企业文化学习培训教学讲座资料.doc

《企业文化学习培训教学讲座资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化学习培训教学讲座资料.doc（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企 业 文 化随着改革开放，外国的一些思想文化陆续介绍、引进到国内来，企业文化作为一种新的管理理论格外地引起人们的重视，很多企业界，学术界的人士认为：企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。可以说，面对21世纪的一步步来临，面对知识经济初见端倪的新态势，企业文化建设对企业发展，经营业绩所起的作用越来越显著；企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用，越来越受到人们的重视。那么，什么是企业文化？企业文化包含那些内容？如何加强企业文化建设？下面围绕这些内容，我和大家一起探讨四个方面的问题：一、企业文化现象企业文化是一种客观存在，它既是有形的、又是能动的，随着都对企业的经营活

2、动和行为产生重要影响和作用。虽然对企业文化自觉研讨的历史不长，但企业文化现象却同企业的存在一样久远。精明的企业家，早就注意到不同的企业往往有不同的文化，认识到文化对企业发展前途有着重大的影响，并执着地塑造本企业特有的优秀文化。1、风俗、习惯、舆论商人去世界各国推销商品，必须尊重当地的风俗习惯，否则就别指望谈成生意。到了西班牙，最好穿黑色礼服出席晚宴；在法国，出席晚宴别忘了给主人送上一束鲜花，但千万别送菊花（菊花在法国是用于葬礼的），也不能送黄色的花（法国人认为黄色是不忠诚的表示）；在美国，红玫瑰是送给情人的，当然不适于商人把它送给主顾；意大利人忌讳菊花；日本人忌讳荷花；在印度尼西亚，见面时要立

3、即递上名片；在新加坡，不要向对方说“恭喜发财”，他们认为“发财”即“横财”，乃不义之财，如此等等。不同的习惯，也表现在生产中。如果告诉一名日本工人，某个部件可以允许的误差不得超过正负5，他肯定会主动地将误差控制在接近于零的极限。但如果向美国工人说允许的误差不得超过正负5，那么他们不是制作到正5就是负5。不是美国工人技术水平差，而是他们有按标准范围做的习惯，而日本工人则有提高标准做的习惯。如果要求美国工人把误差控制到接近于零的极限，他们同样也能做得到。跨国公司的主管们不无感叹地说，面对不同国家的工人有不同的习惯，就得采用不同的方法。在资本主义国家，如果一个职工假日不休息，仍然坚持上班工作，那么别

4、人对他会怎样看呢？在日本，人们会认为他对公司忠心耿耿，对工作兢兢业业，给予赞扬和尊重；在美国，人们会说这个人的工作效率低，连假期也用于工作，就会瞧不起他；在西欧，人们会认为这个是傻瓜，不会享受假日的乐趣。显然，对于这同一件事，日本、美国、西欧的舆论是各不相同的。按照一位法国学者的解释，卢梭的社会契约论一书中关于文化要领的定义是最准确的，即：文化是风俗、习惯，特别是舆论；它的特点，一是铭刻在人们的内心，二是缓慢诞生、但每天都在获得新生力量并取代权威力量，三是能够维持人们的法律意识、激活已经疲软的法律或取代已经消亡的法律。根据这个定义，风俗习惯和舆论对贸易与生产的影响，是文化对贸易与生产具有重大影

5、响的表现。2、思维方式有一个笑话说：一个美国人和一个日本人在森林中散步，突然一只饥饿的狮子朝他们跑来。日本人马上坐下来，开始换穿便于奔逃的跑鞋。美国人嘲笑说：“你实在是个傻瓜，难道你以为你能跑过一头狮子？”日本人回答说：“我不必跑过那头狮子，我只须跑过你就行！”这个笑话说明，美国人和日本人的思维方式是不一样的。确实，美国人的思维方式比较直接，日本人的思维方式崇尚迂回曲折。这种判别也表现在企业的经营管理中。日本索尼公司的盛田昭夫，经常讲起的一个故事就是：两个卖鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区；其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚，没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内

6、容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。这后一位商人，就代表索尼公司的思维方式和经营观念。1959年，索尼公司推出世界上第一台8英寸晶体管电视机，1962年又推出更小的5英寸晶体管微型电视机，并且都拿到美国市场上去销售。当时，美国无线电公司的高级主管和许多美国市场专家都认为，这种小电视机根本就卖不出去索尼这样做等于自杀，将会彻底完蛋。可是对于这类新产品的销售，索尼公司有其自身特有的思维方式。盛田昭夫说得很干脆：“我们不想念对民众不熟悉的新产品所做的市场调查，因此我们从不做这种调查。我们是这方面的专家。”索尼公司的领导人早就认识到，产品的“科学价值”和它对顾客的价值之间有明显的区别，生产厂家首先

7、要做的是把产品的全部用途搞深、搞透，精益求精；然后，在顾客对某种新产品有需求以前，通过对公众的介绍和沟通，把新产品的用途传授给公众。盛田昭夫认为：身型电视机有特殊用途，即可以使电视收看个人化；随着新频道的数目与日俱增，同时伟送的不同节目越来越多，这就会使人们产生购买个人单独使用的电视机的愿望；小电视机便于美国人把它放到厨房或者卧室，甚至在白天放到户外，美国人在院子外面吃烤肉或躺在靠椅上休息时，就需要便携式电视机。基于这种认识，索尼公司在纽约建立了新产品陈列室，实地向公众演示新产品的用途又通过妙趣横生的广告，宣传微型机的优越性。就这样，索尼公司在美国创造了销售微型电视机的市场。事实表明，索尼公司

8、有一种思考问题的特殊方式：从事商业活动，决不仅仅是寻找买主，而且要创造顾客。这种思维方式，是索尼文化的特性之一。3、行为准则日本企业和美国企业虽然都属于资本主义性质，但行为准则却各不相同。美国企业认为适当的、可接受的行为，日本企业却接受不了；反之，日本企业视作理所当然的行为，美国企业却大惑不解。1960年，盛田昭夫组建了索尼美国公司，并招募了许多新雇员。后来盛田昭夫对其中一个人有反感，于是和他的美国同事们一起讨论这个人。盛田问：“该怎样对待这个家伙呢？”美国人回答说：“当然是开除他。”这个回答使盛田不知所措，因为盛田从未开除过任何人，在这次也没有想到要开除这个人。不轻易开除人，这可以说是日本大

9、企业的行为准则；虽然没有明文规定，但一般都加以遵守。美国企业则不然，经理通过开除雇员来解决问题，被看成是明确、果断而合乎逻辑的行为。这种行为准则上的差异，使盛田难以接受美国人的建议，而认为美国是管理人员的乐园，可以随心所欲地行事。但是，行为准则是一个复杂的系统，事情还有另一方面。盛田发现美国一个地区的销售经理很有发展前途，于是加以重点培养，送他去东京旅行，去会见索尼总公司的每一个干部，回到美后打算对他予以重用。可是，有一天他突然找到盛田说，他不打算在索尼美国公司干下去了，因为索尼的竞争对手答应给他两倍、甚至三倍的工资，他无法拒绝。盛田对这种行为十分恼怒，认为他是个“叛徒”。可是这个美国人却认为

10、他的行为光明正大。几个月后，在一个展览会上，这个美国人发现了盛田，非但不躲着盛田，反而冲上前去热情问候，向盛田介绍索尼的竞争对手的新产品，毫无内疚之感，亦不认为他自己有过什么背信弃义之举。这个人的表现，完全符合美国企业的行为准则。因此盛田又觉得美国未必是管理人员的乐园，因为雇员可以随时离开，尽管你很需要也留不住。有一种意见认为：“可为人所接受的现代文化定义便是：文化是一系列规范或准则，当社会成员按照它行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围之中。”“管理人员不轻易开除雇员、雇员不轻易脱离公司”的准则，在日本企业中被认为是合适和接受的，属日本企业文化；“管理人员可随意开除雇员

11、、雇员也可以随意决定脱离公司”的准则，在美国企业中被认为是合适和可接受的，属美国企业文化。显然，日本企业文化不同于美国企业文化。4、价值观念对于企业来说，什么是最要紧、最有价值的东西呢？长期以来，资本主义国家的绝大多数企业家都认为，企业最要紧的是赚钱，利润对企业是最有价值的东西？长期以来，资本主义国家的绝大多数企业家都认为，企业最要紧的是赚钱，利润对企业是最有价值的东西。这就是“利润价值观”，是彻底“资本化”了的企业家的看法。以这种观点来经营管理企业，必然是把职工当作赚取利润的工具，把社会当作捞钞票的赌场。但是，资本主义国家某些企业家，却未必把利润（特别是短期利润）视作企业最要紧、最有价值的东

12、西。50年代盛田昭夫在美国推销晶体管收音机，布洛瓦地方的一个厂商要求订货10万台。这可是宗大买卖，订货款相当于当时索尼公司全部资金的好几倍，是一个赚大钱的机会。但做这笔生意有一个条件，必须把布洛瓦的名字放在收音机上。买主笑着说：“在这个国家，没有人知道索尼，用索尼的名字恐怕我们一台也卖不出去。”而“希洛瓦”在当地是块金字招牌。当时索尼总公司从东京给盛大田的指示是：“接受订货，忘记索尼的名字。”可是盛田却认为不能随声附和总公司的意见，他把这桩买卖回绝了。买主十分诧异地问：“为什么有钱不赚呢？放着我们已经赢得的声誉不用，那不太可笑了吗？”盛大田回答说：“我要索尼的名字。如果不用索尼的名字，我们就永

13、远不会有自己的历史。”这就是说，盛大把企业的知名度和品牌，看得比利润更要紧、更有价值。有人认为盛大田干了件蠢事，盛田后来却经常说：“这是我一生中作出的最英明的决定。”不久，盛田又遇上一家美国买主，需要大宗货，且并不要求使用买主商号的名字。这使盛田大喜过望。买主要求盛田报价，订购5000台、1万台、3万台、5万台、10万台的单价各是我少。当时的推销商，对于买得多的主顾，总是乐意开出更低的单价，因为大宗教买卖赚的钱也多。可是盛田经过慎重考虑，却给出了一条有点像字母U的单价曲线：购5000台的单位是常规价格，相当于U字笔画的开始；1万台要给折扣，那是U字的底部；3万台的单价则是从底部向上升；5万台的

14、单价比5000台的高；至于10万台的单价，比第一个5000台的单价高得多。买主看了报价单大惑不解，说：“我干采购已经快30年了，这种报价单还是头一回碰到。买得越多，单价反而越高，真没有道理！”盛田解释说，要是签了10万台那么大数目的合同，就得新建一座工厂，增加许多工人，购进更多的设备，如果第二年签不到续订合同就将陷入困境。盛田郑重地声明：“在日本，我们不能按订货的上升和下降来雇聘和解聘员工；我们对职工负有长期义务，职工对我们也是这样。”听了盛田的解释，买主笑着摇摇头，最后订购了1万台。这件事表明，盛田把维持企业职工就业的稳定性，看得比为企业赚取更多的利润更加重要一些。20世纪后半期以来，已经有

15、越来越多的企业家主张：不应该把获取利润当作企业最有价值的事情。罗马俱乐部创办人说：“对任何事业的首要要求是明确的社会效益，然后才是确认它的盈利性二者不能颠倒。”日本的松下幸之助也说：“如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。”“即使是个人的企业，在制定企业方针时，决不能站在个人的立场、个人的利益来考虑。必须从自己所做的事业对大众生活会产生何种影响，是有益还是有害的观点来衡量和判断。”这种把为社会、为职工提供优质服务，看得比盈利更重要、更有价值的观念，就是“服务价值观”。以这种观念来经营管理企业，必然新生构成社会的人的主体地位，必然把人作为服务和依靠对象，必然重

16、视社会、企业、职工三者的协调发展。尽管文化的涵义极其广泛，但是“历史上形成的价值观念是文化的核心。不同质的文化，可依据价值观念的不同进行区别”。相应地，企业价值观是企业文化的核心；企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。5、精神境界任何一个企业，在生产物质产品和提供物质服务的同时，必然伴随着某些精神的形成和传播。这是因为，产品要人来生产，服务要人来提供，而人总是有某种精神的。顾客从企业得到产品和服务的同时，也能同时感受到相应企业的精神境界。企业的产品和服务有优劣之分，企业的精神境界也有高低之别。优秀企业家之所以高明，在于能够有意识地培育高尚的企业

17、精神或精神境界。索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己的独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们没有写一首公司之歌（要我们这位爱沉思而内向的井深唱歌是不可想象的事），但是我们确实有一首我们信奉的纲领，称之为索尼精神。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将始终是一个未知世界的开拓者。”“开拓，独创！”这就是井深大和盛田昭夫要在索尼公司有意识地加以培育的企业精神。为了开拓创新，索尼公司必须付出相应的代价。首先，他们必须不断在研究和发展方面，进行约占销售额6%大量投资，从而要牺牲一些眼前的

18、利润和现时的利益；其次，他们必须在搞好当前生产的同时，冥思苦索三五年后的下一代商品，甚至要考虑10年、20年以后的事情；再次，推出一个新产品，若不使技术进步十倍是无济于事的，有关技术研究队伍为了突破这个“进步十倍”的关卡，必须以“险过独木桥”的决心去向极限挑战，而新产品一旦制造成功，同行便一齐模仿，转瞬之间类似商品便充斥市场；最后，为了保证创新产品出自索尼公司，他们必须建立和接受“新产品将于某年某月某日试制成功”的目标，然后就莽撞地不顾一切地去进军。正是由于这种情况，已故日本杂文作家大宅壮一，曾把索尼所从事的工作叫做“豚鼠工业”。在茫茫黑夜里，豚鼠总是用它短肢上的三角形大爪，漫无边际地挖掘。很

19、多人都把“豚鼠”作为尖酸刻薄的语言来嘲笑索尼的做法。可是索尼公司的经理们却说：“总得有人甘当豚鼠”，“没错，我们就是那种人，我们也确实正在做那些事。”因此，当1960年索尼公司创始人井深大由于对日本工业的贡献而受到日本政府表彰时，索尼的雇员们为表示祝贺而送给他的礼品，就是一只装在木托上的铜铸镀金的豚鼠。井深大也把这只金属豚鼠放在自己的办公室，作为他献身于远大理想的最有意义的象征。所以索尼公司的企业精神，可以形象地称之为“豚鼠精神”。如果说，索尼公司对于企业精神，乐于接受别人的形象比喻来表达，那么日本松下电器公司的企业精神，则由公司创始人松下幸之助以明确的口号来表达。松下早就拟订了被称为松下公司

20、灯塔的“七精神”，即产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德。公司上上下下人人皆知，并且要求认真遵守。当松下公司成为世界生产家用电器最大厂家的时候，松下幸之助又提出了“饥饿精神”的口号。所谓“饥饿精神”，就是“经常对自己公司的产品、组织和风气感到不满”，不断地对企业进行“体格检查”，精益求精，永不停步。6、作风企业及其主管的作风，是一个企业的文化的标志。不同国家的企业，不同的主管，可以有不的作风。例如，被美国公众称赞为最优经理的哈罗德吉宁，自1959年起在国际电话电报公司担任总裁，达20年之久。该公司在他领导下形成的作风是：突出总裁个人，寻求“不容置疑的事实”，制造

21、并保持紧张气氛，不断增加压力，坚持重奖严罚。一位国际电话电报公司的老职工说：“吉宁好像巴顿将军，他懂得佩带两把手枪意味着什么。当吉宁最初接管这个公司时，他需要让人们知道他是公司的领导，是发号施令的人。他通过随时给某人打电话，询问报告的第三项内容，以显示他对所有的事实和数字都非常熟悉。”吉宁利用他那照相机一样的记忆的快速阅读能力，常常提醒下属人员许多年前所要求的每一笔资金和所做的每一项预测，从而使部属们吃惊叹服。吉宁一直把自己摆于业务问题的中心，相当多的小问题也都得由他来拍板。吉宁一旦定了方向，就要求下属人员竭力去完成，他不愿听到一个“不”字。任何一个通过应聘或提升而进入公司领导核心的人员，都必

22、须通过能否与吉宁合得来的测验。这种突出总裁个人的作风，一直保持到他退休的那一天。顽强地追求“不容置疑的事实”，是吉宁作风的核心。他在给下属人员写的备忘录中说：“专业管理人员的最高艺术就是能够从大量的资料中找出真正的事实。”他曾指出：“做出决策是非常困难的，大多数公司做决策所依据的许多事实，并不真是事实。”为了避免这种易犯的错误，吉宁总是毫不留情地掀开一层层的“虚假事实”。因此吉宁的一名助手说：“如果你凭感觉赂吉宁表达你的意见，你就得完蛋。”国际电话电报公司的管理活动，绝大部分是围绕着寻求可靠的事实来展开的。为了掌握事实，吉宁七妙地制造紧张气氛。他在直线部门之外，设置了许多参谋职务，这些参谋人员

23、要以在整个公司内畅通无阴，建立他们自己独立的信息渠道。用吉宁的话来说就是：“任何参谋部的工作人员，都可以到公司的任何地方去了解问题，如果他想要提批评性意见，就可以向厂长提，谁也不能加以阻拦。假若厂长不接受，他们可以将意见往上提。”这样，直线人员和参谋人员的关系十分紧张。一位部门经理说：“这是一个告密的制度。在你尚没有作什么之前，参谋人员就已经想向头头汇报了，而且他们常把问题夸大，借以表现他们自己。但如果你真有一个经营管理上的严重问题，你没有任何机会去隐瞒它，他们会发现你。如果没有主动地反映，你就不能在公司呆下去了。”吉宁就是这样，把直线人员和参谋人员的紧张关系，作为揭露事实的一个推动力。吉宁作

24、风的一大特点，是采用大型“高压锅”似的会议来进行决策。因为吉宁认为，只有在面对面开会的高压锅似的气氛下，才可能过滤出可靠的事实，才可能将它们蒸馏成为健全而又可行的决策。因此吉宁主持的会议，充满着质问、敌对、高压和提出种种质询，汇报人员详尽申辩。吉宁稳坐在他的蓝色转椅上听双方的对话，一旦找到了头绪，他就打断对话，并指派某个人去研究这个问题，或者作出某种决定。国际电话电报公司的一位高级管理人员说：“吉宁方法中最为了不起的一点，就是让有关的人员都能了解内情。当在政策或措施上发生争执时，通过摆事实可以解决这些争执。”在吉宁主管下，国际电话电报公司内部充满着敌对的气氛，所有的人员都不得不全力以赴，而公司

25、付给他们的报酬也是优厚地，一般比其他公司要高10%-20%。但是一个成绩较差的管理人员，则会在公开会议上被揭露，如果此后仍无起色就会被开除。吉宁明确说：“我们积极支持我们的经理人员，如果支持行不通，我们就采取惩罚的方法。”对比之下，日本松下电器公司的领导则具有另一种作风，那就是：事必躬亲，深入现场；敬谢员工，培育下属；推心置腹，不下命令；赏罚适度，创造和谐。松下和他的亲信高桥，在主管公司期间，对公司事务总是亲自认真过问，仔细阅读来自基层的冗长报告和数字表格，不分昼夜地打电话给在现场的高级管理人员，几乎每天都与公司下属的产品部经理个别面谈或电话交谈。此外，他们还挤出时间深入现场，巡视工厂，拜访顾

26、客；在他们的带动下，松下公司高级管理人员以呆在办公室的时间较少而著称。因此，松下公司各级主管有一种勤劳吃苦的作风。松下曾多次明确指出：“身为一个主管，应是部门里最勤劳的工作者。”“不要认为当了主管就可以轻松了，事实正好相反，职位愈高，工作愈苦。而我认为只有能吃别人不能吃的苦，忍别人不能忍的痛，才会是社长、部长这些领导阶层的材料。”但是，松下公司的领导之所以要辛辛苦苦地工作，并不是由于他们认为部下的能力差，工作必须由领导亲自过问才能做好。相反，而是由于他们认为部下比自己行，想以自己的工作热忱来感动普通职工，充分发挥一般中工的才能。关于这点，松下说得很明确：“经营者不一定是全能，但如对工作具有热忱

27、，在行动上表现出对新知的渴望，往往会激励起部属开发的雄心。如果同时对技术的创新，怀着欣赏的态度去学习，也会促使部属的工作业务方面日益精进。”因此松下公司领导事必躬亲的作风，和所谓领。导包办一切的作风是有本质区别的。当松下公司的领导责备下属时，主观上是想帮助下属成长，客观上下属们也确实有接受培训的感受。松下公司的一个产品部经理就说：“高级管理人中在进行干预时，令人难以理解的是他们并不像是责问你，而是让你感到是在培训你，建立起一旦他们不在时你所应具有的工作能力。松下的一个基本原则是：在普通人中间培养出异常的素质。这个基本目标使得原本严厉冷酷解决问题的方式充满了人情。”这种培育下属的作风，和美国吉宁

28、的爱找下属岔子的作风，也是截然相反的。如果说吉宁作风的核心是顽强的追求“不容置疑的事实”，那么松下作风的核心则是执着地以一个“真实的我”和部属坦诚相见。松下认为“说一大堆道理，还不如讲一句肺腑之言”。他说：“根据我自己的体验，用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫揉造作。该生气的时候就生气，该责备的时候就责备，越自然越好。”“无论赞扬或责备部属，都极为认真，毫不做作地表现自己的诚意，实实在在地与部属相处。我觉得，或许正因为这样，使部属容易了解我的为人，并且决心帮助我。”因此在绝大多数情况下，松下只是和自己的部下推心置腹地谈心，除了在重大问题上指明方向或原则外，基本上不下达什么命令。正如松下自己所说

29、：“当我和我的经理人员会面时，很少是正式的，而是促膝畅谈。尽管我提出问题并指出其含义，但我并不下命令。”因为松下认为：“一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。”“如果指示太过详尽，就可能使部属养成依赖的心理，惟命是从，不肯再动脑筋。一个命令一个动作，只是机械性地工作，不但谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢？”这种向都下坦陈思想而不是下达命令的作风，在松下退休以后，仍然在松下公司中保持下来。1977年上任的松下公司总经理山下俊彦，总是一有机会就向每一个事业部长级的干部说明自己的想法，并把这叫做“给每个人洗脑”。山下俊彦不无自豪地声称：“

30、据说，美国企业从不以给每个人洗脑的方式来制造气氛，一切都按总经理的命令去干。但由于工作人员对所从事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企业，却是把经营方针贯彻到基层，不是由上边简单地命令下边去做什么，而是工作人员以主人翁的精神去从事工作，所以是强有力的。”和国际电话电报公司的重奖严罚的作风不同，松下公司提倡赏罚适度。所谓“适度”，一是指时间上要及时，赏和罚都应该在大家印象犹新的时候立即施行，从而有利于大家效法或警惕。二是指程度上要适当，大功大赏，小功小赏；大过严惩，小错薄罚。责任由领导承担，即“站在领导地位的人，一旦措施失败就应负起完全的责任，尽管是部属的失误，也要检讨是不是交代不清，或

31、是监督不周。绝不可以认为错误是别人的，完全不是自己的责任”。因此，部属犯错误，领导也应受罚。如果说吉宁作风的特点是制造并保持紧张气氛，那么松下作风的特点则是创造和谐。松下公司的信条就是：惟有全体职工和睦相处、共同协力，才能实现进步和发展。松下还说：“不得人和，是无从发挥真正的技术能力的。做主管的除了培养部属自主的精神外，也要谋求人事方面的调和。”在松下电器公司，总部也派人到各个产品部去这些人不仅没有被产品部视作总部派出的“密探”，而且被喻为传统日本家庭中的“妻子”，因此直线人员和总部派出人员之间的关系是和谐的。松下为了和谐上下关系，还在公司总管理处树立一个他自己形象的皮人。如果工人对公司不满，

32、除了提意见外，还可以抽打这个皮人，以泄心头之火。7、待人艺术任何企业都不可能没有人。所谓“无人车间”、“无人工厂”，是就企业的局部而言，就整个企业来说总得有或多或少的人。怎样对待人，是一切企业管理者无法回避的问题。所谓“艺术”，从哲学的高度来说，就是善于发现和处理事物本身所固有的矛盾着的两个方面。这里所说的“待人艺术”，就是要关于认识、处理和人相关的一切矛盾。事实告诉我们，不同的企业，待人艺术的差别很大，有的企业甚至完全不懂这一艺术。下面从几个方面予以说明。主体和客体。美国企业的某些高级管理人员（如吉宁），认为企业中所有其他的人，不过是用来达到他个人目标的客体。而日本企业的高级管理人员（如松下

33、），则认为企业员工既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体；所谓企业目标，既是领导者个人的，也是全体职工的，甚至是整个社会的。人的经济、安全需要和人的社会、心理、精神需要。美国和日本的高级管理人员，虽然都承认每一个人均有这五个方面的需要，但这些需要由谁来满足则看法迥异。美国高级管理人员认为，企业仅限于满足职工的经济需要，其他需要应该由家庭、国家、社会和教会去满足。这就等于说，一首钢琴曲子固然有高音、中音、低音，但企业管理者永远只需要弹低音，企业管理不是艺术。相反，日本高级管理人员则认为，照顾一个人的整个生活（物质生活和精神生活、个人生活和集体生活、工作生活和业余生活）乃是企业的职责，而不能推卸

34、给其他机构（如家庭、政府或宗教机构）。因此，企业管理是方方面面都要照顾到的、必须十个指头同时动作的“弹钢琴”艺术。抓紧和放松。任何企业中，都必然存在着不清楚（如某人或某事的意义不清楚）、不确定（如采取某项措施将产生的结果不确定）和不完善（如人们自身以及所用的理论和方法不完善）的现象，因此各级管理人员要对部属抓紧，以便使局面变得清楚、确定和完善。但是，向清楚、确定、完善转化的客观条件，需要一定的时间才能成熟起来，即使客观条件已经成熟，人们要在主观上认识和运用这些条件，也会有一个过程。因此，各级管理人员对部属要给予认识和等待的时间，即要适时适地加以放松。既要抓紧又要放松，有张有弛，这就是艺术。美国

35、企业管理一般说总是强调抓紧，把清楚、不确定、不完善的情况看成应该立即予以歼灭的大敌。美国传统企业管理所推崇的理想人物，就是行动迅速而能够跳上赛车、爬上飞机或冲进会议室的活跃分子，是如同吉宁一样通过严密控制、蛮横对质等措施来减少含糊的拍桌子的硬汉。他们发布命令，像是用枪对准人的脑袋，把弦绷得很紧很紧，结果往往是对生产造成不利的影响。相反，日本企业管理的经验则是既要抓紧又要放松，例如松下既提出要“维持24小时的危机感”，又提出要“等待时机”。所谓“维持24小时的危机感”，就是“对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，都要立刻去做，不稍犹豫。须知耽延片刻工夫，就可能形成莫大的遗憾”。而所谓“等待时

36、机”，就是认为“凡是能成大事的人都善于等待时机的来临。从不发悉，从不紧张，静候时机的到来。等待电动机的心情如等待奏春天一样”。松下电器公司的高级管理人员每当有事情要说服下级时，总是考虑给予接受时间，适应人们认识事物需要有一个过程的现实，而不是依靠等级和权势使人屈服。日本企业管理所推崇的理想人物，是深思熟虑型的人，而不是鲁莽向前冲的人。以上所说的风俗、习惯、舆论、思维方式、行为准则、企业价值观、企业精神、作风和待人艺术，都是在企业的生产经营等经济活动中表现出来的，但它们本身并不属于经济范畴；同时，它们也没有强烈的政治色彩，既不以政治为目的，也不是领先国家政权的力量来强制推行的，因而也不能归属于政

37、治范畴。它们有三个共同的基本特征：第，它们都是一种属于人、以人为中心、以人为载体的现象，而不是一种属于企业中的物、以物为中心、以物为载体的现象；第二，它们能够为一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；第三，它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。这三个基本特征，也是“文化”的基本特征，因此可以而且也应该把它们归属于文化范畴，并称之为“企业文化”。二、企业文化的产生及其内涵、功能1、 企业文化的内涵通过对上述企业文化现象的分析，可以对企业文化这一概念下一个定义：企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念，经营思想，群体意

38、识和行为规范的总和。是企业在各种活动又其结果中，努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。在这个定义中，企业文化补归属于“群体竞争意识”。这是根据导致企业文化产生的实践而作出的。国外的企业文化，直观地说，来自竞争中的两个基本事实：一是日本企业的生产率赶上和超过了美国，日本产品占领了许多原属美国产品的市场；二是美国也有一批企业，在剧烈竞争中长期立于不败之地。企业文化的提出是日、美优秀企业竞争取胜的经验总结。企业文化潮流中的许多思想和方法，尽管可以在我国找到源头，但我们终究没有提出“企业文化”这个概念，也没有形成企业文化的理论体系。究其原因，也是由于我国过本上是搞单一计划经济，取消了企业之

39、间的竞争。80年代企业文化之所以能如此迅速地传入我国，并达到一定的“热”度，恰恰是由于我国的改革确立了企业“自主经营、自负盈亏”的竞争主体地位。中国的企业文化，与中国的改革共命运，这是千真万确的。企业文化之所以必须具备鲜明的个性，是为了适应企业竞争的需要，并不是因为人们主观上喜欢标新立异。两个企业文化完全相同的企业，在竞争中就分不出高低。一个企业在竞争中夺得冠军，必定与其他企业不同，至少在某一点上比其他企业高明。企业之间一旦没有任何竞争，那就没有必要、也没有动力去强化本企业特有的群体意识。企业的群体意识一旦推动本企业的特色，企业文化也就相应地转化为社区文化或民族文化。但是，并不是任何群体竞争意

40、识都是企业文化，只有“以文明取胜”的群体竞争意识才是企业文化。“以文明取胜”，这是企业文化的本质特征。在企业仍然属于资本主义性质这个限度之内，所谓“以文明取胜”，就是在不触动私有制的前提下，一是通过更好地为社会服务（提供优质产品或优良服务等）来树立本企业的良好形象，二是通过尊重和理解人来赢得人心，以使企业在竞争中能够立于不败之地。在“为社会服务”方面，如日本企业家松下幸之助就提出“企业应以加速社会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平、合理的社会为已任”，美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。在“尊重和理解人”方面，主张工人参与 管理，培养

41、普通人的自主精神，甚至提出普通职工比企业主管更加伟大，管理者对职工应该怀着尊敬和感谢的心情等等。所有这一切，和资本主义过去的野蛮竞争相比较，和“以武力加欺骗取胜”相比较，无疑是一大进步。只有这种以文明取胜的竞争意识，才有可能被全体员工认同和接受，变成整个资本主义企业的共识，形成企业文化。正因为国外的企业文化是主张“以文明取胜”，所以才值得我们引进、借鉴和吸收。其实，即使国外没有形成以文明取胜的群体竞争意识（企业文化），即使不从国外引进企业文化，只要我国屐并坚持对经济体制进行改革，也必然或迟或早在我国兴起企业文化。这是因为我国改革所需要大力发展的，不是一般的商品经济和市场竞争，而是社会主义的商品

42、经济和市场竞争。这种竞争的本质，从一开始就是作为“企业全体职工的事”提出来的，就是只允许“以文明取胜”，而决不允许“以野蛮取胜”，社会主义的商品经济本身就是企业文化之源。由上述看来，把企业文化定义为“以文明取胜的群体竞争意识”，不仅总结了资本主义企业最近几十年来的实践，而且也把社会主义企业发展商品生产的实践包括进来了，从而体现了把人的全部实践（而不只是一部分实践）包括到定义中去的辩证逻辑原则。然而，企业文化作为“以文明取胜的群体竞争意识”，决不能仅仅存在于人们的头脑人之中，不能只停留在人们的口头上，而是应该贯彻到企业的一切活动中去并且在这些活动的实际结果中真正体现出来。把企业的各种活动及其结果

43、包括在企业文化的定义之中，这也是为了贯彻实践进入定义的辩证逻辑原则。离开了企业的各种活动，即离开了企业的生产经营管理、美化工作环境、参与社会事务、处理人际关系、制定规章制度、从事科研教育、开展文（艺）体（育）知（识）技（能）竞赛等活动，企业文化就无从着手建设，就成了无源之水和无本之本。离开了企业活动所取得的各种实际结果，即离开了企业的优质产品（或服务）、英雄人物、合理利润、科技成果、社会赞助、花园厂户、精美报刊等，企业文化建设不过是一阵空忙，“文明取胜”也不过是一句空话。当然，把企业的各种活动及基结果包括在企业文化的定义中，还为了贯彻全面性原则，因为企业文化确实具有意识，、过程和结果等多种层面

44、，它作为群体意识也不能没有物质载体。2、企业文化的功能。所谓功能，是指一系统影响、改变他系统以及抵抗、承受他系统的影响和作用的能力，是一系统从周围环境中取得物质、能量、住处而发展自身的功用。企业文化功能可以说出很多，主要有以下几个。振兴功能通过抓企业文化，使企业摆脱困境，走出低谷，持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是补国内外许多企业的实践经验所证明了的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。企业文化之所以具备振兴功能，在于文化对于经济具有相对独立性，即文化不仅反映经济，而且反作用于经济，在一定条件下成为经济发展的先导。但是，企业文化引导企业经济发展的效果，有一个时间上的积累过程，不能简单地理

45、解为今天抓企业文化，企业经济效益就高上去明天不抓企业文化，企业经济效益就低下来。然而持之以恒抓企业文化，必然会产生企业经济振兴的效果。从这个角度来看，企业文化的“适应与指导经济说”是能够成立的。企业文化的振兴功能，不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。所有这些振兴功能，是在企业文化系统和基他系统发生复杂的相互作用的情况下，共同显示出来的结果。因此，如果说振兴只是企业文化惟一地发挥功能的结果，往往容易引起争议，但说企业文化有振头功能，则是没有疑义的。导向功能一般地说，任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。如果把经济比喻为“列车”

46、，把科学技术比喻为纵横交错、四通八达的“铁路网络”，那么文化就可以比喻为“扳道工”。没有铁路，列车不能运行；没有科学技术，经济不可能发展。没有列车和铁路网络，扳道工是无所作为的；但在具备铁路网络和列车的基础上，文化“扳道工”却规定着经济“列车”在哪股道上奔驰。回顾历史，同样是火药，西方用它来炸山开矿，旧中国却用它来做爆竹敬神；同样是罗盘针，西方用它航海，旧中国却用它来看风水，这是资本主义文化和封建主义文化各自发挥其导向功能的结果。特别地说，企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标。卓越的企业文化，规定着企业具有崇高的理想和追求，总是引导企业去主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会

47、需求，而导向胜利。拙劣的企业文化，使企业鼠目寸光，总是引导企业去迎合不健康的、落后的、没有发展前途的社会需求，最终使企业破产。协调功能企业文化能够协调企业和社会的关系，使社会和企业和谐一致。因为无论中国或外国的企业文化，其精神内容都是要使企业自觉地为社会服务。个体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化着的需要，跟上政府新法规的实施，因而企业和社会之间就不会出现裂痕，出现了也会很快弥合。在商品经济的条件下，企业之间存在着极其剧烈的竞争关系，这是肯定无疑的。但是，不管竞争怎样剧烈，客观上企业之间总还有或多或少的依赖关系，如甲企业可能是乙企业的用户，乙企业又可能

48、是丙企业的用户等等。这种又部分又依存的关系，随着条件的变化，有的时候竞争显得很突出，另一些时候相互储存显得很突出 。这种情况，不会因企业文化的发展而消失。但是企业文化的发展，却给竞争加上了必须“文明”的限制，这样，即使两个竞争关系特别突出的企业，也不致发生“过火的”，“越轨的”行为。这也是企业文化协调功能的一种表现。凝聚功能企业文化可以增强企业的凝聚力。这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。这种种作用的综合效果，就是企业文化的凝聚功能。从形式上看，同一个企业内的职工，企业与本企业的职工，总是聚集在一起的。但是传统的管理理论，把企业和职工的相互利用关系，作为管理工作的出发点与归宿。例如

49、行为科学理论研究职工的各种需要，要企业千方百计去满足这些需要，条件是职工必须为企业卖力干活，至于职工的目标和企业的目标是否一致，各个职工之间的目标是否一致，则不大过问，至少不认为它是一个主要问题。企业文化理论则不然，它把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，从而坚持对职工的理想追求进行引导。企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个因相互利用而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。正如今天若有人赤身裸体上街必然会被扭送进治安机关（直接文化强制），也正如在中国生活就非得说中国话（间接文化强制），进入一个共有价值观已经习俗化的企业就非得认同那种价值观不可；反之让现代人去一个赤身裸体上街的群体中去生活会多么不情愿，让从小一直在中国长大的汉人去外国生活多少会不