盾安企业宪章.doc

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1、 盾安企业宪章 目 录 第一章 总 则 第二章 企业理念一、核心理念1二、基本理念1三、基本价值观2四、价值的实现与分配3 第三章 发展战略一、投资与发展战略4二、经营管理战略4三、技术开发战略6 第四章 企业组织一、基本原则7二、组织结构7三、高层管理组织8四、党工团妇组织9 第五章 人力资源管理与开发一、人力资源管理与开发准则 9二、人力资源管理与开发规范 10三、员工的权利和义务 12 第六章 企业的控制一、管理控制方针 13二、质量管理体系 13三、全面预算控制 14四、成本控制 14五、业务流程控制 14六、管理信息系统 14七、项目管理 15八、审计制度 15九、子公司的控制 16

2、十、危机管理 16 第七章 接班人与宪章修改 16盾安企业宪章（修订版）（二00五年六月二十三日盾安控股集团董事局第一届第五次扩大会议审议通过） 第一章 总 则 第一条 为了在盾安集团内确立统一的价值观，以统一的理念来指导与规范盾安的一切行为，从而确保发挥集团化经营的优势，确保盾安的事业实现永续健康发展，特制定本宪章。 第二条盾安企业宪章是盾安集团宏观管理的指导原则，是处理盾安集团发展中重大关系的基本准绳，也是指导各子公司制订发展规划和各类规章制度、各类经营管理政策的根本。 第三条 盾安控股集团有限公司（以下简称控股集团）和各子公司制定与执行的发展规划和各类管理制度、标准、政策都必须以宪章为根

3、本的指导原则，不得与宪章相抵触。集团内的任何组织或者个人都没有超越宪章的特权。 第四条 控股集团和各子公司实施法人治理，各公司在遵循充分发挥“主动性、积极性、创造性”的原则下，行使经营管理的自主权。 第五条 控股集团为了“大盾安”利益的需要，可以依照法律、法规及本宪章的规定对子公司的资源实行合理调配。 第六条 盾安集团的所有员工都有义务保护公司的财产不受到侵害。禁止任何组织或者个人用任何手段侵占或者损坏公司的财产。 第七条 盾安企业宪章在控股集团及各子公司高管充分讨论的基础上，经集团董事局会议审议通过后，由集团董事局主席签字颁布实施。盾安集团的所有员工必须认真学习并遵守盾安企业宪章，领会并认同

4、其精神实质，掌握其思想方法。 第二章 企业理念 一、 核心理念 第八条 盾安的使命：致力国家经济昌盛，提升人类生活品质。 盾安的愿景：创行业领先，造百年盾安。通过向社会提供优质可靠的商品和真诚高效的服务，满足客户日益增长的需求，并依靠锲而不舍的开拓创新和不懈努力，力创行业领先水平，打造百年盾安事业。 盾安的核心价值观：诚以立人，信以立业。诚信是做人做事之本，是盾安的核心内涵，是打造百年盾安的内在要求，也是实现和谐社会的基础保障。 二、基本理念 第九条 盾安的经营理念：居安思危，永不满足，超越现在，把握未来。 经营方针：主动出击，驾驭市场，知己知彼，步步为营。 第十条行为准则：认真做事，踏实做人

5、。 盾安精神：敬业、诚信、合作、创造。 盾安作风：主动工作，高度负责，勇于挑战，立即行动。主动性、责任心、卓越的执行力，以及勇于挑战困难、挑战自我是盾安事业快速、持续发展的基本保证。 生存法则：永远比别人努力一点，永远比别人领先一步。 第十一条盾安的用人理念：人品至上，人尽其才。 盾安的用人原则：公平、公正、公开。 “尊重知识、尊重人才、团队协作和不迁就有功的员工”是盾安事业永续发展的基本要求。 第十二条 盾安提倡“大盾安”意识，提倡使命感、荣誉感和责任感，提倡团队精神。 “大盾安”是指：共同的盾安、共同的事业、共同的利益。要做到集团上下一盘棋，企业上下一条心。 团队精神是盾安拥有强大战斗力的

6、根本保证，也是盾安形成核心竞争力的关键因素。 第十三条 盾安倡导“有作为才有地位”，并努力为员工施展才能创造条件、提供舞台。 第十四条 盾安的动力与责任：以企业的发展回报社会，为社会文明的进步，为自己和家人的幸福而不懈努力。 对股东的责任：稳定回报，资产增值。 对员工的责任：安居乐业，事业有成。 对顾客的责任：用心服务，诚信保障。对社会的责任：回报社会，贡献人类。 盾安主张在顾客、员工、合作者与社会之间构建利益共同体。在内部提倡奉献精神，要让奉献者得到合理的回报，决不让奉献者吃亏。 在企业发展的过程中，应高度重视对环境和知识产权的保护。 三、基本价值观 第十五条 盾安的文化观：百年基业，文化为

7、本。文化力是企业的核心竞争力。盾安不仅在制造、销售商品和提供服务，同时也在创造和推广文化。 第十六条 盾安的质量观：质量就是生命，质量就是人格。 第十七条 盾安的利润观：求甘泉不求暴雨。要按照盾安事业永续发展的要求，设立每个时期的合理的利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。 第十八条 盾安的人才观：“合适”即人才。在认同盾安文化的前提下，只要符合盾安的岗位需求，能为盾安的发展做出贡献，就是盾安的人才。 员工是盾安的核心资源，主动工作、高度负责的员工是盾安最大的财富。 是否认同盾安文化并按盾安文化的要求认真做事、踏实做人，是检验是否合格“盾安人”的唯一标准。使命感、荣誉感和责任感是“盾安人”的基

8、本要求。 第十九条 盾安的福利观：培训是员工最大的福利。要通过各种形式的培训和科学的管理，引导盾安的员工成为训练有素的最优秀的团队。 第二十条盾安的顾客观：顾客就是盾安赖以生存和发展的土壤。 第二十一条盾安的品牌观：品牌是企业价值和尊严的体现。 第二十二条盾安的工作观：工作不仅是谋生的手段，更是快乐和幸福的源泉。 盾安的学习观：学习是确保自己不被淘汰的一种生活方式。四价值的实现与分配 第二十三条 价值追求： 实现价值最大化是盾安的永恒追求。 公司价值最大化的目标是持续做强、做大，在发展过程中积极回报社会，为提升人类生活品质、促进社会文明进步作出贡献。 员工价值最大化的目标是安居乐业、事业有成，

9、实现人生理想。 第二十四条 价值的实现：公司价值最大化是个人价值最大化的基础；员工的个人价值在实现公司价值的过程中得以体现。盾安追求在实现公司价值的同时实现员工的个人价值。 一方面，盾安要使认同盾安的模范员工真正得到实惠，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，要不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 第二十五条 价值分配形式： 盾安通过薪酬变化、职位升迁、股权激励及荣誉激励等多种形式，使员工的劳动得到体现和报偿；利用股权的安排，形成企业的中坚力量和保持对企业的有效控制，使企业永续成长。适应经济和社会变化的有活力的产权制度，是盾安不断探索的方向。 盾安可分配的价值，主要为组织权力和

10、经济利益；其分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、福利、股权、红利，以及其它人事待遇（包括荣誉）。 第二十六条 价值分配原则： 绩效优先，兼顾公平，永续发展，是盾安价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。 第二十七条 价值分配的合理性： 盾安遵循价值规律，坚持实事求是，在企业内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，

11、以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第三章发展战略一、投资与发展战略 第二十八条 盾安努力使筹资方式多元化，继续稳健地推行负债经营。逐步建立支撑企业长期发展需求的筹资合作机制，确保集团战略规划的实现。 第二十九条 盾安要最大限度地集中资源，迅速增强集团各企业的管理能力、技术实力和市场地位。盾安在制定重大投资决策时，不片面追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。 第三十条 盾安进入新的领域，应当有利于发挥集团企业资源的综合优势，有利于带动企业的整体扩张。优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化应紧紧围绕资源共享展开，对于其它相关度低但有诱惑力的项目要慎重介入

12、，避免分散有限的资源。 盾安要在企业发展的不同阶段积极探索产业升级和向新的领域进军。 只有当盾安确信能够在该领域中做出与众不同的贡献并有利于集团的永续发展时，才进入市场广阔的相关新领域。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 第三十一条 盾安在产业领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。 第三十二条 盾安在进行资本扩张时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与盾安有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于集团企业组织和文化的统一性。 第三十三条 集团各产业应制订中长期发展规划，产业和发展阶

13、段不同，实现规划的方法和措施也不同。二、经营管理战略 第三十四条 企业成长的牵引： 机会、人才、技术和产品是盾安企业成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。 第三十五条 企业成长的速度： 盾安追求在合理利润率水平上的成长的最大化。盾安必须达到和保持高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，盾安必须成为领先者。 第三十六条 企业成长的管理： 盾安不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。必须警惕长期高速增长有可能给集团企业组织造成的脆弱态势和滋生隐蔽的缺点，必须对成长进行有效的管理。盾安坚持“多元化经营、专

14、业化管理”，在促进集团迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的努力，促使企业管理更加专业、灵活和更为有效。始终保持扩张与做实的协调发展。 第三十七条 企业经营方向： 盾安在中短期内要进一步巩固和提升盾安的核心业务在国内外市场中的地位，要注意重点突破、系统领先，使盾安从一个具有相对竞争优势的企业转变为具有绝对竞争优势的企业。 盾安过去的经验表明，并非只有大行业才能孵化大企业。“做行业的数一数二”是盾安今后产业选择的基本原则。 第三十八条 盾安的经营模式是： 在品牌战略的指引下，靠产品质量和性能价格比的领先优势，通过大规模的网络化的市场营销，在最短的时间里形成研发、生产、销售的良性循环，不断优化

15、成熟产品，以最优的性价比驾驭市场竞争，进而不断塑造和提升品牌优势，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。盾安将按照这一经营模式的要求建立盾安的组织结构和人才队伍，不断提高企业的整体运作能力。 不断构建技术、质量、成本和服务优势，是盾安竞争力的基础。 第三十九条 经营资源的配置： 盾安坚持“压强原则”，在选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，一旦决定要做，就要集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的分配上，要努力消除不利于资源合理配置与有效利用的各种障碍。对人、财、物这三种关键资源的配置中，对优秀人才的配置特别重要。盾安的方针是使最优秀的人才拥有充分的职权和必要的资源去实现目标。

16、第四十条 战略联盟： 盾安重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利的基础上的多种外部合作形式。 第四十一条 服务网络：盾安要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。要以顾客满意度作为衡量工作质量的准绳。 第四十二条 市场定位： 盾安的市场定位是：不满足于总体销售额的增长，而必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 第四十三条 市场拓展： 战略市场争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。盾安既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力

17、推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权。市场拓展是企业的一种整体动作，要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高企业的整体响应能力。 第四十四条 资源共享： 市场变化的随机性、市场布局的分散性和企业产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求盾安能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此，必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 第四十五条 生产战略和布局： 盾安的生产战略是在大规模销售的基础上建立敏捷的生产体系，因地制宜地采用国内外先进的制

18、造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，使企业的制造水平和生产管理水平达到国内乃至国际大公司的水准。 顺应集团事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，盾安应按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。三、技术开发战略 第四十六条 技术开发目标： 盾安的目标是：发展拥有自主知识产权的、在国内外相关行业中处于领先水平的技术支撑体系。 第四十七条 顾客价值观的演变趋势引导着盾安的产品方向。 盾安的产品开发应以顾客需求为导向，同时遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，要敢于打破常规，走别人没有走过的路。 第

19、四十八条 盾安应根据企业发展的需求，建立符合公司发展战略的五大研究系统，即产业规划研究系统、产品规划研究系统，市场规划研究系统，产品开发研究系统，以及产品质量控制系统。 第四十九条 技术创新是盾安产品竞争力的关键要素，必须建立“四新”（即新产品、新工艺、新材料、新设备）的应用体系。第四章企业组织一基本原则 第五十条 组织建立的方针： 盾安企业组织的建立和健全，必须符合四个“有利于”： 有利于强化责任，确保集团企业目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流和企业的永续成长。 第五十一条 组织结构的建立原则： 盾安将

20、始终是一个整体。在任何涉及盾安标识的合作形式中应保持控制权。 战略决定结构，组织结构的演变应当适应企业发展的需求。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 第五十二条 职务的设立原则： 职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调。 职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。 第五十三条 管理者的基本职责： 依据公司的宗旨主动且负责地开展工作，使工作富有成效，员工富有成就，公司富有前途。 第五十四条 组织的扩张： 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而盾安能否

21、抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于盾安的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，企业应放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二组织结构 第五十五条 基本组织结构： 盾安集团的基本组织结构为：(图表略) 一级子公司在集团董事局设定的经营范围内承担产业扩张与产品的规划、开发、生产、销售和用户服务的职责；二级子公司原则上在一级公司规定的产品领域或区域市场内有效利用公司的资源开展经营。有独立法人资格的企业均为利润中心，承担实际利润责任。 第五十六条 主体结构： 职能专业化是建立管理部门的基本原则。组织主体结构的设置应有利于管理资源、人力资源、信息

22、资源、社会资源、生产资源、市场资源、财政资源和科研资源等公共资源的共享和有效管理。第五十七条 组织的演进与管理： 企业组织的结构应随着企业战略和环境的变化而及时作出相应的演进和调整。 组织的演进与调整的目的是实现有效管理，提高组织的决策与应变效率。 第五十八条 组织的支援： 盾安既要确保职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要使最贴近顾客、最先觉察到变化和机会的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援。 第五十九条 组织的层次： 组织设立的基本方针是精简组织的层次，提高组织的灵活性。三高层管理组织 第六十条 集团董事局主要负责制定集团的宗旨和基本政策，塑造与推广企业文化，确定集团产业布局、品牌发展

23、战略和目标规划，确保集团永续健康成长。 第六十一条 盾安控股集团有限公司是盾安集团的投、融资管理公司。 控股集团职能部门代表控股集团对集团公共资源进行管理，对各子公司、业务部门进行指导和监控。 第六十二条 决策制度： 盾安遵循民主决策、权威管理的原则。 决策的依据是盾安的使命、目标和基本政策；要营造一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 决策的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 集团董事局主席有最后的决策权。 第六十三条 高层管理者行为准则： 保持强烈的开拓进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 具有批评与自我批

24、评的精神，勇于承担责任。 坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 善于学习，不断创新。 善于倾听职工及各界不同意见。 加强政治品格与道德品质的修养，廉洁自律。四、党工团妇组织 第六十四条 盾安重视党、工、团和妇联等组织在企业发展中的作用，支持这些组织在企业中按照国家规定和组织章程开展工作。第五章 人力资源管理与开发一、人力资源管理与开发准则 第六十五条 人力资源管理与开发的基本目的是： 建设一支素质好、境界高，具有高度敬业精神、团队精神、学习精神和创新精神的队伍，创造一种自我激励、自我约束和保证优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供持续的人才保障。 第六十六条 人力资源管理与开发

25、理念： 人力资源管理与开发必须以企业的生存和发展为核心。 盾安的全体员工不论职位高低，在人格上一律平等。 盾安实行人力资源价值管理，坚持人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 “人品至上，人尽其才”和“公平、公正、公开”始终是盾安选人、育人、用人、留人的基本准则。这里的“人品”包含两层含义：一是做人的基本道德素养，二是对盾安核心价值观的认同。“人尽其才”，就是在岗位安排上要充分考虑员工的特长、技能特点及其职业生涯规划，并充分授权，以确保最大限度地发挥员工的才能。 共同的价值观是盾安对员工作出公正评价的基础；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历和经验更为重要的评价标准。 盾

26、安遵循人的本性对员工进行充分的工作激励，但也遵循人的本性对员工进行必要的工作约束。 盾安充分地尊重、理解和关心员工，坚持企业与员工共同成长、共同发展，坚持持续不断地开发员工的潜能。 第六十七条 人力资源管理与开发原则： 盾安实行“外部引进”与“内部培养”相结合的用人原则，但高级管理人员以内部培养为主。 盾安奉行绩效优先、兼顾公平的价值分配原则，从根本上否定价值分配上的短视、攀比与平均主义。 在绩效考评上，盾安坚持短期考核与长期考核相结合、定量考核与定性考核相结合、财务指标与综合指标相结合的原则。 在员工培训上，盾安坚持“全员培训、重点突出”的原则；提倡员工岗位成长和自主学习，坚决淘汰缺乏学习能

27、力的员工。二人力资源管理与开发规范 第六十八条 招聘与配置： 盾安“以事业吸引人，以文化塑造人，以机制激励人，以发展留住人”，招揽天下一流人才。 盾安根据企业在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 盾安在招聘和配置过程中，注重人品、能力、潜能和经验；按照双向选择的原则，在选人、育人、用人、留人方面提供客观对等的承诺。 盾安为员工的发展提供公平的机会与条件。每个员工均可依靠自身的努力，争取公司提供的机会。每个员工应通过工作和自学不断提高自身的素质与能力；通过创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 盾安坚持人力资源共享机制，通过建立内部竞争与淘汰机制，促进优秀人才脱颖而出，以实现“岗

28、得其人，人适其岗，人岗匹配”。 对课级以上管理人员的聘任实行“公示述职”，对高层领导实行“离任审计”制度。 坚决推行能上能下的用人制度。遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人担负重任。盾安不拘泥于资历与级别，按企业组织目标与事业发展的要求，对各岗位实行“任职资格”认定，对有突出能力和贡献者实施破格晋升。 第六十九条 薪酬管理： 盾安在薪酬分配上，实行基于胜任素质的岗位等级工资制，向优秀员工倾斜。 盾安不会牺牲企业的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化；但保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域和行业相应的平均水平，其中特殊人才的年收入高于区域和行业水

29、平。 第七十条 绩效管理： 建立客观公正的价值评价体系是人力资源绩效管理的长期任务。 员工的工作态度和工作能力应当体现在工作绩效上。员工的业绩就是其上级主管的业绩。员工未能达到考评标准要求，也有其上级主管的责任。 盾安鼓励在工作中不断创新以改进工作绩效；允许犯错，但犯同样的错误是不允许的。 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 在各层上下级主管之间要建立定期述职（汇报）制度。各级主管与下属之间必须建立良好的沟通，以加强相互的理解和信任。 员工和各级主管的考评实行纵横交互的全方位考评；被考评者有合理申诉的权利。 第七十一条 培训与开

30、发： 持续的人力资源培训与开发是实现人力资本增值的核心。 要建立以内部培训师为主的具有盾安特色的培训管理体系，各级管理人员应积极承担公司内部培训师的职责。 实行在职培训与脱产培训相结合，以在职培训为主的培训方式。 实行自我开发与教育开发相结合，以自我开发为主的开发模式。 要导入员工职业生涯规划与管理，建立企业发展与员工成长相匹配的人才开发机制。对中高层管理人员和表现突出的有培养前途的员工可安排岗位轮换培训。 第七十二条 人力资源信息管理： 盾安应建立并完善集团人力资源管理信息系统。各企业应动态关注人力资源成本信息、结构信息和流动信息，建立适时信息反馈机制。 第七十三条 人力资源管理责任： 人力

31、资源管理部门应对公司人力资源状况进行动态分析，建立科学、合理的薪酬体系和规范的绩效考核机制，不断完善人力资源管理体系。 人力资源管理不仅是人力资源管理部门的职责，而且是全体管理者的职责；各级管理人员必须承担对下属员工的工作指导、培养开发、绩效考核、激励约束等人力资源管理职责。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者晋升与薪酬的重要因素。三员工权利与义务 第七十四条 员工除享有法律规定的相应权利外，还享有以下权利： 1、享有与企业共同发展的权利。 2、享有接受职业技能培训的权利。 3、享有获得合理报酬的权利。 4、享有获得劳动卫生安全保护的权利。 5、享有向上司进行有关企业发展和个人发

32、展咨询的权利。 6、享有按规定参加岗位竞聘的权利。 7、享有越级申诉的权利。 8、享有实事求是地报告被掩盖的工作中的弊端与错误的权利。 第七十五条 员工的义务： 1、承担按时完成工作任务的义务。 2、承担对本职工作持续改进、不断创新的义务。 3、承担不断提高自身职业技能与素养的义务。 4、承担对企业发展进行合理化建议的义务。 5、承担遵守法律法规与企业规章制度的义务。 6、承担维护企业形象与信誉的义务。 7、承担恪守职业道德和保守公司秘密的义务。 8、承担与其他员工团结协作、共同发展的义务。第六章 企业的控制一管理控制方针 第七十六条 管理控制目的： 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保

33、企业战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，形成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 第七十七条 管理控制目标： 引进信息化管理手段，建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理体系、业务流程体系、项目管理体系以及审计监控体系，对关系企业生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起规范的企业运作模式。 第七十八条 管理控制原则： 1、分层管理原则。上级可以越级检查下级的工作，但不可以越级指挥。越级指挥将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 2、分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对各公司经营管理层实行方针目标责任制的考绩控制；对

34、基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考评控制。 3、结果导向原则。管理控制系统对部门与员工绩效的考核，应有利于员工养成结果导向的习惯。 4、例外控制原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。 鼓励员工在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按企业宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 第七十九条 对部门的考核管理与控制： 对部门考核的重点是绩效改进。 在对战略目标层层分解的基础上确定企业各部门的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。 绩效

35、改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。二质量管理体系 第八十条 质量方针： 盾安的质量方针是：持续改进，不断创新，用心服务，追求卓越。 第八十一条 质量体系： 盾安实行全流程的、全员参与的全面质量管理。 通过引进与推行国内外先进的管理理念、管理体系与管理经验，使盾安的管理始终走在同行业的前列。三全面预算控制 第八十二条 全面预算控制的性质与任务： 全面预算应服从于企业的战略规划，是企业有效实施中长期发展规划及三年滚动计划的重要依据，是盾安驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1统筹

36、协调各部门的目标和活动。 2预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3优化资源配置。 4确定各责任部门的经营责任。 5为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 第八十三条 集团各企业内部应设立多级预算控制体系，对发生的一切收支活动都应纳入预算控制。四成本控制 第八十四条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 第八十五条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。 集团各企业对产品成本实行目标成本控制，目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。 必须把降低成

37、本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。五、业务流程控制 第八十六条 业务流程控制的目的： 推行业务流程控制的目的是：更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，堵塞漏洞，提高效率。 第八十七条 业务流程管理： 业务流程管理是按业务流程标准，以企业目标和顾客满意度为导向的责任人推动式例行管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全对流程的统计和考核指标体系，是强化流程管理的关键。 提高流程管理的程序化、自动化

38、和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是盾安的长期任务。六管理信息系统 第八十八条 管理信息系统是集团各企业经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高运作和职能控制的效率，及时发现并堵塞管理漏洞，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。 第八十九条 集团各企业应重视并建立管理信息系统，定期向集团总部主管部门反馈有关信息。七项目管理 第九十条 企业的高速增长目标和企业性质，决定了必须在新产品、新工艺、新材料、新设备、新领域投资以及现有政策的运用等方面不断提出新的项目。而这些具有跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的

39、方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成集团企业的基本管理方式。 第九十一条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。八审计制度 第九十二条 审计的定义与职能： 企业内部审计是对集团各企业、各部门经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、评估和评价的一种监控活动。 企业审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、任前审计、离任审计等基本的内部审计职能外，还要

40、对计划、关键业务流程、主要管理制度的合理性、预算的执行情况及其企业用人情况等关系企业目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的改进结合起来。 第九十三条 盾安实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。 第九十四条 审计机构的基本权限包括： 1、直接对公司股东、董事长（或集团董事局主席）负责并报告工作，不受同级其它部门和个人的任何干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。九子公司的控制 第九十五条 对子公司的管理方针是： 有利于发挥潜力； 有利于效益增长； 有利于企业文化的统一性。 第九十六条 对子公司的控制体系： 对子公司的控

41、制按照盾安企业宪章、盾安企业管理工作准则、盾安财务管理工作准则、盾安员工行为管理准则和“两类标准”（即工作标准和管理标准）执行。 第九十七条 公司的自主权： 各子公司股东会、董事会、经营班子在公司治理纲要的规定权限内依法享有经营决策自主权。各子公司同时具有定期向集团董事局进行工作汇报的义务。十危机管理 第九十八条 在企业的发展过程中，随时面临着危机。应该看到，企业处于危机时也面临机遇。危机管理的目标就是变危机为机遇，使企业消除危机进入新的成长阶段。 第九十九条 集团各企业应建立预警系统和快速反应机制，并逐级成立危机管理委员会，以敏感地预测和感知内部和外部环境的细微但重大的变化；及时处理影响企业形象甚至危及企业生存与发展的重大突发事件。 第一百条 各级危机管理委员会的主任必须由各公司董事长或总经理亲自担任。下级危机管理委员会应在规定时间内及时向上级危机管理委员会报告有关危机信息。 第一百零一条 危机管理重在预防。只有将危机管理的责任层层分解落实到各级部门，强化员工尤其是管理人员的危机意识，及时收集、分析危机信息，注重把