可口可乐企业战略管理.doc

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1、可口可乐企业战略分析规划书姓名：冯毅、娄文浩、吴晓峰 程诺、潘晓婷、陈先锋 学院： 工商管理学院 专业： 工商管理专业 班级： 工商管理1班 指导老师： 王丽老师 2015年10月14日目 录 第一章 企业介绍1一、企业基本情况1二、 企业使命1（一） 公司使命1（二） 公司目标2三、企业战略目标2（一） 品牌2（二） 系统2（三） 资本3（四） 人员3第二章 企业环境分析5一、 企业外部环境分析5（一） 企业宏观环境分析51.政治法律环境52.经济环境53.社会人文环境54.技术环境6（二） 企业微观环境分析61.产业环境分析62.主要竞争对手分析7二、企业内部环境分析8（一） 企业资源分析

2、81.企业的有形资源82.企业的无形资产83.企业的个人能力94.企业的组织能力9（二) 企业能力分析91.财务能力分析92.营销能力103.雷达图10（三） 企业核心能力分析111.核心技术能力122.核心企业文化能力123.核心营销能力124.核心物流能力13（四） 企业价值链分析131.基本活动132.辅助活动143.通过价值链制发展战略15三、 SWOT分析16四、波士顿矩阵17一、公司级总体战略19（一） 发展战略191.概论192.集中生产战略203.多样化战略相关多样化204.合资经营战略20（二） 国际化战略211.国际本土化战略212.国际战略223.多国战略224.全球战略

3、225.跨国战略22二、 SBU级竞争战略23（一） 差异化战略23（二） 低成本战略23（三） 集中化战略23（四） 国际化战略产品标准化战略24（五） 市场竞争地位战略市场领导者战略241.扩大市场需求总量242.保护市场份额243.扩大市场份额25三、职能级战略25（一） 市场策略251.渠道策略252.共赢策略263.市场促销制造顾客264.全球营销策略265.本土化战略26（二） 人力资源策略271.管理人员本土化272.具体操作人员本土化273.运用KPI考核指标27（三） 研究与开发策略281.扩大饮料品种282.推出不同容量的产品包装，用以抢占市场先机，领先于竞争对手28四、总

4、结28- 2 -第一章 企业介绍一、企业基本情况可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。可口可乐是全球最有价值的品牌。2008年度，被美国商业周刊评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断

5、促进当地经济发展和人民生活水平的提高。在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中国也成为可口可乐公

6、司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过30，000人，99%的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。二、 企业使命（一） 公司使命可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行企业的公民责任，激发员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式，成为全球企业公民典范。可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们，保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。（二） 公司目标以可口可乐为核心，公司、专卖店、以

7、及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。三、企业战略目标（一） 品牌 信息业日益全球化意味着我们可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形象。这将有助于维持我们“首席品牌广告”的地位。但是，必须时刻牢记，是我们遍布于全球的专卖店网络在宣传和推广我们的品牌。为了更恰当地利用我们的品牌，必须认识到我们和我们的专卖店共处于服务客户的业务之中，满足他们现实的和期望的需要。有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下，

8、应尽量接近消费者和客户，这也就是全球性着眼和当地化实施。为此，需要掌握每一位客户、每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才能制定出能满足他们特定要求和价值的计划。可口可乐公司卖的不是大众化商品，我们也不会去卖大众化商品，我们不会自己去贬低与客户和消费者的关系。不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。过去是这样，永远是这样！品牌是我们清凉系统的核心。雪碧和芬达也是全球性品牌，它们在我们的品牌战略中必须发挥作用。我们还将继续不断地开发新品牌。（二） 系统 在组织结构上和决策上接近消费者，是90年代全球化和分散化市场的要求。从结构上讲，要使

9、组织更加扁平。职能性活动必须围绕那些关注于市场机会的业务单位建立，而公司层应成为行动者，而不再是批评家或鼓气家。我们的专卖店也应理解这一新任务。只有在必要和能实现目标的情况下，我们才会提高可口可乐生产和销售网络上的资产参与程度，专卖系统参与程度的提高可能会要求对生产和销售能力进行更大的投资，以便于以最低的成本来满足客户的服务要求。这将保证整个系统的竞争优势。为了抓住新的销售机会和新市场，特别是美国以外的市场，需要建立全新的分销系统。与我们的专卖店或供应商建立各类形式的合资企业，将有利于我们的资本直接建立新企业，从而接近消费者。是否能成功地管理这些扁平的、市场导向的结构，在很大程度上将取决于我们

10、的信息系统。为了实现目标，包括将组织连接在一起的流程、报告、采购和沟通在内的信息系统，必须领导市场开发，而不是只追踪市场开发。有效和及时的信息对有效和及时的资源分配是极为重要的。我们的业务是多地区性业务，从亚洲的软饮料新市场到北美的成熟市场，业务发展状态的变化很大。我们在103年的经营历史中，一直经历着业务的进化和业务周期性。过去，业务周期一般为10年，而在未来，这一周期将大大缩短。到2000年，我们在发展中国家的业务系统的功能将与那些在目前成熟市场上的相同。在那些缺乏硬通货和存在政治障碍的地方，我们会在接近客户上遇到障碍，所以，必须建立新的战略联盟，强化克服这些障碍的能力。（三） 资本 强化

11、接近客户的业务系统不仅需要对新资产投资，还要求改善对现有资产的管理。现有资产是实现目标的潜在资源。这些资产既包括实物性资产，还包括产权所有的地位、财务能力、信息系统和创造性管理业务关系的能力等在内的非实物性资产。资本管理不再仅仅是一个使回报率高于资本成本的过程，它更是一个创造性地发现对资本的更有效的利用和资产的新用途的过程，是利用和整合现有的资产，实现公司的目标并创造出新的战略联盟的过程。我们的组织在有效分配资源和利用财力建立价值上积累了丰富的经验，还将继续下去。随着在管理更大财务杠杆上的经验的积累，我们将定期评估更高的财务杠杆上限，首先是那些在业务系统或战略联盟上的投资，然后是我们的股份。（

12、四） 人员长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。为了抓住90年代全球软饮料市场的机会，我们不仅需要有力的品牌、系统和基础结构，我们还需要能直面21世纪的有力的人员。我们要发现那些能利用事实和知识进行创造的人员，能为客户的业务创造价值的人员。在每一个人在同一时刻能拥有同样的信息的时代，优势将来自于那些能迅速、有效、有盈利地运用信息的人员。这是一些拥有“战略家头脑”的人。他们能利用一般性知识创造出竞争优势。很少有人生来就具备这样的能力，但这种能力是可以开发的，是值得奖赏的。我们必须招收并培养更多的人来满足业务的需要。在90年代，多种语言和跨文化能力将成为“国际性人才”的标准。我们

13、应该继续完善报酬体系，以反映企业文化，奖励增加价值的业绩。人员开发的责任不可能授权给人力资源领域的那些培训人员、学术指导人员，或专家们。这些人员是有作用的，但不能全靠他们。开发公司最优秀人员是各层主管的责任。这要求每一位主管将教育和开发人员作为自己的首要责任。我们要求由最优秀的主管来招收和培训最优秀的人员。随着这些最优秀人员的成长，他们将成为下一代主管，具备开发新人员的能力和责任。我们的优势将永远持续下去。这一过程将使我们能意识到今天成功的不足之处。我们必须继续取得在承担风险和灵活决策方面的智慧。公司决不容忍自满和停滞不前。对我们的奖励：满足上述挑战，在迅速变化的环境中获得发展的成就是巨大的。

14、它表现为：1、消费者满意。他们会一再地接受我们的品牌，获得所需要的清凉。2、客户能获利。他们依靠我们全球品牌和服务获取利润。3、我们为业务所在地作出了经济贡献，成为受欢迎的客人。4、业务伙伴获得成功。5、通过可口可乐系统的力量使股东建立起价值观。未来的远景：可口可乐系统确实是一个特殊的业务。经过成百万人历时103年的奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发展并进行调整，以适应我们的目标，实现我们的机会。迈向2000年，这是我们将为之作出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。

15、”以上是20世纪70年代到90年代之间，可口可乐公司在使命描述上的变化，反映了公司对可口可乐业务的专注，也反映了从简短和神秘向更加重视价值、优先活动、“可口可乐系统”上的转变。关于20世纪90年代的使命陈述很长。但认为，对公司使命及有关内涵的详细和完整的描述，将有利于像可口可乐公司这样一个拥有全球职工和“合作伙伴”，从事多种经营的企业集中关注于下一世纪获得全球成功的一些关键因素。明确和详细地陈述有关可口可乐系统是什么和将成为什么，能为未来决策和行动，为掌握成功的机会提供框架。第二章 企业环境分析一、 企业外部环境分析（一） 企业宏观环境分析1.政治法律环境有序、稳定的宏观政治环境，是政府、企业

16、之间进行良好互动的政治基础，是促使跨国企业源源不断进行投资的根本保证。政治体制的长期稳定，能够赢得更多的企业纷纷到该国投资设厂，通过技术溢出效应以及不断的学习效应，带动当地经济的繁荣富强。而我国是人民民主专政的社会主义国家，实行的是共产党领导、多党派合作，共产党执政、多党派参政的政党制度，从根本上保证了国际企业在我国设厂时政治局势的稳定以及市场的安全及稳定。 为避免市场经济的自发性、盲目性等弊端，我国正在不断建立一系列的法律法规来完善市场在资源配置方面的不足。这一时期，我国有关行业竞争和垄断、食品安全等各个方面的法律法规也正处于不断发展完善过程之中。与此同时，我国有关消费者权益保护的法律、竞争

17、法、广告法等一系列维护市场公平有序竞争的法律法规也正处在不断发展完善过程中。此外，我国政府也正在努力的促进维护消费者权益的社会组织、团体的建立、发展和完善，我国的政治法律有利于企业的发展，为可口可乐企业进入我国市场形成了良好的外部环境。 2.经济环境我国的经济环境因素是允许能够引进外资并促进该行业发展，也是保证该国政治环境稳定的物质基础。可口可乐饮料的销售量与良好的经济环境是成正比的关系。一个健全、充满生机的消费市场，才能创造更多商机，才能吸引厂商纷纷前来投资设厂。据统计：“我国2012年和2013年的国内生产总值为51.93万亿元、56.8万亿元，年增长速度为7.8%和7.7%；2013年我

18、国实现的的恩格尔系数为0.47。”在国内经济不断增长之际，恩格尔系数也正在不断降低，可见我国国内居民的人均消费水平不断上升，人均购买力也得到了提升，食品支出相对减少，消费者在满足基本的生活需求之外会尽可能地追求时尚、健康的生活消费。 3.社会人文环境我国地大物博，人口基数大，增长速度较快，使得消费市场的潜力巨大。随着改革开放步伐的加快，城乡二元经济结构的不断缩小以及东西部经济区的不断一体化建设，使得农村人口不断入城打工，欠发达内陆地区人口向发达沿海区流动，城市人口越来越多。城市人口规模的逐渐庞大，人均收入水平的提升，社区居民消费结构逐步健康化、时尚化。可口可乐饮料不断主打青春、活力、个性、时尚

19、，吸引青年消费者。截至2013年我国城镇人口占总人口的比重为53.73进化程度处于不断加快的过程，与此相适应人口的年龄结构也正在发生着变化：“ 15-29岁的青年人口与日俱增；30-44岁的中年人群正逐渐成为市场消费的主力军。”经济实力越来越强大、实际购买力不断增强、贫困差距逐渐缩小的中国，越来越受到全球跨国企业的普遍关注。同时我国的消费水平正在逐步提高，越来越多的开始追求生活上的享受，提高自己的饮食要求，这些都是可口可乐进入我国市场的有力因素。 4.技术环境当今世界市场品牌林立、产品众多，谁能拥有最先进的技术谁就能成为该行业的佼佼者。现代科研部门科研实力的与日俱增，科学技术的飞速发展，科学技

20、术应用于实践并转化为现实生产力的能力日渐提升，使得行业技术的更迭更加频繁，因此，企业的科研水平的高低是决定其是否能决胜群雄的关键，软饮料行业亦是如此。随着科研能力逐步提升，工艺技术日新月异，目前我国市场上已经出现了果味饮料、运动饮料、果汁饮料、功能饮料等 10 多类饮用水类产品。在众多产品中，各公司所采用的生产工艺、研发技术也各不相同。但经市场调研发现，高技术、绿色、健康的产品成为大众热烈追捧的对象。可口可乐公司深知中国市场竞争对手云集、技术更新速度快，若想在此市场永葆实力就必须先人一步应用最先进的技术生产产品。因此，即使细小的产品包装环节，可口可乐公司也在不断创新研发生产出既环保又健康的绿色

21、环保瓶应用于可口可乐饮料，可口可乐的配置采用独有的技术，含有特别的口味，可以被广大消费者接受并受到追捧，是打开市场的关键因素。（二） 企业微观环境分析1.产业环境分析 （1）国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相比，可口可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的影响力，对可口可乐公司无疑产生

22、了巨大的威胁。另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳酸饮料，力图从健康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额;矿泉水市场上，由于可口可乐公司矿泉水品牌“冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、农夫山泉等公司。在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。 （2）潜在竞争者进入的能力目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄断进度进程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市场独占，行业对资本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，新进入这相对容易进入，这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。饮料市场的光

23、明的发展前景也使得越来越多的企业想进入该市场来分一杯羹，碳酸饮料方面的可口可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都是潜在竞争者争相模仿的典型，可口可乐公司作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然有着其独特的配方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。 （3）供应商的讨价还价能力可口可乐公司是全球市场份额最大的饮料公司，规模之大决定了其对原材料需求之多，因此供应商对于可口可乐公司的讨价还价能力相对较弱，很难想象有哪个供应商愿意失去可口可乐这样大的一个购买者，在几年前供应商的讨价还价能力对可口可乐公司的影响还是相对较小的，然而，近几年来，牛奶、塑料、石油等价格大幅上涨使得可口可乐公司的地原材

24、料成本上涨约一倍，这样使得很多长期与可口可乐公司合作的原材料供应商也大感吃不消，难以继续供应，甚至还有部分供应商因无法履约而片面毁约，这给可口可乐公司带来了难以估计的损失，这样就使供应商讨价还价能力有所增强。 （4）购买者的讨价还价能力我国的饮料消费者对饮料的需求变得越来越理性，从一开始的汽水到后来首先进入我国市场的可口可乐等碳酸饮料，到现在的运动功能饮料，茶饮料，果汁饮料等百花齐放的局面，使得消费者的购买选择逐渐增多，这样无疑增强了购买者的讨价还价能力。现在的购买者对饮料的要求已经从单纯的解渴需求上升为“解渴+好喝+营养”的综合需求，这也对饮料公司提出了更高的要求，可口可乐公司作为饮料行业的

25、领导者更应该注意到这一点，要满足购买者多方面的需求，才能竞争如此激烈的饮料市场上抢占更多的市场份额。 （5）替代品的替代能力从碳酸饮料市场来说，百事可乐、非常可乐、崂山可乐等可乐品种各有特点对可口可乐都有一定的威胁，而威胁最大的无疑是百事可乐，就现在的年轻人来看喜欢喝百事可乐的人数在逐渐增长大有赶超可口可乐之势。从非碳酸饮料市场来看，由于在碳酸饮料市场挑战可口可乐公司的难度较大其他各大饮料公司纷纷在非碳酸饮料市场下足功夫，如，运动型饮料中，百事可乐公司的佳得乐、乐百氏的脉动;茶饮料中，康师傅的绿茶、统一的绿茶;果汁饮料中的汇源果汁等都对可口可乐公司的产品产生了替代作用，抢占了部分的市场份额，对

26、可口可乐公司形成了较大的威胁。 2.主要竞争对手分析 （1）长远目标百事可乐作为一家大型企业，是饮料业的一大霸主，拥有雄厚的实力，把占据更大的市场，俘获更多消费者的心，提升企业的价值，打造一流的声誉和品质以及成为市场上的最大受益者为主要的目标和长期愿景。 （2）现行战略百事可乐企业现行的战略主要是采取多元化以及战略联盟的方式来占据市场，同时百事在不动摇自己根基的基础上，利用自身品牌上的优势，营销渠道的优势，广告创意的优势以及高素质人才的优势去开创经营领域，提升总体实力，抓住每一个机会，升级更新产品。 （3）假设百事可乐自认为已经是市场的龙头产业，拥有雄厚的实力，占据了足够大的市场，是消费者的首

27、要选择，以低成本的费用去创造更高的价值，为未来打下良好的基础，进一步的进攻市场，成为垄断产业，正是这些假设和美好的愿景支持百事的生产经营，以及指导它的行动和反击。 （4）能力优势：a.产品质量：百事采用独特的秘方来制造产品，多数消费者更能接受他的口味。b.价格策略：在经济萧条时以低价格来出售它，有更多的消费者开始喜爱它，它的市场急剧扩大。c.营销策略：采取分销及时的方式来支持送货，极大的满足了消费的需求，节约大量的时间，提高了效率，有利于销售。劣势：a.组织结构：公司过于的庞大，管理困难，高额的费用也影响着它。b.产品属性：主打着百事可乐一种碳酸饮料，同时长期饮用对人体有一定的伤害。结论:对比

28、百事企业的能力情况来看，可口可乐公司在未来的市场份额的争夺是面临着一定的威胁的，所以，可口可乐公司要加深对主要竞争对手的了解，知己知彼，继续通过一系列有益的公关活动来提升自己的品牌形象，积极研发和开拓新产品和新市场。二、企业内部环境分析（一） 企业资源分析1.企业的有形资源 实体资产：迄今为止，可口可乐已经在中国投资超过10亿美元。建立了23个装瓶厂和28个灌装厂。人力资源：可口可乐雇佣了大约1.5万名员工。财务资源：2011年可口可乐在中国销量增长，全年总营收465.42亿美元，同比增长33%。组织资源：可口可乐公司是大型的上市股份有限公司，拥有严格缜密的计划和控制体系以及战略的适应性和保证

29、程度较强。人力资源：为了更好地考察应聘者的能力，“面试中每个求职者会经历多次（至少三次）的面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。另外，还要看应聘的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲

30、定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要考虑的是他的期望值到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。组织结构图：2.企业的无形资产2005年品牌价值为673.9亿美元，2006年品牌价值达670亿美元，除此之外，还有其它的无形资产，例如：企业的商誉、专利权、专营权及商标权等，这些都是随着公司的发展逐渐壮大而增大，其价值是不能用金钱来衡量的。3.企业的个人能力可口可乐公司对员工进行严格的培训、考核、激励使企业员工的业务水品、智力水品、管理水品得到较大的提高，员工成

31、为可口可乐公司最重要的经营资源，努力开发挖掘优秀的员工，充分发挥各类员工的积极作用，是可口可乐走向兴旺发达的关键。 4.企业的组织能力目前可口可乐中国系统员工已超过30000人，99的员工为中国本地员工。普通业务最低是高中学历，大部分为本科学历，但他们都具有较强的业务能力。具有品牌优势及良好的企业形象，产品拥有神秘配方，研发及行销能力强，还具有强势的广告及通路。（二) 企业能力分析1.财务能力分析净资产收益率 30.02% 图1 财务分析流程图资产总额29963销售收入24088销售收入24080净利润5080总资产周转率80.39%销售净利润21.09%权益乘数1.771总资产净益率16.9

32、5%30 2.营销能力（1）经营模式可口可乐 装瓶商客 户消费者图2 企业经营模式图 （2）巨额的广告的投入：赞助体育赛事、赞助公益活动，提升品牌形象 （3）物流的及时性：始终倡导3A、3P的宗旨【买得到(Available ) 、买得起( Acceptable ) 、乐得( Affordable ) ”。“无处不在”( Pervasiveness) 、心中首选(preferece)物有所值( Price to Value) ”。】产品竞争地位的指标：测评市场占有率：45% 市场覆盖率：37% 市场扩大率：17%销售活动情况的指标：销售毛利率：19.2% 销售费用率：10.3% 访问成交率：9

33、2%3.雷达图图3 可口可乐公司雷达图 由上雷达图可知，从收益指标来看，可口可乐公司在发展过程当中，企业资产报酬率高出行业的平均水平，成本费应利用率低于行业的平均水平，其他收益指标都与行业平均水平相接近；从成长指标来看，可口可乐公司的各成长性指标都呈现稳定上升的趋势，均高于行业的平均水平；从安全性指标来看，流动比率和资产负债率均高于行业的平均水平，其他安全性指标与行业平均水平相接近，由此说明该企业经营有方，善用借债以及偿债能力比较强；从生产性指标来看，人均销售能力低于行业平均水平，其他生产性指标高于行业平均水平；从流动性指标来看，流动资产周转率、固定资产周转率以及总资产周转率的比率都比较高，其

34、他流动性指标与行业平均水平相接近，由此反映了该企业资产利用能力以及获利能力较好，收益性高。（三） 企业核心能力分析 如下图所示，构建核心能力模型图:核心营销 能力核心物流 能力核心文化 能力核心技术 能力图4 可口可乐公司核心能力构成关系模型1.核心技术能力可口可乐的核心技术就是它的独特配方神秘“7X”。这属于可口可乐的特有基础资源，也是可口可乐存在和发展的前提，可口可乐公司核心能力的形成离不开他的神秘配方，自1886年在美国亚特兰大诞生以来保密达120年之久。截止到2000年，知道可口可乐秘方的不到10人，而在伙伴的贸易中，可口可乐一直向合作伙伴提供半成品。获得许可的生产厂商只是得到讲可口可

35、乐的原浆配成可口可乐成品的技术和方法。得不到原浆的配方，可口可乐秘方的传奇故事也被广泛流传。可口可乐里的占总量不到1%的“神秘物质”。维系了可口可乐100多年之久。2.核心企业文化能力 （1）可口可乐的大众文化底蕴强调可口可乐是大众化的清凉饮料，清暑解渴，提神爽胃，奠定了可口可乐长期可持续发展的基础。可口可乐非常贴近大众的生活。可口可乐在得到顾客的认同后，保证质量与口味的稳定。长期以来，人们都把喝可口可乐当成日常生活的一种习惯了。 （2）可口可乐的“神秘文化”可口可乐的配方传奇故事广被人人传奇，让可口可乐公司永远有一种神秘所在，也得到了大批追随者的认可。 （3）可口可乐的美国文化随着竞争的越来

36、越激烈，可口可乐曾尝试着修改配方来与竞争对手竞争。但是在换口味之后得到大众的反应的那一刻，似乎很多都才明白，可口可乐已经成为美国的象征，是美国人心中的历史品牌。它代表这很多人的过去，是很多人追忆童年。所以说，可口可乐不仅仅是可口可乐的公司，它是全美国人的公司，至今发展成为全世界的可口可乐。3.核心营销能力 （1）巨额的广告投入可口可乐公司为塑造企业形象投入巨额的资金，广告宣传语从1925年的“真正的力量”到2010的“你想和谁分享新年的第一瓶可口可乐”，期间经历无数次的创意。在中国刘翔、姚明、等大家熟悉的名人都为其广告做代言。这些都持续的保持和提升可口可乐品牌的知名度、认知度、偏好度、忠诚度等

37、。 （2）事件营销第一，赞助体育赛事。第二，赞助公益活动，提升品牌形象。可口可乐在其发展的120年历史中，已参与了涉及体育、教育、救灾、环保、扶贫、就业等许多全球性与地方性的公益活动项目。4.核心物流能力可口可乐公司核心物流能力是利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。始终倡导“3A,3P”的宗旨。为了达到这一目标，可口可乐公司专门设计了一统一的BASIS系统。由此使得可口可乐公司不同于其它中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场的感应能力。目前国内饮料巨头百事、哇哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐的作法。（四） 企业价值链分析图5 企业价值链分析图1985年，美

38、国哈佛大学教授波特先生在其竞争优势中首次提出了价值链的观点，波特教授所描述的价值链是企业“设计，生产，推销，交货以及维护其产品”的内部过程活动，是一系列以价值分析为基础的价值活动过程。由此可以看出，企业内部的各种价值活动构成了企业的内部价值链，从而为企业创造顾客价值并获得合理利润。价值链作为一个系统，概括了企业的全部价值活动，我们可以从价值链的系统分析中确认企业的竞争优势，在此基础上提出相应的企业战略,促进企业的发展。1.基本活动 （1）生产作业为了保证可口可乐产品达到客户要求标准， 公司强化各工序生产作业流程的规范化，标准化、程序化，特制定本标准操作程序。如：生产前准备：生产线班长按照可口可

39、乐生产作业计划单，了解产 品的数量及技术要求，按规定组织人员配置机台坑型，让制浆手抽合 格胶水到各机台胶桶，同时通知原纸库发放 合格的原纸，由叉车司机送到 B 坑和糊机。安排锅炉送汽，协调启 动设备低速运行，如无异常再正式运行。薄刀刀头根据可口可乐生产 工艺卡标注尺寸调整刀具尺寸， 若发现刀具磨损达不到工艺要求时及 时研磨，必要时进行更换。 生产准备：生产线各机台手将原纸上到原支架，启动 B 坑机风 机和主电机开始开机，要求蒸汽压力保证在 0.80.9mpa/cm2 范围内， 空压机压力保证在 0.50.7 mpa/cm2 范围内.瓦楞楞高 2.53mm.楞 数 502/300mm. 2/30

40、0mm.糊机将合格瓦楞通过糊机进入烘道。 烘道温度控制在 160，车速控制在 80m/min。 （2）市场和销售(人员销售)针对经销商的促销 可口可乐不仅采取价格优惠与折扣的促销方式。此外，还对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动， 短期赊销的支持用以激发经销商的经销热情。针对销售人员的促销 、 对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，即定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。针对消费者的促销 、 这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。促进其直接购买本品牌产品。联合促销，是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共

41、同进行广告及共同推 广产品的行为。 （3）市场和销售(广告策略)广告是可口可乐营销策略的重要组成部分，据调查：82.2%的消费者 的消费者对可口可乐的品牌认知。可口可乐通过广告宣传提 高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形 象方面。 （4）服务消费者：售点生动化，使用户购买方便、舒适,推出不同口味的可乐，满足个性化需求,提高公司品牌形象，树立牢固的品牌忠诚度。零售商：合作店牌，有效提升并巩固客情关系 ,售点生动化，为零售商降低成本 提供冷饮设备，提高零售商的销售量。2.辅助活动 （1）人力资源管理可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。

42、 可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。基础培训方面:包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可

43、口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。业务技能培训：就是根据可口可乐公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同

44、时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。管理技能培训方面:主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大

45、学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。 （2）基础设施可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、 可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱 到环保一刻都不停歇，利用一切可利用的机会提高自己的能见度。体育：“可口可乐临门一脚”足球培训班；可口可乐NBA嘉年华 临门一脚 NBA 系列活动；赞助多名中国运动员参加全球奥运火炬接力活动等。 教育: 希望工程；希望之星；农村大学

46、生奖学金；农村网络学习中心等。环保：降低水耗、污水处理、减少排放、改进包装等措施进行工厂环 实施绿色希望工程，专注培养年青一代环保意识。文娱：“快乐 课间” 键康生活坊”项目致力倡导青少年健康生活方式 这些活动在中国乃至世界消费者心中树立起了一个大公司，一流公司的良好形象,从而赢得了消费者的青睐。3.通过价值链制发展战略初步进入阶段：改革开放初，可口可乐公司采取迂回战术，同中粮公司签订10年独家代理协议。可口可乐作为高档消费品，时隔30年，开始重返中国市场。快速扩张阶段：1992年，中美市场准入谈判达成谅解备忘录，可口可乐公司从1992年初开始，经过1年的努力，于1993年抢先取得了新建10个灌装厂的资格。从1994年起，5年内在中国兴建了10家装瓶厂，并收购、改组、 1994年改造了5家现有的装瓶厂，投资共计3.1亿美元。全方位拓展阶段：20世纪初，经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10，而瓶装水、茶饮料等非 碳酸饮料迅速增长。至2010年，可口可乐公