企业战略管理复习题及答案.doc

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1、企业战略管理2011年4月考前练习题一、 单项选择练习题1查尔斯汉迪在1976年将文化类型从理论上分为四类，其中，任务（Task）导向型文化是指（ ）。 A掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架 B企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任 C管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献 D企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工2企业进入外国市场的方式中，许可证交易方式是指（ ）。 A直接出口和间接出口 B技术许可方将其交易标的的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的

2、一种贸易方式，是技术贸易最基本、最主要的形式 C企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势 D个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理3成本领先战略可能给企业带来的风险不包括：（ ）。 A技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销 B竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向 C为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差 D顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势4成本领先战略与差异化战略的竞争定位比较，人力资源、组织和控

3、制战略中适合差异化战略定位的是：（ ）。 A传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征 B对工人有强硬的讨价还价地位 C强调成本控制的严格的管理体系 D较不正式的管理风格，更少正式的程序5如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，折衷是（ ）。 A不坚定行为与合作行为的组合 B坚定行为和不合作行为的组合 C坚定与合作行为的组合 D中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合6产业的发展障碍不包括：（ ）。 A原材料、零部件、资金与其他供给的不足 B顾客的困惑与等待观望 C激烈的竞争 D被替代产品的反应7如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业

4、某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，规避是（ ）。 A不坚定行为与合作行为的组合 B坚定行为和不合作行为的组合 C坚定与合作行为的组合 D不坚定行为与不合作行为的组合8核心竞争力（核心能力）是指（ ）。 A产业的五种竞争力 B成功关键因素 C企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力 D公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产9造成产业零散的原因不包括（ ）。 A进入障碍低 B市场需求多样导致高度产品差异化 C市场垄断 D不存在规模经济或难以达到经济规模附：单项选择练习题参考答案1C2B3B4D5D6C7D8C9C二、 多项选择练习

5、题1关于SPACE分析，以下表述正确的是：（ ）。 A为克服SWOT分析的不足，用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标 B虽然克服了SWOT分析法方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度 C是研究行业发展周期问题 D是指企业宏观环境中的政治与法律环境、经济环境、社会文化自然环境以及科技环境 E将企业的业务分为明星、问题、现金牛和瘦狗四类业务2新兴产业的结构特征包括：（ ）。 A技术的不确定性 B萌芽企业和另立门户 C战略的不确定性 D成本的迅速变化 E市场需求多样导致高度产品差异化3美国

6、管理学家波特（Porter）描述行业结构的五种竞争力，包括（ ）。 A潜在进入者的威胁 B替代品的威胁 C供应者讨价还价的能力 D消费者需求的变化速度 E产业内现有企业的竞争4关于外部发展战略，以下表述正确的是：（ ）。 A指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略 B指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略 C指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系 D其狭义内涵是购并 E其狭义内涵是新建5集中战略可能给企业带来的风险包括：（ ）。 A由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间

7、在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败 B为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差 C以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势 D顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势 E由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了6解释发展中国家对外投资行为的主要代表理论有

8、：（ ）。 A投资发展周期理论 B小规模技术理论 C人力资本理论 D投资诱发要素组合理论 E技术创新产业升级理论7关于业务战略（竞争战略），以下表述正确的是：（ ）。 A主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略 B涉及各业务单位的主管以及辅助人员 C是企业最高层次的战略 D要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争 E首先要阐明企业组织的根本性质与存在理由8权力与战略过程中所提及的权力，指（ ）。 A从上到下的控制权力 B个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力 C即职权 D其影响力在各个方面 E即政治附

9、：多项选择练习题参考答案1AB2ABCD3ABCE4AD5ACE6ABCDE7ABD8BD三、 名词解释练习题1企业核心能力（核心竞争力）2平衡记分卡3结构滞后性4BOT方式5集中战略6非股权安排附：名词解释练习题参考答案1.企业核心能力（核心竞争力）解答:一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。2. 平衡记分卡解答:是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的

10、项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。3.结构滞后性解答:指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。4. BOT方式解答:是Build-Operate-Transfer的英文缩写，即建设-运作-转让的境外投资方式。5.集中战略解答:指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。6.非股权安排解答:进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。四、 论述练习题1如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。2试论结构

11、跟随战略。3试论企业采用成本领先战略的优势与风险。附：论述练习题参考答案要点1.如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。解答:一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群体分析有肋于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司可能的战略变化。（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。（2）它有助于了解各战略群体之间的移动障碍。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。同一战略群

12、体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。2. 试论结构跟随战略。解答:钱德勒在其经典著作战略和结构中，首次提出结构跟随战略的理论。钱德勒的理论可以从以下两个方面展开：（1）战略的前导性与结构的滞后性。1战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求

13、时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。2结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出

14、来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。（2）企业发展阶段与结构。钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构关系的研究入手的。与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构。与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构。与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。与战略联盟发展相适应的是网络结构。与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。3.试论企业采用成本领先战略的优势与风险。解答:成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和

15、广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。（1）企业采用成本领先战略的优势。在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。采用成本领先战略的公司通过提供以更低的成本达到相同或者更低的消费者认可的价值，可以获得比竞争对手更大的成本优势。此时，公司可以以相对于对手更低的价格销售产品，如果这一价格不低于公司的成本，但价格降低的幅度高于可能带来的消费者认可价值（B的降低幅度，公司将可能比对手提供更多的消费者剩余，并增加在目标市场的份额。形成和提高产业的进入障碍。在成本的驱动因素中，无论是规模经济还是其他成本优势，往往也是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因而，拥有成本优势的企业可以抵御潜在

16、进入者的进入威胁。增强与购买者和供应者讨价还价的能力。对于拥有成本优势的企业来说，首先，企业的低成本地位能够对抗强有力的购买者，因为购买者的讨价还价只能迫使价格下降到价格居于其次的竞争对手的水平；其次，企业的低成本地位也构成对强大供给者威胁的防卫，在供给者供给的生产要素涨价时，企业仍可利用规模经济、学习曲线、生产能力充分利用等降低成本的途径获得低成本地位，从而在供给者产品涨价中具有较高的灵活性。降低替代品的威胁。替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能-价格比的比较。成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性能-价格比，可以抵御新产品的威胁（2）企业采用成本领先战略的风险。技术的变化可能使

17、过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。采用成本领先战略降低价格而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势。为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。五、 案例分析练习题1、格兰仕公司核心竞争力的培育与演变格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处-容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞

18、纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为10万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。此时，梁庆德决定放弃毛纺厂，将年产值8 000万元、年利润800万的纺织业务全部卖掉，集中生产微波炉。微波炉属于家电制造业，目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件。格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先

19、趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。欧美企业和日韩企业在劳动力制造成本上很难与中国相比。在法国，微波炉生产企业的员工平均年龄在40岁以上，每天工作6小时，每周工作4-5天，工作时可随意休息。而格兰仕的员工平均年龄在30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。格兰仕员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间；格兰仕一条生产线等于欧美企业的6-7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。加之格兰仕开始集中于微波炉生产，劳动生产率方面的优势更能够充分体现出来。因此，格兰仕的劳动生产率高

20、出欧美8-10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条曲线做大的道路-通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电

21、等领域实现世界名牌格兰仕造，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。有人说，格兰仕的核心竞争力是贴牌制造（OEM），是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式。这种说法不无道理。但是，格兰仕的生产方式又不是真正意义上的贴牌制造。因为格兰仕坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕。要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力-低到他们无法达到的价格，此时，中国企业要素成本低廉、生产效率高等优势就充分显现出来。例如，格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是23美元/个；美国变压器的成本是30美元/个。格兰仕经核算，认为自己的生产成本可以达到10美元/个，因为格兰仕拥有

22、质优价廉的生产能力，并能认清自己的目标和底线。格兰仕首先与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕。中国的人力、土地成本都比日本低，价格战压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了。日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕

23、。格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。格兰仕对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。这样低的价格他们欣喜若狂，马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台个卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极

24、致。格兰仕在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。就这样，格兰仕为跨国公司打工做贴牌，不仅用洋枪洋炮武装了自己，在国际市场上获得规模经济优势，而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。2001年以来，格兰仕不仅注重深度挖掘欧盟、美国、日本等传统市场的潜力，而且主动将业务向东欧、拉美和中东等有潜力的新兴市场拓展。在俄罗斯、捷克等新兴市场，格兰仕引

25、进来、走出去的两条腿走路战略再一次发挥作用：一方面通过与有实力的经销商（包括大型超市、家电专营店等）进行合作，将优质的产品、完善的服务和具有竞争力的价格延伸至新兴市场；另一方面通过与强势跨国公司合作，利用对方品牌作定牌生产，在摆脱反倾销、反垄断等经营风险的情况下双管齐下，将格兰仕产品打入各国市场。格兰仕出口创汇得以连年保持两位数字以上的增长势头，新兴市场的发展要记头功，其中东欧市场除了在销量上突飞猛进，对整体出口销售质量的提升更居功至伟。俄罗斯等国曾一度将中国制造等同于劣质产品，但随着格兰仕热风对流、数码光波等电子带烧烤式中高档微波炉成为其市场主导产品，当地的流通商和消费者也承认通过这些高新技

26、术产品，他们看不出欧美、日本制造和中国制造有很大的质量差别。为了寻求更大的海外市场，格兰仕每年都积极组团参加各地大型国际会展。此外，营销人员每年定期出国考察，了解各国（地）市场批零渠道、产品价格、竞争对手等情况，同时主动听取各地客户的意见和建议，从而有针对性地制定各地市场或客户的开拓方案。格兰仕在做出全球制造战略选择时非常明确，不只是做简单的世界工厂、加工基地，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的全球名牌家电制造中心。格兰仕在初入微波炉行业的时候，由于资源有限，在技术上以引进为主，因此基本停留在中低端市场，高端市场牢牢被欧美、日的品牌霸守。没有核心技术即意味着要落后，落后就会处于被动，占领

27、全球市场的惟一出路是掌控技术的高端领域，我们能从国外引进的，可能只是二流、甚至三流的技术，与其长期为引进二、三流的技术买单，不如潜心打造属于自己的一流技术。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。短短几年中，这个设在外国的科研中心开发研制出了百余项专利、专有技术，成为了微波炉全行业的风向标，同时也确立了格兰仕在全球微波炉行业的领导地位。作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。很显然

28、，产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品。随着产业规模的不断扩张，格兰仕近几年的技术开发投入是过去近十年的数十倍，2004年，格兰仕累计投入的技术研发费用达到5亿元，占销售收入的4%以上。随之而来的是一大批知识产权完全属于自己的专有专利产品连轴问世。2004年，格兰仕在将微波炉产销规模推向1800万台的同时，开始打造全球最大的空调专业制造基地，全部建成后的产销目标为1200万台。产销规模加倍扩张为格兰仕加快产业技术升级创造出更高、更坚固的成本消化平台。2005年，格兰仕在空调和微

29、波炉产业上继续致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专利技术百多项，像光波微波炉、光波空调等专利产品已经风靡全球市场，并成为日本、韩国等国外公司模仿的对象。过去，由于核心竞争力的缺乏，家电业的话语权都在跨国公司手中，今天，格兰仕作为全球家电业的后起之秀，不仅向全球近200个国家和地区供应性价比更高的成品，而且还被业界公认为微波炉配套能力世界最强的企业，向包括欧美日在内的许多跨国公司输出核心技术、核心零部件和提供技术服务。受格兰仕规模优势和高生产力水平的吸引，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕。在整合全球一流的技术、装备、生产线、管理等优秀资源的过程中，格兰仕

30、发挥自身的劳动成本优势和超大规模生产优势，实现了优势互补，生产力水平进一步提升。加上跨国公司搬过来的生产线及装备，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家。除此之外，格兰仕在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的全球名牌家电制造中心不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的航母，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的

31、公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着努力，让顾客感动的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。（1）格兰仕在成本领先战略中如何培育自己的核心竞争力？（2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？2、 海信公司的变频空调海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有变频专家之称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-230

32、1GW/ZBP研发成功，季节能效比达到7.01，刷新国内空调能效比记录。2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，能效比达7.50，再次刷新纪录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。2009年7月，海信空调宣布在全国开展以旧换新活动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200350元的政府补贴，同时还能获得300850元的海信变频节能

33、补贴，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高达到1 200元。受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了空调行业以旧换新热潮。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。分析海信公司的竞争战略。3、 索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进1972年以前，索尼公司的管理者一直坚持认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美国进行直接投资。在内部意见和外部压力的共同影响下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品

34、的最后组装）的直接投资。那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈，建立了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。日本的管理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后，考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包

35、括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。以索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进为例，阐述企业国际化经营进入模式的选择。附：案例分析练习题参考答案要点（说明：同学们可以在要点的基础上进行扩展）1、解答:（1）根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因

36、素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路-通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现世界名牌格兰仕造，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。（2）竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别

37、人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出全球制造战略选择时非常明确，不只是做简单的世界工厂、加工基地，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的全球名牌家电制造中心。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步

38、又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾差异化与成本领先的混合战略。2、解答:（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海尔成功实施差异化战略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直

39、流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。（3）实施差异化战略的风险之一，是企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。为了避免这一风险，海尔在推出对消费者补贴策略。变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费

40、者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。3、解答:企业国际化经营进入国外市场的模式一般有出口、许可证交易、证券投资、对外直接投资等几种主要模式。这些方式的控制程度从低到高、风险从小到大。每一种进入模式都有各自的利与弊。跨国企业进入外国市场方式的动态表现构成了其在国外市场的职能演进过程。索尼公司在电视机行业进入美国市场方式的选择及其职能演进过程具有典型意义。1972年以前，索尼公司的所有的生产都在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销为主。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。