成了“系统风险免除（Systemic Risk Exemption，SRE）”。中国被关闭的银行没有一家是因为规模小才关

39、闭的，而是因为资产质量问题。TBTF存在这样一个逻辑：规模大而资产质量低，不会关闭；规模小而资产质量低，会关闭；资产质量高，规模小，不会关闭；资产质量高，规模大，不会被关闭。可见，规模小是被关闭的必要条件但不是充分条件。所以，问题的关键还是资产质量问题。如果说规模扩张是为了追求TBTF，但无法解释资产质量一直是中国银行业优秀代表的许多中小银行的规模扩张行为，而恰恰就是这一部分中小银行的规模扩张趋势最为强烈，所以如果用大而不倒来解释全部中小银行的规模扩张，是令人难以理解的；最后，我国政府救助中小银行的收益明显。绝大多数中小银行是由政府财政出资设立，政府在救助中小银行方面具有源自自身利益的自发与主

40、动，政府不愿看到自己的银行倒闭。综合以上可得，我国存在太大而不倒，但同样存在小也不倒。所以，认为银行扩张就是为了追求不倒闭的隐性保障的观点是不成立的。（二）资本收益说该理论认为，银行的规模扩张是追求资本增值的需要，要实现银行资本收益最大，就必须不断扩张市场份额，而这就体现为资产规模的扩张。从传统的信贷业务看，银行业经营有两个特征：一个是信贷交易的跨时性，即当期信贷质量必须在整个偿还期内才能得到最终检验；二是流动性，即只要存在负债（存款）扩张以保证备付金充足，则对存款人的支付是可以保证的，而银行的收入又体现为贷款存量与存贷利差的乘积，所以银行自然有动力去不断扩张资产与负债；从中间业务看，银行的机

41、构与网络规模直接决定了银行的市场半径，规模越大，能够为客户提供的中间业务服务的地域空间就越大，市场盈利机会就越大。资本的本质就是增值，所以为了获取收益最大化而进行规模扩张是中小银行的理性选择。Akhigbe总结关于小银行效率的市场结构说（SP）、成本表现说（EP）、关系发展说（RD）、信息优势说（1A）等理论后，考察了资产规模低于500万美元的中小银行，发现银行盈利能力随着规模的扩张而逐渐增强，而且，当银行市场的HHI指数从50%上升到75%时，中小银行的盈利能力上升0.9%，他认为这种盈利能力的增强来源于中小银行规模扩张后带来的市场结构的变化和客户关系的发展，而与成本控制等因素关系不大。分析

42、资本收益说，可以得出以下认识：资本收益与规模扩张在银行发展中应该是一个有机的整体。首先，提高资本收益、实现资本增值是银行经营的最终目的。银行是企业，实现资本收益最大化是其经营宗旨，是其经营管理的出发点和归属点，扩张规模都是为了增加资本收益，收益是检验一家银行经营水平的最终标准；其次，规模扩张是实现资本收益的手段。没有一定的市场规模，大量的固定资产、管理等不变成本无法均摊，单位产出的高成本使得资本盈利率大幅降低。资本收益说只能部分地但不完全解释我国中小银行的规模扩张。一些银行的信贷扩张确实有着利润动机，也确实带来了利润回报，但如果说我国银行扩张都是为了资本收益，那就无法解释银行的规模不经济现象。

43、因为有很多实证检验结果说明。我国银行保持快速规模扩张的同时，整体规模经济收益不断下降。（三）银行成长说银行成长说认为，银行的规模扩张是银行成长的结果和表现形式。银行成长说的理论基础是Penrose开创的现代企业成长理论。部分研究将其运用到了银行发展领域，认为导致中小银行成长的内部诱因主要来源于中小银行存在着剩余生产性服务、资源和特别的知识。当银行扩张到能够比当前以一种赢利更高的方式来使用银行的资源，银行就有了扩张动力。或者说，在目前的经营中，任何资源只要没有达到充分利用，就存在激发银行寻求一种更充分利用它的动力。由于资源的不可分性、资源的功效多重性及资源的不断创新性导致银行永远存在剩余资源，不

44、可能存在完全出清的状态，因此银行永远存在成长动力，规模势必持续扩张。Cyree进一步指出银行外部成长（Grow Externally）的主要路径是规模扩张，体现为资产规模增加、业务范围扩张和分支机构增设，银行业市场结构、监管环境、绩效以及表内业务特征决定了银行的外部成长选择。国内有学者认为，并购是中小银行成长的基本方式，可以迅速实现规模扩张，同时，银行成长是一个从规模扩张到质量提升的转变过程，规模扩张式成长到一定阶段就会转变到质量导向型成长。银行成长说同样不能完全解释我国银行的规模扩张。根据银行成长说的观点，银行成长的本质不是单纯的规模扩张，而是银行管理素质、资产质量、盈利能力和市场竞争力的全

45、面提升。而我国银行扩张中，固然有一小部分银行在规模扩张中实现了经营质量和综合实力的提高，但也应该看到一大部分银行的规模扩张并没有伴随着质的同步提升，有的甚至在规模扩张后出现了经营危机。所以，银行成长说并不能完全解释我国中小银行的持续规模扩张。（四）新银行说新银行说主要是基于银行多为新银行这一现实得出的结论。该理论认为，银行初入市场，由于具备较高的资本充足率和较低的资产基数，经营负担很低，没有不良资产，所以增长速度会很高。另外，新银行迫切需要取得市场认同，所以必须迅速扩张市场份额。De Young研究发现新银行平均每单位资产能够产生更多的贷款与转账存款。De Young还利用19801994年间

46、的4305家老银行和 4305家新银行数据，并将新银行分为114岁龄。研究发现，在银行成立之初，会有很高的平均资产增长速度（约为31%），但随着年龄的增长，这种增速逐渐降低，在第10年后与老银行资产增速一致。我国的大部分银行，特别是中小银行都是新银行，在开业之初没有经营负担，虽然多数并不具备国外新银行所拥有的较高的资本充足率特征，但确实存在新银行的市场扩张冲动，但新银行说无法解释的是我国中小银行近20年来一直保持较高的规模增速。（五）高管势力扩张说管理主义者Muller认为，管理者的报酬是公司规模的函数，管理者有扩大企业规模的动机。高管势力扩张说认为，作为银行家群体的中小银行高管，为了在银行家市场中得到较高的对价，必须在经营管理实践中迅速展现自身的经营实力，而与此同时，中小银行股东与高管之间的委托代理机制使得高管更多地掌握银行的经营信息，高管可以不顾股东利益而对银行进行规模扩张。另外，由于银行经营风险的潜伏期较长，高管薪