管理论文关于跨文化人力资源管理策略的思考.doc

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2、管理的复杂性、风险性和不确定性。跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题，更为重要的是，要解决在跨文化条件下所产生的各种矛盾和冲突，以促进人力资源的产出效益。其有效的跨文化人力资源管理策略主要有以下几个方面：一、识别文化差异，塑造文化合金首先要正确对待文化差异，尊重驻在地包括不同的国家和民族、地区的文化，承认不同文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性的对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习，提高文化的认知能力，对异质文化的敏感性和异质文化的领悟力。其次比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与整体利

3、益出发进行从优择取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合，对不同文化进行融合创新，成为兼容性强、多元化的即“适应他人”而又“保持自我”的文化合金，“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为强势竞争力，文化合金是不同文化精华的集萃，将会使组织更具有优势与活力，这是跨文化管理的最高层次。二、加强跨文化培训，造就高质量各类跨文化人才这是跨文化管理的重心所在。由于各自工作习惯、企业体制、管理方法的差异，跨国企业员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的。由于人力资源具有很强的可塑性，通过有针

4、对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。跨文化企业应通过有效的培训，培养目光远长远，能适应多种不同文化并具有积极的首创精神的各类人才。跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识和联系。三、严格甄选外派人员，提高外派成功率对于跨国公司而言，一项失败的外派

5、任职的直接损失在25万美元50万美元之间。美国学者的研究显示，99.9%的驻外人员不能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。因此，选派人员到海外公司工作一定要慎之又慎，除考察忠诚和才干之外，选拔应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的体验、认识及承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。在选择外派人员的时候，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们喜爱新的环境，具有冒险精神，喜欢在国外工作的挑战，他们有很强的与人交往的能

6、力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，与来自其他文化融合的要求。当然，外派人员还应参加一系列关于派驻地语言、文化和个人职业生涯发展的培训，包括为派出人员的配偶也提供类似的培训项目，以使他们更好地适应海外的工作。四、推行人力资源本地化战略，增强跨文化环境的适应能力本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。跨国经营不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势

7、。著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出：“为了所在国的人们，依靠所在国人们来实现松下的经营目标”。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规，企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。海尔集团是我国跨国经营本土化成功的典范，海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。五、实施全球导向的国际人力资源管理战略经济的全球化呼唤国际化经理人。通用

8、电器(GE)前总裁韦尔奇曾说：“除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化”。全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化，灵活对待不同的文化和国家社会制度。实施全球导向的国际人力资源管理战略一方面要求不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才。另一方面要求制定合理的薪酬和绩效机制，这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。首创扁平式组织结构的微软的经验，很值得我国企业借鉴。他们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，但“股票

9、期权”的分量却足够吸引大部分人才。微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以在公司内部形成竞争机制，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地超越自己和超越他人。其他参考文献Baker, Sheridan. The Practical Stylist. 6th ed. New York: Harper & Row, 1985.Flesch, Rudolf. The Art of Plain Talk. New York: Harper & Brothers, 1946.Gowers, Ernest. The Complete Pla

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