企业培训体系的建立与实施毕业论文.doc

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1、企业培训体系的建立与实施某制造型企业新入职员工的培训效果评估【摘要】：制造业是国民经济的支柱产业，提高制造业的生产技术水平显得尤为重要。人才作为企业的第一资源，在市场竞争日益激烈的今天，企业为了能在竞争中占有一席之地，必须重视人才的开发与发展，创作更多的培训机会，使员工不断的获取新的知识，适应企业发展的需要。因此，如何利用有限的资源，构建竞争优势，提升制造业员工素质，建立一套能适应企业发展需要的培训体系刻不容缓。关键词：制造型、员工、企业、培训、效果评估正文： 一、制造型企业新入职员工培训概述（一）培训的定义和特点1.培训的含义培训这个词，从字面上可以拆成两个字，就是培和训。培是培养，训是训练

2、。培训（training）在英文里的解释是“the process of learning the skills that you need to do a job”，即学习与掌握从事一项工作所需技能的过程。培训意味着使员工个体的行为、潜能或思维发生比较持久的变化，而不仅仅是传播知识、技术，也不仅仅是满足于简单的记忆。当然，并不是所有的培训都导致学习，也不是所有的学习都是培训的结果。问题的关键在于培训提供了学习的机会，增加了学习的可能性。这包含两层含义：一是指培训本身是一个系统。这一系统始于对培训需求的分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而进行反

3、馈、改进；二是指培训系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是这种相互作用的结果。2. 特点一：本质是学习不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。特点二：有计划的、连续的系统行为或过程培训师有计划、有目的的行为。人们通常以为让员工上课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。特点三：可使员工和企业达到双赢培训可以让员工、技能、态度、行为等多个方面取得

4、不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，企业的效益自然也会跟着提升，正所谓水涨船高。因此，培训师能够让员工和企业实现双赢的有效措施。（二）制造型企业新入职员工培训现状概述目前，“中国制造”在国际分工中已经取得比较有利的地位，在制造业中，中国制造业已拥有较强的国际竞争力，但质量高的“中国制造”产品在全球市场上远未形成主流。一些制造企业在引进先进的设备后，操作人员缺少培训，从而导致产品技术含量低、品种少、档次高、附加值低。究其原因主要是没有构建培训体系，特别是没有培训出企业发展需要的

5、人才。在整个社会人才流动加剧的大背景下，制造型企业员工流失严重，员工跳槽现象频繁，这已成为企业培训面临的重大挑战。1.制造业员工的特点 制造型企业新入职员工的特征是复杂的、多面的，归纳起来主要表现在六个方面，即素质参差不齐、团队意识欠缺、企业归属感差、操作技能薄弱、求知欲望强烈、工作积极性高。（1）素质参差不齐制造型企业新入职员工除了各高等院校的应往届毕业生外，多数是一些农村务工人员，这些不同来源的新入职员工无论是文化结构，还是工作经验都存在着巨大的差距。根据2010年唐立伟对多家制造型企业新入职的300名员工进行了调查，结果显示：接受过本科及以上教育的有18人，占总数的6.00%、接受过大专

6、教育的有32人，占总数的10.67%、接受过中专及高中教育的有54人，占总数的18.00%、接受过初中及以下教育的有196人，占总数的65.33%；没有工作经验的63人，占总数的21.00%、1年以下工作经验的175人，占总数的58.33%、1-3年工作经验的44人，占总数的14.67%、3年以上工作经验的18人，占总数的6.00%。由此可见，素质参差不齐是制造型企业新入职员工的主要特征。（2）团队意识欠缺员工目前的现状及整体情况来看，制造型企业新入职员工主要是以80后和90后为主，这些人大多都是独生子女，从小便强调自我，以自我为中心，缺乏合作和沟通意识是他们的通病。因此，在他们初入企业的时候

7、，很难快速树立起团队意识和协作精神。根据唐立伟等人对广东省东莞市7家制造型企业新入职的300名员工进行的调查结果显示：具有团队意识和协作精神的新员工仅占20%左右，而高达80%的新员工缺乏团队意识和协作精神。（3）企业归属感差企业归属感的五大影响因素，管理性因素、文化价值观、心理因素、个体因素及环境因素。而对于制造型企业新入职员工来讲，由于他们对企业历史、企业文化、企业发展目标、企业组织结构、企业管理方式等宏观方面基本情况及工作职责、工作流程、工作标准等个人方面基本情况了解的较为肤浅，不够深入，因此，从企业归属感影响因素的角度来讲，这个时候他们的企业归属感相对较差。（4）操作技能薄弱制造型企业

8、是劳动密集型行业，实际操作性较强，而新入职的员工除了只有理论缺乏实践的应往届高校毕业生外，便是一些半路出家的农村进城务工人员及社会闲散人员，这些人员在入职前基本没有接触过实际操作，有的甚至连最基本的实际操作知识都不懂，操作技能普遍较为薄弱。根据杨士勇对浙江省温州市某制造型企业新入职的38名员工进行的调查结果显示：入职前接触过实际操作的新员工只有12人，仅占总数的28.95%，高达71.05%的新员工入职前没有接触过实际操作。（5）求知欲望强烈员工刚刚接触新的工作环境和工作岗位，一切都是那么陌生，因此，这个时候他们普遍急需寻求机会来学习新鲜知识，提高技能水平，满足自身发展及自我提升的需要。所以，

9、这个时候他们的求知欲望是非常强烈的，可以说，只要有能学习的机会他们一般都不会放过。根据本文在爱调研网进行的网络调查结果显示：100名入职3个月内的制造型企业新员工中，渴望尽快得到相关培训以提高技能水平的有89人，高达总数的89.00%。而同时接受抽样对比调查的100名入职1年以上的制造型企业老员工中，渴望尽快得到相关培训以提高技能水平的只有37人，仅占总数的37.00%。由此可见，制造型企业新入职员工的求知欲望非常强烈，远远高于老员工。（6）工作积极性高员工刚刚走上新的工作岗位，都有着一股子冲劲和干劲，都想尽快的把自己所学所知用到工作中，通过工作来证明自己的价值和存在，以在新的环境中树立良好的

10、形象，打下坚实的地位基础。因此，这个时候他们的开拓意识普遍较强，工作积极性非常高。2.制造业员工培训的特点 (1)培训的经常性 培训及时补充新知识，培养新技能，可以使制造业员工保持技术上的先进性，获得最大限度的技术开发潜能。(2)培训的超前性企业规划发展方向，关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。(3)培训效果的后延性效果评估一定要延续到今后的日常工作中去。若对培训的设计仅限于短期的具体目标，则不能满足企业适应多变的动态环境和市场需求的要求。3.新员工培训的内容一般性培训通常由人力资源管理部门进行，其内容包括

11、：（1）用人单位情况简介。主要包括单位发展简史、产品及经营情况、组织发展目标、组织机构、所属的分支机构、组织文化等。（2）组织的政策与管理制度。主要包括工作时间、主要规章制度、假期、请假手续、晋升、调职、培训、奖惩等。（3）工资收入状况。主要包括工资管理制度、加班费、开支日期及手续等。（4）福利保险。主要包括各项福利待遇与设施、医疗和养老保险、其他项目。（5）安全。主要包括职业安全卫生制度、火灾防护、防灾设备、安全组织机构等。特殊性培训是由新员工所属部门进行的业务技能培训。（1）本部门的职能。主要包括部门目标、业务和结构，以及本部门与其他部门之间的关系。（2）工作职责。主要包括新进员工的工作职

12、责、该项工作同其他同事之间的关系。（3）参观整个部门环境。通过参观，使新员工熟悉部门中的设备、紧急安全出口、更衣室等。二、制造型企业新入职员工培训效果评估的步骤（一）培训评估的对象培训评估，包括绩效评估和责任评估两项。绩效评估是以培训成果为对象进行评估，包括接受培训者的个人学习成果和其在培训后对组织的贡献，这是培训评估的重点。责任评估是以负责培训的部门或培训者的责任为对象进行评估，目的是进一步明确培训工作方向，改进培训工作。（二）培训评估的指标和方法1认知效果。可用来衡量员工对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量员工从培训中学到了什么，一般用笔试来评估认知结

13、果。2技能成果。用来评估技术或技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估员工掌握技能的水平。技能转换通常用观察法来判断的。3情感成果。包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解员工对培训项目的反应。反应是员工对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。这类信息通常是在课程结束时收集的。反应有助于明确受训者的哪些想法是有助于或会阻碍学习。4绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务

14、水平的改善。5投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。（三）培训效果的反馈与监控 1培训前对培训效果的跟踪与反馈对员工进行培训前的状况摸底，了解员工在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。如果培训的内容比较单一，摸底也没有必要在很大的范围内进行，只需要与培训内容相关的方面进行即可。2培训中对培训效果的跟踪与反馈（1）员工与培训内容的相关性。培训要取得预期的效果，就必须保证培训内容与受训者实际需求的合理衔接，即把培训提供给那些真正需要这些培训的人员。实际运作中的衔

15、接方式有两种：一是先定培训内容，再根据培训内容选择受训者，如操作工培训班；二是先定受训者再定培训内容，如经理培训班。对前者就要考虑受训者的选择是否合理，对后者就要根据培训前的摸底情况考虑培训内容的设计是否恰当。（2）员工对培训项目的认知程度。根据成人教育理论，只有当员工对培训项目比较了解后，他才可能对培训产生兴趣并有接受培训的积极性。因此，为了高度调动员工的参与意识，培训的组织者就应该采取某些得当的措施，向员工宣传此次培训活动的内容、进程、方式，让员工对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。此时就要检测员工对培训的参与热情和持久性，表现为受训者再培训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。

16、（3）培训内容。监控的目的是及时发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差异主要表现为提高了非规划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化。导致出现这种差异的原因可能是有这样几点：培训项目的管理机构和人员没有严格按照规划实施培训；规划中的培训内同没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；因不同项目之间的交叉或相互影响，对培训内同做了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培训按照规划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。（4）培训的进度和中间效果。监控培训进度是保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致。监控中间效果是评

17、估员工在不同培训阶段的提高和进度幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施。如果只是在培训结束后才来检查，即使发现问题也为时已晚。这种监控在大型培训项目中，特别是那些承接性很强的培训项目中非常有用。（5）培训环境。根据学习转换理论，规划时一般都会使培训的实施环境与员工的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大的转换，因此，在具体培训实施过程中，就需要及时分析员工的实际工作环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需求。（6）培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师。培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，培训最终的效果的好坏与他们的工作密切相关。

18、评估的内容主要是他们的行为表现，如管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力，教师的教学经验、能力、方法等。评估主要是为了保证培训机构和培训人员由能力做好培训。三、制造型企业新入职员工培训效果评估时常见的问题分析在我们国内，现代企业培训的发展历史相对于国外来说要短很多，绝大多数企业对于培训工作中培训方法的改善、资金的投入等方面已经非常重视。但是很多企业对于培训效果的评估这一工作的重要性认识不够全面，对培训后的评估工作并没有足够的重视。因此，大部分企业对培训效果进行评估的方法单一，并没有建立完善的培训效果评估体系，培训效果评估往往就是在培训工作结束时的一个简简单单的考试，在这之后并没有后

19、续的调查工作。这样一来，对员工进行培训的真正目的并没有达到，培训工作中的巨大投入也就没有达到预期的目标。在进行深入分析之后会发现，企业培训效果评估中存在很多问题，主要问题如下：(一)在培训效果评估上投入不足。 到目前为止仍然有很多企业没有认识到对培训工作效果进行评估的重要性，或者即使意识到重要性并展开培训效果的评估工作，但是企业的投入仍然是不够的。进行评估比不进行评估要好，投入的多要比投入的少要好，只要我们要树立这种意识，效果评估工作将会进展的越来越好。(二)培训效果的评估不够深入和全面。培训效果的评估工作大部分停留在对在培训过程中所授予的知识、技能等方面进行考核这一工作上，对于受训者在经过培

20、训后进行工作过程时能力的提升以及工作态度的变化等方面并没有进行更进一步的分析，评估工作处于初级层次，所以说培训效果的评估不够全面。(三)培训评估方法简单。现在绝大部分企业在进行培训效果的评估时主要采用考试的方法，自古以来考试都是一种非常有效的考核方式，但这种方法在使用时对效果表现的延迟性、间接性等方面体现不足，而且并不是所有的培训内容都可以通过考试的方 式进行评估。(四)没有对评估数据进行系统的管理。评估所用方法、评估内容、进行培训的员工完成情况、考试结果等方面具体的评估数据的记录零散而无序，缺乏系统的管理，没有建立一个比较完善的培训效果评估系统。这就造成了对培训效果进行科学分析时的不便，成为

21、了开展下一步培训工作的阻碍。 (五)评估中缺乏量化指标定性和定量相结合的评估才是科学有效的评估，才能保证评估的科学性、准确性。我国企业培训效果评估存在以上几方面问题的主要原因如下:1不够重视培训工作对培训效果评估没有足够重视的根本原因是：对培训工作不够重视。 在调查中发现，如果一个企业非常重视培训效果评估，公司高层领导会很重视培训，那么培训往往会被企业放在战略高度上。如果一项工作没有得到公司领导层的重视及支持，那么这项工作就不可能很有效的被执行，培训效果的评估也是如此。由此可见，提高领导层对培训工作的重视程度是非常有必要的，只有这样才能够提高对培训效果的评估的重视程度。相反，如果一个企业不重视

22、培训工作，那么企业势必不会对培训效果评估有足够的重视，在现实中有些企业展开培训工作也只是盲目的走形式而已，最终只会导致对培训效果评估的漠然。因此，培训的重视程度在很大程度上决定了培训效果的评估工作能否进一步展开，如果企业把培训看成是一项投资，那么企业肯定会对这项投资的效 果进行评估。2对培训效果评估的认识存在误区。人们对培训效果评估错误假设使得培训效果评估工作变得有些神秘，认识上的误区导致培训工作者对是否有必要进行效果评估产生了怀疑，阻碍了效果评估工作的进行。人们认识上的误区如下： （1）认为培训效果是无法衡量。有部分培训工作者认为培训价值是难以进行量化的，因此很难通过量化的方式进行计算，也就

23、无法进行评估。这种观点是不对的，近年来随着人们对培训效果评估工作深入研究，对培训效果进行评估的方法和技术都得到了很大的发展，所以现在人们研究的重点选择什么样的方法才能更准确的进行评估而已不再探讨是否能够进行评估这个问题。（2）认为评估只在生产和财务领域有效。现在企业中不仅仅生产和财务部门，各个职能部门考虑问题的出发点是该部门是否承担了相应的责任，作为职能部门中的一员，培训部门对自身贡献进行评估是必要的。（3）培训工作者认为高层管理者没要求就没有必要进行评估。其实这种观点是不对的，如果不进行评估，没有实际的评估数据，高层管理者就看不到培训工作的效果，这就会使得他们根据不准确或不完善的信息对培训工

24、作进行判断，会让管理者认为培训工作是可有可无的。当企业内部进行结构调整时，高层管理者会认为培训部门是可有可无的，如果这时再去进行培训效果评估是非常危险的。（4）培训效果受到非培训因素的影响，使得无法评估。在一个实际的培训项目中，受训者的工作环境、受训动机、受训时间、来自同事的支持、来自领导的压力等因素都会对培训效果产生影响。虽然培训部门是不能直接控制这些因素的，但是这并不足以构成培训部门不进行效果评估的理由。因为研究表明，培训部门如果将这些非培训因素进行分解，并保持其他因素不变，那么培训效果评估是可以进行的。待添加的隐藏文字内容2（5）有人认为评估成本很高，根本没有评估的必要，事实上评估的成本

25、只是培训成本一小部分。如果在进行培训工作设计、开发、实施时就将培训效果评估融入其中，那么培训效果评估的成本还是会在一定程度上有所降低。通过对理论的研究和实践的证明，对培训效果进行评估时能够提升培训效果的，所以 说培训部门对培训效果评估划拨一定的费用是完全有必要的。3培训评估相关知识了解不够全面。目前很多企业之所以不能很有效的开展培训效果评估主要原因是不知道如 何有效地进行培训效果评估，企业已经意识到评估的重要性，但不知应如何着手进行。企业对培训效果进行评估是不知道效果评估应该遵循的流程、效果评估的层次应如何确认、培训的效果应该如何进行分解、应该使用的评估工具、应该怎样有效收集数据、数据收集后怎

26、样使用数据等。这就使得培训效果评估时评估只停留在初级层面上、所选用的评估工具比较单一、不能有效建立和使 用数据库、缺乏规范的评估体系，评估难以科学有效的进行培训效果。这就难以保证培训效果评估的公正性、客观性，培训效果评估过于形式化，企业很难有效衡量培训工作是否达到预期的效果，不能有效地对培训工作进行改进。四、克服制造型企业新入职员工培训评估障碍的对策建议（一）建立科学、有效的培训评估体系需要遵循四个基本原则建立科学、有效的评估体系。1.目标性原则 目标性原则是决定并保证评估活动正确取向的准则。要保证这一正确取向，就要求参与评估的人员牢记培训目的和评估的基本要求，不要把全员参与、气氛热烈、领导重

27、视、投资量大、教员名气大、报纸宣传等作为培训成功的标准。这些表面的形式与培训评估的目的与要求是完全相悖的。2实用性原则 实用性原则是指评估要易于被培训参与者接受，评估所需费用和时间要比较合理，方法要操作简便，要有利于降低成本，评估要注重实效。3连续性原则 连续性原则是指培训评估是一项长期的、连续的工作，只有这样，评估才能真正发挥作用，给予管理者、受训者、教师以持续的动力和压力。4客观性原则 客观性原则是指评估人员在进行培训评估时，要坚持实事求是、客观公正的态度，真实地反映出培训的客观效果。只有客观、公正的培训评估，才能推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。（二）培训效果评估置入企业培训的全过

28、程,有效地开展培训评估是培训过程中的一环，而不是一个独立的部分，目前，很多企业对员工培训评估只是在培训结束后进行了一些量表的测量，而在培训展开之前、培训实施过程中均没有评估。一个有效的评估应该贯穿于整个培训过程，这要求人力资源管理者在确定培训需求时就开展评估，这时评估的主要内容是员工的知识、技能以及工作态度和行为方式，以便和培训后进行对比，找出此次培训员工在各层面的收获；在培训实施过程中的评估应注重员工的反应，根据培训开展的实际情况适当调整培训计划，以便让员工更有效地接受培训；培训结束后，甚至相当长一段时间内，应对员工的行为进行跟踪观察，看其是否在培训后有行为上的改变，并看这种改变是否给企业带

29、来了收益。 （三）有效开展多层面、多方式的评估根据柯克帕特里克四层次评估模型，评估应该在反应层、学习层、行为层和结果层逐步深入，其中反应层评估是培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应；学习层考察学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；行为层考察学员在接受培训后，是否能够学以致用，是否对其工作行为产生积极的影响；结果层考察学员通过培训是否最终为企业产生效益。科学有效的评估应该是在多个层面逐步展开，从柯式四层次模型来看，这四个层面每一个都十分重要，都会对下一级别产生影响，对每个层面的评估都有合适的评估方法，包括量表、问卷、考试、观察、360测评等，评估人员应根据实际情况选择合适的方法

30、来开展评估。（四）制定培训评估标准在确定了培训项目的目的之后，下一个步骤就是制定相应的尺度或衡量标准，以检验培训项目的目的是否得以实现。对于一个特定的培训目的，我们可以利用多种标准衡量其实现情况。选择一种适当的评估标准，实际上是一个权衡检验标准的适用性与培训目的在时间、资金和可行性等方面是否客观实际的过程。在制定培训标准的时候可以参照科克帕特里克模型。培训评估的标准非常重要。首先要对评估项目进行适当分解，分解出来的项目，内涵应当明确，外延应当清晰，便于操作。根据培训目标的要求和受评对象的实际，提出评估指标。通常由评估内容、具体指标构成一个指标体系。在实际操作时，要求对评估指标体系进行必要的分解

31、，以便达到可以检测的要求。用于检测评估对象要求达到的程度的衡量尺度，称之为指标等级。通过试评检验指标体系是否准确、可靠，操作是否方便、易行，结果是否符合实际等，如果有偏差就应该及时给予调整。（五）完善培训评估效果反馈体系在评估中做了很多工作，但是仅限于展开了评估而已，对于反馈得来的信息没有给予重视和利用，使评估流于形式。将培训评估的反馈结果很好地应用到下一次培训中去，将员工反应和建议作为下一次培训计划制定的参考；提供比较和判断的意见。培训活动即使完了也难免有人会认为不值得，对这种争议，评估也能给予最好的回答。另外，将培训评估的结果和员工自身利益挂钩，就可以更好地督促员工以一种积极的态度对待培训

32、，针对不同员工设计不同的挂钩方式，找到他们最重视的部分和评估联系在一起，建立培训评估效果的反馈体系，使每一次培训都达到“双赢”的效果。制造业企业属于劳动密集型行业，这一行业的员工大致可以分为三类，操作工人、技术人员和管理人员。我们在分析进行培训时首先应明确我们的培训目标，再针对培训对象设计相应的计划，找到实施培训评估的重点，并将评估结果合适地应用到人力资源管理的其他模块，使其发挥自身的作用，提高企业人力资源管理水平。参考文献： 1、唐立伟.制造企业新员工素质亟待提高.企业人力资源管理.2010年第10期2、戴冰.组织归属感刍议.商场现代化.2007年第514期3、安鸿章.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社.2009.1-7 4、孙晶、王翰林. 论我国制造业企业培训评估问题.人力资源管理.2011(2).7-65、杨士勇.制造型企业新员工存在问题及对策.企业管理论坛.2009(12).106、满昆仑.关于培训效果评估问题的探讨.科学之友2007（8）.87、李桥.培训经理全书.海天出版社.2007（11）.28、我国企业培训效果评估存在的问题. /5.htm2012年5月19日访问9、如何建立与完善培训评估体系.