娃哈哈企业文化与案例分析报告毕业论文.doc
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1、河南商业高等专科学校毕 业 论 文题目 娃哈哈企业文化与案例分析报告 学号09020101059班级营销一班 专业市场营销 系别 营销系 作者姓名 完成时间2012-5-30 指导教师 职称讲师 娃哈哈企业文化与案例分析报告摘 要杭州娃哈哈集团有限公司创立于一九八七年，目前她是中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已经连续11年居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。二零一零年全国民企五百强排名第八位。仅仅二十多年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个奇迹。较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉固然是娃哈哈创造娃
2、哈哈神话的的根源。然而娃哈哈的过去的辉煌能否延续？“非常可乐”并不是一个成功的案例？“达能并购案”的出现具有其必然性？从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了，在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？娃哈哈应该树立危机公关意识,不断改革创新，不断适应经济全球化的大趋势，最后稳步的走向世界。关键词：娃哈哈 企业文化 博弈 困境 赢得竞争目 录企业综述4一、企业总体概述4二、企业的发展历程4三、企业产品类别5企业文化5一、企业文化及其相关概念5二、娃哈哈的企业文化7娃哈哈典型案例分析9一、案例分析一：非常可乐，非常成功？9二、案
3、例分析二：娃哈哈与达能之争11三、如何赢得市场和竞争12结束语13企业综述一、企业总体概述杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，创始人宗庆后带领两名退休教师，借款14万元创办娃哈哈企业。到今天仅仅年时间，娃哈哈创造了从借款万到营收亿元的经营奇迹；年，娃哈哈创造了从校办企业经销部发展成为全球第五大饮料生产企业的神话。现在的娃哈哈企业已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，其产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字，跻身全国大型工业企业百强之列。公司在产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标上已连续多年位居全国饮料业第一，继续稳坐行业龙头
4、老大地位，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。二、企业的发展历程（一）艰苦创业期一九八七年，娃哈哈成立之初，创始人靠代销他人的汽水、棒冰及文具纸张。赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，并在此基础上慢慢发展起来的。（二）历史转折期一九九一年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。（三）战略合作期一
5、九九六年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。（四）综合发展期一九九八年，娃哈哈经过十多年的历炼，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之
6、势，不仅打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，同时也攻克了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 三、企业产品类别产品类别产品名称饮用水类娃哈哈纯净水 娃哈哈大桶纯净水 娃哈哈矿物质水 娃哈哈矿泉水碳酸饮料类非常蜜桃 非常柠檬 非常可乐 非常橙蜜 非常柠檬 非常甜橙 非常苹果 儿童可乐 咖啡可乐乳品类麦香牛奶 AD钙奶 维E钙奶乳娃娃 爽歪歪 第二代AD钙奶 乳酸菌奶 乐酸乳 益生元AD钙奶娃哈
7、哈营养快线 娃哈哈思慕C 娃哈哈呦呦奶茶果汁类娃哈哈果汁 苹果汁 鲜橙汁营养品类儿童营养液 维C钙片 儿童维生素 儿童钙片 平安感冒液茶饮类龙井绿茶 茉莉蜜茶 茉莉清茶冰红茶 蜂蜜茉莉绿茶 低糖绿茶.罐头类无糖八宝粥 木糖醇 营养八宝粥 粗粮生活 杏仁露 杏仁紫八宝粥运动饮料激活服装类童装 娃哈哈健康童装企业文化一、企业文化及其相关概念（一）企业文化概念企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展
8、的不竭动力。企业文化内容包括：经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度。（二）企业文化的要素企业文化理论系统可以概述为5个要素，即企业环境、企业价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。1.企业环境 指企业环境是指一些相互依存、相互制约、不断变化的各要素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实个因素的集合。2.企业价值观 指企业决策者对企业的性质、目标、经营方向的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。3.英雄人物 作为一种活的样板，他们的行为给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。4.文化仪式 是把
9、企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。5.文化网络 是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。（三）企业文化特征1.独特性 每个企业都有其独特的文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。2.相对稳定性 企业文化是企业在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因为企业组织结构的改变、战略的转移或者产品与服务的调整而变化。3.融合继承性 每一个企业组织都是在特定的文化背景之下形成的，
10、必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。4.发展性 企业组织的文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及企业组织变革逐渐演进和发展。（四）企业文化结构层次一般认为企业文化有三个层次，即精神层、制度层和物质层。1.浅层次的精神层 这是指企业文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义价值观念、道德观念等等。2.制度层 这是指体现某个具体企业的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它是企业文化核心层与显现层的中间层，是由虚构文化向实体文化转化的中介。3.显现的物质层 是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂貌、产品的外观包装、
11、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面。物质层文化是企业文化最直观的部分，也是人们最容易感知的部分。（五）企业文化功能1.凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。2.约束功能 企业文化通过有效的规章制度和道德规范对员工的行为形成约束。它具有某种程度上的强制性和改造型。3.导向功能 企业文化是一种软性的理性约束，通过企业的经营哲学、价值观念和企业目标对员工的价值观念进行渗透，使企业自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着企业的行为和活动。4.辐射功能 企业文化对企业内
12、外都有强烈的辐射作用。组织文化通过强烈的感染传播力量对员工产生着影响。5.激励功能 企业共同的价值观念、企业精神和企业形象都会激发企业员工的荣誉感和自豪感，并努力维护企业的利益。二、娃哈哈的企业文化娃哈哈的企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我控制、自我完善、自我延续等独特的功能。娃哈哈文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成能够一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。20年来始终不懈地培育具有自身
13、特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。（一）娃哈哈企业文化特色1.“小家”、“大家”、“国家”文化。 娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、国家三个“家”，分别对应个人、企业、国家。三家之间的关系。2.物质文化、制度文化、精神文化三者并重的全方位文化。娃哈哈的物质文化、制度文化、精神文化三者并没有谁重要谁不重要，而是三者同时发展，同时受到企业高层乃至整个企业成员的重视。3.一切行动听指挥。 在娃哈哈高度扁平化的企业管理当中，“一切行动听指挥”能够保证企业高效的运行。 4.主动高效。娃哈哈在进行文化建设
14、中，高度重视文化对经济的推动作用，也即重实效性，决不做只重形式，徒有虚名的表面文章。（二）宗庆后的个人文化成功者有成功者的哲学。一个企业的发展壮大需要决策者独到的、长远的战略目光。一个英雄人物对企业文化的形成和强化起着十分重要的作用。宗庆后带领他的团队，在短短的二十年里创造了娃哈哈的一个又一个奇迹。娃哈哈企业文化中处处体现宗庆后的个人文化，没有宗庆后，就没有娃哈哈。可以说宗庆后的个人经历造就了他强势的领导风格。 （三）高度扁平的组织文化娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形势，对内高度计划管控，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。对外高度市场运作，保证了娃哈哈的销售政策的统一，
15、并且防止了串货现象的发生。 （四）独特的营销网络联销体娃哈哈创立的独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这种模式更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势。再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。娃哈哈通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。这一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。娃哈哈典型案例分析娃哈哈企业20年来，创造的一个又一个奇迹是有其必然性。较强的企业文化、宗庆
16、后个人敏锐的商业嗅觉是娃哈哈创造一个个娃哈哈神话的的根源。娃哈哈的过去是辉煌的，但是在今日看来娃哈哈仍然是成功的吗？达能并购案的出现是否意味着娃哈哈的企业文化和企业运营已经出现了问题？下面，我们将通过娃哈哈史上被誉为最成功的“非常可乐”以及使娃哈哈陷入困境的“达能并购”案进行深入分析，从而探讨，娃哈哈能否笑到最后，在当今市场中娃哈哈怎样才能笑到最后。一、案例分析一：非常可乐，非常成功？ 案例回顾1998年5月的某一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中国人自己的可乐”广告宣言，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。 自1998年夏季直到1999年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推
17、进进度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达15紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。 然而经历了最初的强劲发展势头后，非常可乐很快停下了脚步。据零点调查，公司2000年10月的市场调查显示，中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有率分别是57.6和21.3，两者之和几乎是80，可口可乐的年销售量更高达3.2亿箱。2001年以后，“两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占有率一直在10到15之间徘徊。 正当所有人都感叹，一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中
18、找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话的时候，形势的急转直下，也让暂时的振奋鼓舞马上变成了警醒和深思。（一）产品定位是从农村开始？非常可乐从诞生之日起，就声称是“中国人自己的可乐”，明显可见其针对中国市场，打民族牌的用意。其预期的是一条传统的单一发展线路。失误一：把立足点放在农村消费者，忽略了城市消费者乃至国外消费者崇尚前沿、流行的消费心理和消费需求。（二）产品设计-是模仿还是抄袭？通过调查发现三种可乐的的特点对比：特点非常可乐可口可乐百事可乐款式罐装、塑料瓶装罐装、塑料瓶装、 玻璃瓶装罐装、塑料瓶装、 纸杯装颜色红，少量黄色红，白红，
19、白，蓝形状近似圆柱形（塑料瓶装）曲线型（塑料瓶装，玻璃瓶装）近似圆柱形（塑料瓶装）倒锥形（纸杯装）容量335毫升（罐装） 600毫升（塑料瓶装）1.25升（塑料瓶装） 2升（塑料瓶装）335毫升（罐装） 200毫升（玻璃瓶装）600毫升（塑料瓶装）1.25升、2升（塑料瓶装）335毫升（罐装） 150毫升（纸杯装） 600毫升（塑料瓶装）1.25升（塑料瓶装）2升（塑料瓶装）失误二：非常可乐与“两乐”有很多相似之处。既没有突破，也缺少个性和新意，没有突出“中国”这一文化概念。这也与其宣传的“独特的民族特色”有悖。（三）品定位-注定走低价策略？农村市场是可口可乐相对没有开发的市场上。如果非常可乐
20、率先进入，我们可将此情况简化为完全信息的动态博弈。注意，可乐，对于农村消费者，可以近似认为是一种奢侈品，因而富有价格弹性。价格下降会使销售收益上升。据相关调查数据显示非常可乐和可口可乐几乎平分了农村市场。可以说，非常可乐的低价策略在农村市场确实能为其争夺到半壁江山。但是低价虽然可以帮助非常可乐相对较好地参与到城市市场的竞争中，但却步履蹒跚，并不会带来太大的优势和强有力的竞争力。失误三：要打破其尴尬的市场僵局，不得不采取低价策略。（四）产品宣传-明星气质不突出失误四：相比于百事可乐借助一大批明星、时尚音乐作为宣传，非常可乐的文化底蕴就显得异常单薄：既没有一个典型的代言人，也没有可以作为消费者为之
21、津津乐道的亮点。非常可乐仅仅是一种供人解渴的饮料，而百事可乐是时尚，是流行。（五）企业租住-是否活在当下1.娃哈哈创新意识还有待提高，整个企业缺乏这种激发战斗力的氛围。2.娃哈哈的“联销体”的商业模式不能适应当前发展的需要。3.竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。 二、案例分析二：娃哈哈与达能之争案例回顾1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转
22、让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，此后，在1999年双方签订商标使用合同。 根据该合同，娃哈哈集团除了可以在名称中继续使用娃哈哈字样外，不得在产品中使用娃哈哈商标。商标使用合同上有这样一条：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”。宗庆后说：“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。” 从1996年至2006年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。 此后，娃哈哈集团又建立了61家与达能没有合资关系的公司。这些公司
23、总资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元。娃哈哈与达能的合资经营也因此一度被作为经典案例、中外合资成功的典范被引用。娃哈哈与达能高调决裂 2006年，达能以商标使用合同中的一条款：娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股权。宗庆后怒斥达能低价强买。 （一）娃哈哈与达能的资本博弈对达能而言，并购是其战略和经营的手段，也是其获取高利润最直接的方式。对娃哈哈而言，当初的合作是为了获取技术，宗庆后欲实行的是“市场换技术”的策略。但是，达能除了坐享分红之外，并没有给娃哈哈带来技术投入
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