【精品】全面提升建设银行网点竞争力的调研报告.doc

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1、持续深化零售网点转型成果全面提升我行网点竞争力的调研报告目录摘要前言第一部分 调研报告的编写原则及实现目标一、编写原则二、编写说明三、网点转型的定义解释（一）网点转型的概念（二）意义和目的第二部分 网点转型的工作进展和主要成效转型网点总体情况和经营成果第三部分 网点转型取得的经验和存在问题一、网点转型项目取得的主要经验（一）领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。（二）实现前后台业务分离，落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。（三）全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功的关键。（四）建立健全管理机制是网点转型成功的基础。（五）坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断

2、深入和完善的主要途径。（六）全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择（七）做好推广网点转型代二、网点转型项目存在的主要问题（一）网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。（二）部分转型网点和后续网点人员配备不足。（三）“三个服务”机制各行落实情况参差不齐。第四部分 网点转型具体工作实施意见一、建立科学的零售网点绩效管理体系（一）建立科学的零售网点业务管理体系的意义（二）目前我行零售网点绩效管理现状（三）进一步完善零售网点绩效管理体系二、进一步完善零售网点专业化分工管理体系（一）零售网点岗位设置（二）零售网点岗位晋升渠道（三）明确中后台服务保障职责网点管理中心职责网点物品配送中心职责三、构

3、建完整零售网点操作风险管理体系（一）建立覆盖前、中、后台三级操作风险控制层级（二）完善零售网点柜面业务操作管理制度（三）改进零售网点操作风险管理传导机制（四）建立零售网点操作风险管理培训机制前言近年来，建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道，如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。2006年，建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作，而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法，在借鉴美国银行经验的基础上，结合我行网点实际情况组织推进。2007年初，总行

4、、省行开始分批推进网点转型工作，项目的目的是通过优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等措施，促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，为客户提供优质、快捷的服务，从而提高网点服务效率和客户满意度，增强网点销售能力。第一部分 调研报告的编写原则及实现目标编写思路: 从2007年初开始，按照总行零售网点转型项目总体布署，在省行党委的正确领导下，省分行零售网点转型项目领导小组的精心指导和大力支持下，分行项目组扎实推进网点转型工作，第四批转型网点于日前顺利通过了总行现场抽查验收，得到了上级行的肯定，取得了员工拥护、客户满意的良好效果。为深入践行科学发展观，持续深化零售网点转型成果，全面提升我行网

5、点竞争力，我部就零售网点转型的意义、网点转型工作进展和主要成效、网点转型取得的经验和存在的问题、具体工作意见等进行编写。一、编写原则统一性原则：即统一组织领导、统一规划、统一调整，职责明确分工合作；科学性原则：即建立科学严谨的方法、模型和决策机制，以数据支持决策，确保规划的科学性和可行性；系统性原则：网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程，在此过程中，需要对网点的人员配置、岗位设置、职责设定、网点物理环境分区、各岗位工作流程、后续配套考核、团队精神建设等方面等进行一系列的相关改进；可操作性原则：结合全行实际情况，使规划具有可操作性。二、编写说明（一）通过对内部数据的调查整理，客观分析

6、得出结论，发现问题，找出差距，提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和办法。（二）内部数据来源：ERPF系统、个人金融信息管理系统、OCRM客户管理系统、网点信息管理系统、省行统计的各项网点机构和人员信息、各分支行提供的有关数据。三、网点转型的定义解释所谓网点转型，零售网点转型就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施，将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变，从而实现网点改善服务效率，增强网点销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争力的目标。零售网点转型主要是改进网点功能，解决网点服务标准化、规范化的问题。网点转型的意义： 从战

7、略高度认识网点转型，网点转型是全行战略转型的重要组成部分，是业务转型的基础，是关系到建设银行成败的大事。持续深化零售网点转型成果，是践行科学发展观，全面提升我行网点竞争力的必由之路。1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环，建设国际一流零售银行的重要一步，是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性，在管理上变处罚文化为鼓励文化，通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验，达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平，避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象，甚至成为银行

8、服务水平的象征和标志。2、网点转型是业务转型的基础网点转型是建设银行一次革命式的变革，就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功，业务转型才能成功，才能从根本上提高销售服务能力。3、网点转型是关系到建设银行成败的大事网点转型不仅仅是个人金融部的事，是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台，网点转型工作必须提高到全行的角度，转型成败关系到建设银行发展的成败。第二部分 网点转型的工作进展和主要成效截至2008年底，顺利完成了345家网点转型，顺利通过了总行四次现场验收，占网点总量80%，到明年6月末实现全行零售网点全部转型。年初以来，我行零售网点转型工

9、作着力围绕深化网点转型做文章，研究制定了黑龙江省分行2008年全省零售网点转型推广主要工作安排，印发全行，指导全省网点转型工作。在巩固成果、扩大范围、建立机制、强化保障和防范风险等方面做出了新的探索和实践。全省大部分的分、支行对网点转型工作非常重视，推广过程中结合实际，取得了可喜的成绩。改进措施上线后的网点服务效率明显提升，网点排队现象得到有效改善，客户满意度大幅提高，产品销售指标同步攀升，在当地同业和客户中获得了较高的评价。网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速发展。截至11月末，个人业务快速发展，系统内和同业排名明显提升。我行个人存款新增105亿元，各类理财产品销售250亿元，总行系统

10、排名第13位，理财产品销售占比与存款余额占比在系统内排名第6位。代理基金销售量、特色理财产品销售、国债发行、柜面代理保险销售量，均居省内同业市场第1位。借记卡发卡量较年初新增89万张，系统内排名16位；网点信用卡新增发卡9.58万张，新增系统内排名13位。随着我行零售网点转型深入推广，转型成效越来越显著，个人业务指标同业和系统内排名大幅度提升、网点质量和服务环境持续改进、员工岗位责任感和工作热情不断高涨、监管部门和社会媒体对我行的服务给予高度评价、同业纷纷效仿。黑龙江电视台行风聚焦、黑龙江广播电台行风热线和主要报纸，广泛宣传我行网点转型的目的和意义，得到社会公众的高度关注，在最新的哈尔滨日报记

11、者体验银行服务报道中，唯独对我行网点服务提出了认可和赞许，其他银行网点服务状况均受到了不同程度的质疑。 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题一、网点转型项目取得的主要经验（一）领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。省分行党委高度重视网点转型工作，党委中心组（扩大）学习会专题学习网点转型内容和措施，召开行长办公会推进转型工作落实，成立分管行长任组长的网点转型领导小组，行领导多次在全行工作会议、行长座谈会和工作调研期间向各行一把手强调网点转型的战略意义和落实要求，强力推进全行零售网点转型工作。大部分二级分、支行领导能够从战略高度重视网点转型工作，认真组织贯彻落实省行网点转型工作各项工作部署

12、，强化对网点转型的人力、财力的配置力度，本行网点转型效果较为突出。为进一步提高认识，须加大宣传力度，采取了以下主要措施：一是省分行项目组持续深入各二级分、支行向领导班子和各部门、机构负责人，以及网点员工，讲解宣传网点转型的意义、措施和效果，同时利用省分行信息媒体宣传优秀转型经验和成果；二是向监管部门汇报我行网点转型成果，进一步取得监管部门的认可和支持；三是充分利用媒体报道，向社会公众宣传我行网点转型的目的和成果。（二）实现前后台业务分离，落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。网点转型表象在网点，但许多制约因素在后台，网点转型成功与否，关键取决于后台对前台的支持保障能力，“二线为一线、一线为

13、客户、全行为客户”的服务机制能否落到实处。一是大力推进前后台业务分离，切实减轻一线人员负担。9月末，全行完成现金整点清分工作后台集中，取消前台现金整点、条残等事项，全行网点逐步实现了现金、有价单证、重要空白凭证的集中配送，现金整点、挑残的事项移交后台处理；全行代发业务已实现有后台集中处理；全行离行式和部分二级分行附行式ATM实现了日常加钞清机、维护、监控、错帐调整等后台集中处理；司法查询、协助事项不再返回前台处理；取消前台手工登记簿和工前打印报表71种，优化前台操作流程14项，基本做到人员和尾箱同步离开网点，大大减轻了一线员工的负担，增加一线员工服务和营销客户的时间。二是落实“三个服务”保障机

14、制，加强后台对前台的支持保障。分行系统的归纳了网点事务性工作和服务支持工作项目，对网点日常事务、物资配送和物品收取、费用结算、统计报表、宣传公告、事项传达、会议培训、检查督办等事务性工作事项，以及设备设施维修、保洁、配餐服务等后勤服务工作，从部门职责、工作流程、工作标准和考核评价等几方面进行了严格、细致的规范，统一由个人金融部管理、组织和协调。（三）全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功的关键。6大方面32项改进措施是网点转型的具体内容，相辅相成、环环相扣，必需全面落实、缺一不可，是网点转型的具体体现，落实的是否全面、扎实是转型的关键所在。一是重新设计网点岗位。构建零售网点“五个岗位一个

15、角色”的岗位配置模式，细化岗位职责，增设个人业务顾问岗位，促进各岗位专业化分工，实现销售和交易分离。二是落实“大厅制胜”策略，明确网点经理管理大厅职责，强化对营业大厅的管理，提升客户体验。三是塑造“网点精神”。在全行推进以“尊重”、“鼓励”、“团队”、“卓越”为核心理念，以“表扬模型”、“指导模型”和“行为规范”为内容的“网点精神”建设，体现对客户、对员工的关爱，构建网点和谐文化氛围，提高客户满意度、一线员工满意度和归属感，提高了一线员工的凝聚力和战斗力。四是建立个人业务顾问销售流程。从迎接客户、交流信息、推荐产品、办理交易、送别客户等环节规范销售服务行为、合理运用销售工具和技巧，促进产品销售

16、。五是优化柜员服务流程。从迎接客户、办理交易、销售推荐、送别客户等环节规范服务行为，明确服务标准，提升客户体验。六是建立网点指标测量体系。自行开发个人金融信息管理系统统一提取网点业绩指标数据，减轻管理行和网点数据统计工作量；推广网点排队与客户服务评价系统科学统计分析网点和柜员的交易和服务状况，并实现省行集中监控，目前已配置261台。（四）建立健全管理机制是网点转型成功的基础。建立健全网点管理、绩效考核和风险控制机制，从根本上理顺网点管理架构、明确绩效考核办法、强化柜面风险控制是实施网点转型的基石。一是结合会计营运改革，由个人金融部实现对零售网点柜面业务的统一管理。为细化岗位分工、优化柜面流程、

17、合理配置人员奠定基础。二是设立三个综合型支行，在哈尔滨城区实现零售网点“二级半”管理模式。实现集约化管理，统一网点管理模式，提高管理效率，促进网点转型标准的统一。三是全省推广零售网点绩效考核办法，构建激励和约束并重的考核体系。通过建立科学、合理的网点考核指标体系和价格体系，采取“买单制”的财务资源配置方式，建立针对零售网点，科学的个人银行业务管理体系，推行零售网点垂直考核方式，考核到网点，按照网点岗位分工和岗位贡献度，建立岗位和业绩相结合的网点内部绩效分配方式，实现激励政策的有效落实，提高流程化、标准化、差异化服务能力，增强零售网点产品销售和价值创造能力，促进网点转型。四是组建柜面业务管理队伍

18、，实行委派柜员主管，建立零售网点操作风险分析例会制度，持续优化流程。在省分行、二级分、支行建立专门从事网点柜面业务管理和风险控制的团队，强化对网点的业务指导和检查；建立流程优化的持续改进机制，专人负责、定期总结，实现流程再造；实行委派柜员主管负责网点柜面业务管理，构建网点风险防范的第一道防线；建立操作风险分析例会制度，定期总结、分析柜面业务操作存在的风险，研究制定防控措施，持续优化柜面业务操作流程，实现流程再造，有效防范柜面操作风险，促进网点安全运营。（五）坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。随着转型的不断深入，新的问题不断出现，客户需求、市场环境、监管

19、要求、风险防控等不断变化，机制的持续创新成为确保转型措施贯彻落实的必要动力，通过机制的持续创新和完善，固化标准化流程的落实，是实现对不同层次客户提供标准化、差别化服务的根本要求，是促进“形转”向“神转”转化的必要途径。一是建立改进项目督导机制。建立工作周报和工作联系单制度，对省分行和各行重点工作进行督导落实；建立神秘人调查制度，通过神秘客户直接体验转型网点服务状况，评价网点转型效果；建立省行、分支行和网点三级持续监控体系，依托个人金融信息系统、客户排队与服务评价系统和神秘人调查，直接监控网点营业状况，提高网点服务效率。二是明确标准，细化指导机制。明确网点转型工具统一规范标准；制定网点服务环境管

20、理标准、网点各岗位办公设施配备标准；与会计部配合制定综合性网点转型指引；各级项目组深入转型网点现场指导、示范转型措施，固化转型标准流程；在信息网站建立“零售网点转型专栏”，发布制度指引、工作信息，展示优秀转型网点成果，对转型工作扎实、效果突出的网点进行宣传推广。三是注重实战，加强培训机制。各行采取逐点逐岗地毯式培训，注重实战，情景演练站培训时间的50%，取得了良好成效；省分行项目组根据各行转型力量强弱，重点为对下培训较差的分支行提供培训支持；建立转型网点现场观摩和跟班学习机制，由省分行先后21批直接组织二级分支行分管行长、项目组和网点经理到哈尔滨以优异成绩通过总行验收的转型网点现场观摩和跟班学

21、习，取得了突出效果；与人力资源部配合，委托总行哈尔滨培训中心，组织全省网点经理培训班和个人业务顾问培训班，以促进网点转型为重点对全省所有网点经理和个人业务顾问骨干进行系统培训，完成十期437名网点经理培训，培训面达到100%，完成五期个人业务顾问培训，250名个人业务顾问骨干接受了全面、系统的理论和实战培训。（六）全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择。网点转型工作目前已全面处于攻坚阶段，网点转型越深入，硬件环境、人员配备的矛盾越大，转型难度越大，就越需要加大攻坚力度，力求取得全面成功。1.做好全面转型的工作计划。已转型的网点重点抓好巩固提高，做到“神形”兼备。未转型的网点做到一点

22、一策，转型时间表落实到每一个网点。2.网点优化改造建设工作全面转向支持网点转型计划的实施。计划2009年6月30日前完成不具备标准化网点硬件条件的网点的优化改造工作。但由于我行地处东北，施工期较短，此目标实现难度较大，我们将尽全力实现。全部网点完成转型的最后时间为2009年6月30日。3.具备转型条件的标准网点全部实现转型。主要指按新标准已经或能够完成装修改造的网点，以及营业面积达到200平方米以上（包括自有房产150平方米以上），通过局部设施配置能实现转型的网点（69个）。投入开放式柜台110套。网点硬件环境、人员配置、工作流程、支持保障均达到转型标准，销售业绩、客户满意度和员工满意度大幅度

23、提升，全行零售网点整体竞争力明显高于同业。4.多策并举，解决网点人员紧张问题。转变“转型带来人员缺口”的观念。网点一线人员一直存在短缺，特别是近年来，由于业务量快速增长（每年增长30%以上），业务结构发生变化，我行特色理财产品、国债、基金、保险等代理理财产品和信用卡、电子银行产品处理流程较复杂、费时较长的业务比重的不断上升，使原本不足的一线人员更加捉襟见肘。人员缺口来自于业务结构发生的根本变化和业务量的高速增长。网点转型只是从网点应该具备的功能要求出发，运用六西格玛的方法，使这种现象得到精确量化和暴露。认为转型带来人员缺口是不符合客观实际的。网点转型通过高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复

24、杂业务的分离，以及弹性排班等措施，细化劳动分工，实现专业化服务，提高了劳动生产效率，彻底改变了网点的运营模式，网点运营实现了专业化分工基础上的密切合作，在同等工作量的前提下，减少了人员需求。解决网点人员问题，从以下几个途径解决：一是在综合性零售网点全面推广综合柜员。办理对公简单结算业务的网点型支行、分理处和无内设部门的单点型支行，统一对私对公柜员主管，储蓄代理出纳业务，设置两名会计人员，一名经办对公记帐业务为主兼职个人业务顾问，经办对私非现金业务，另一名个人业务顾问兼职对公复核业务。有内设部门，办理简单对公结算业务的单点型支行，对公存款低于1亿，设置一名会计主管和两名专职会计人员（目前设置一名

25、会计主管，3至5名会计），如果对公现金收付量较少（日均50笔以内）由储蓄代理出纳业务，如果对公账务性业务量较少（日均100笔以内）按照网点型支行标准设置岗位。通过相关流程优化，在已经释放142人的基础上，预计再释放70人。二是压缩管理行机关人员，将能够胜任网点岗位的人补充到一线。采取精简内设部门和岗位编制，将个人金融类客户经理技术职务职数全部配置到一线等措施，通过选派或竞聘的方式，将优秀的员工和能够胜任网点工作的人员向一线补充，目标是100人。三是新入行毕业生全部落实到一线工作，从基层做起。具体人数岸招聘数量确定。四是视各行具体情况补充劳务用工。主要向人员总量较少和一线员工年龄老化较重的行补充

26、，预计需要350人。通过上述措施，08年9月底前标准转型网点配备到8人以上。力争09年6月底，我行全面实现标准化转型网点，人员配备总量达到4000人，其中专职个人客户经理150人。五是大力发展电子渠道。提高电子渠道业务替代率，提高自动化服务水平。六是通过全省零售网点绩效考核改革的实施，抑制低效网点盲目增加人员。（七）做好推广网点转型代现阶段，商业银行间中高端客户资源的争夺已进入白热化，中高端客户的维护已成为我行急需解决的问题。网点转型代着重解决中高端客户服务流程问题，建设标准理财中心，实现对不同层次客户的差别化服务，做到对我行贡献度大的中高端客户实施一对一式服务，进一步拓展、维护和挖掘中高端客

27、户资源。目前全行已具备标准理财中心条件的网点达到了100个左右，力争按照总行配备标准为每285名中高端客户配备一名客户经理，网点未达到标准客户数量，但具备客户经理室的网点至少配备一名客户经理，预计需要配置150名客户经理。人员主要从一线优秀柜员主管、个人业务顾问和二线优秀员工中产生，已通过省行或分支行统一组织的理财师资格考试的员工原则上要全部落实到一线网点或财富中心担任客户经理。二、网点转型项目存在的主要问题目前，我行网点转型工作中存在的问题主要集中在网点硬件环境、人员配置、“三个服务”机制的落实等三个方面。（一）网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。随着转型的逐步推广，已完成全面改造或局部改

28、造的网点均实现转型，而我行面积较小，不具备改造或局部改造条件的网点占比相比大部分系统内其他兄弟分行较多，成为转型的难点。（二）部分转型网点和后续网点人员配备不足。转型网点人员配备最低标准为8人，而目前我行一线从事个人业务的人员为3483人，其中哈尔滨地区（含郊县）1037人，包括：网点经理、副经理（专职大堂经理）、柜员主管、个人业务顾问和柜员（包含通过会计人员兼办对私业务释放的142人），点均7.95人。其中：8人以上网点234个，7人网点71个，6人网点80个，5人网点34个，4人网点7个，3人网点3个，另有配备1人的以对公业务为主，少量个人业务的派驻式网点2个。网点专职个人客户经理更是严重

29、短缺，初步统计人员缺口526人。（三）“三个服务”机制各行落实情况参差不齐。部分行二线为一线服务机制未能有效落实，后台支持保障部门对一线的需求响应机制尚未建立，物品领用无人管、设备维修不及时、中午就餐不方便、会议安排不科学、取暖降温条件差等情况在部分行和网点还比较突出。第四部分 网点转型具体工作实施意见我行的目标是到2009年6月末，全行所有零售网点全部实现转型，持续深化零售网点转型成果，做到“神形”兼备，网点销售和服务能力大幅度提升，全面提升我行网点竞争力。拟从网点绩效管理、专业化分工和风险管理等三个方面全力推进，具体实施意见如下。一、建立科学的零售网点绩效管理体系（一）建立科学的零售网点业

30、务管理体系的意义为了提升零售网点价值创造能力，有效实施个人客户战略，促进全行零售业务可持续发展，通过建立针对零售网点科学的绩效管理体系，以完善网点的考核分配体制，提升零售网点流程化、标准化、差异化和专业化服务能力，提高零售网点经营管理水平和网点的市场竞争能力，实现服务模式的流程化、行为模式的标准化、经营模式的差异化、运营模式的专业化。流程化：使客户服务有序化，提高服务效率，流程化的将零售网点的服务模式改变为标准化基础上的高效服务。标准化：体现客户服务的一致性，银行形象的统一性，将零售网点的行为模式转变为体现服务文化内涵的统一的方式方法。差异化：满足不同层次的客户需求，将零售网点的经营模式转变为

31、以客户为中心，以客户需求为导向。专业化：实施零售网点转型，实现零售网点内部各岗位专业分工，将零售网点运营模式转变为专业化分工基础上的密切合作。（二）目前我行零售网点绩效管理现状省行从2005年下半年，开始在哈尔滨南岗支行和工大支行，自2006年开始进行哈尔滨城区10个综合型支行零售网点绩效考核工作，并于今年面向全省推广。通过考核体系的不断完善，绩效考核已体现为针对网点营销、服务和交易职能体现的管理体系，参加考核的网点普遍接受了新的考核机制。绩效工资实行上不封顶、下不保底政策，网点绩效工资拉开了档次，激励作用得到了有效体现，激发了营业网点的活力。比学先进网点、自发钻研业务、主动挖掘客户资源和业务

32、增长点、多方提高服务质量已成为各营业网点的共同做法。对网点营销职能的作用，买单制产品价格激励极大激发了网点全员的营销积极性，“增加客户，增加交易”成为销售主题，特别是结合市场和客户需求变化设计的季度调节价格，成为引导网点抓住机遇、抢夺市场，推动主打产品的重要动力，推动哈尔滨个人金融业务领先当地同业，成为省内系统的龙头。对网点服务职能的作用，通过合理设置各岗位员工考核指标和网点整体服务质量的负向考核政策，对网点主动提升服务质量，为客户提供优质服务成为网点全员的共同意愿，神秘人调查的结果也反映出网点服务得到了快速提升。对网点交易职能的作用，通过对涉及柜面业务操作质量的考核，提高网点经理、柜员主管加

33、强合规操作管理力度，提升柜员合规操作意识，强化操作风险控制。通过对网点自助设备、电子银行柜面业务替代率的考核，引到网点加强自主设备分流，积极营销电子银行产品和促进交易，发挥自助、电子渠道作用，节约柜面服务资源。但在实际实施过程中，还存在下列问题，制约了绩效管理在发挥网点竞争力中的作用。一是部分产品销售收益和买单成本不均衡。部分产品直接按照销售量定价，产品实际效益与价格激励容易出现偏差。二是部分地市行对省行绩效考核方案执行、控制不力。哈尔滨城区支行在省行统一管理、协调下，执行、控制较好，部分地市行对省行绩效考核方案执行、控制不力。在指标体系方面，部分市地分行片面强调销售业绩，造成客户质量、业务质

34、量和服务质量考核缺失，为能体现出绩效管理对网点管理的基础作用。在价格体系方面，部分市地分行对部分产品没有从实际收益、战略目标和资源总量角度合理制定价格，未能科学设置年度基础价格和季度执行价格，盲目制定高价格，造成绩效资源失控，政策执行不连续，失信于一线网点。在网点内部分配方面，部分市地分行未能严格执行省行的分配原则，直接买单到个人，造成网点以产品为中心进行销售，岗位职责不清造成服务质量下降，柜员盲目营销造成客户资源浪费。（三）进一步完善零售网点绩效管理体系零售网点绩效管理体系必须兼顾当期业绩和长远发展，必须有利于促进全行个人客户战略的实施，必须服务于全行经营可持续、全面发展。1.零售网点绩效管

35、理体系的组成主要包括指标体系、价格体系和考核分配。指标体系：是零售网点绩效管理体系的管理基础。价格体系：是零售网点绩效体系的管理工具。绩效考核：零售网点绩效体系的管理目标。指标体系、价格体系、和考核分配的具体设计和实现过程中要充分体现零售网点服务模式、行为模式、经营模式、运营模式的转变，以实现零售网点业务管理体系的流程化、标准化、差异化、专业化的管理目标。2.零售网点的指标体系建立零售网点科学的业务指标体系，符合当前零售业务的发展方向，坚持效益优先，规模和质量并重的原则，使规模、质量、效益三者统筹兼顾，有机结合，各项业务持续可协调发展。 零售网点的指标体系的主要内容为：销售指标、效益指标和质量

36、指标，其中销售指标主要体现零售网点的经营规模，效益指标主要体现零售网点的经营效益，质量指标主要体现零售网点的经营质量。销售指标体现零售网点各类金融产品的销售量，主要包括：存款新增、借记卡新增发卡量（张）、信用卡新增发卡量（张）、电子银行客户新增量（户）、特色理财产品销售量（万元）、代理基金销售量（万元）、代理保险销售量（万元）、代理国债销售量（万元）、代理贵金属销售量（万元）。效益指标体现零售网点通过产品销量实现的业务收入，主要包括：存款的增量收益、个人结算及银行卡的增量收益、特色理财产品收入（万元）、代理基金销售收入（万元）、代理保险销售收入（万元）、代理国债销售收入（万元）、代理贵金属销售

37、收入（万元）。质量指标体现零售网点各项经营管理活动的质量效果，主要包括：客户质量、服务质量和管理质量。客户质量方面：注重客户发展质量的提升，差异化服务能力的提高，实现零售网点经营模式的转变。客户新增数量（全口径客户，AUM2050万元，AUM50300万元，AUM300万元以上）客户资产新增（全口径客户，AUM2050万元，AUM50300万元，AUM300万元以上）不交易客户数量（全口径客户，AUM2050万元，AUM50300万元，AUM300万元以上）服务质量方面：注重客户服务满意度的提升，流程化服务水平的提高，实现零售网点服务模式的转变。客户满意度客户有效投诉数量投诉处理客户不满意数量

38、管理质量方面：注重操作风险有效防范和业务差错率的降低，以及柜面、自助设备、电子银行三类渠道的均衡发展，规范和约束员工行为，实现零售网点行为模式的转变。服务质量评价（主要参考神秘人抽查）自助设备交易柜面替代率电子银行交易柜面替代率柜面操作违规率、差错率3.零售网点的价格体系零售网点的价格体系通过市场化手段，运用价格杠杆采取买单制的方式，以零售网点指标体系为基础，构建针对零售网点业务管理的调控和管理工具。零售网点的价格体系是零售业务管理中的重要组成部分，全行是绩效工资分配体系的重要内容，也是全行资源配置体系中的重要环节。零售网点价格体系的形式零售网点价格体系是以零售网点指标体系为基础，是通过对相关

39、指标量化，以绩效工资为标的形成的针对零售网点销售的内部买单式的价格，由年度基础价格、季度调节价格、区域调节价格而形成执行价格，可根据市场变化情况，产品销售情况按季度进行调节，以保障零售业务以市场为导向，高效、有序发展，引导零售网点充分发挥各自优势。年度基础价格：按年调节，体现业务发展的稳定性和连续性，促进各项业务可持续发展。季度调节价格：按季调节，体现业务发展的时效性和适应性，以适应外部市场环境变化的要求。区域调节价格：按季调节，体现业务发展的市场环境差异和区域性差异，以适应区域性业务发展要求。年度基础价格和季度调节价格由部门和条线进行配置，区域调节价格由层级进行配置。形成条线和层级相结合的矩

40、阵式的资源配置方式。转变零售业务条线业务管理模式充分发挥零售网点价格体系在零售业务条线管理中的重要作用，零售网点价格体系已成为零售业务条线管理中的重要管理工具，为零售条线业务管理提供有效的调控工具和调控手段，一旦市场情况发生变化或业务运行、产品销售、效益质量等方面发生局部偏差或总体失衡，可以通过价格调节，运用价格工具进行局部和全局调控，控制零售业务的运行和发展方向。转变零售业务条线绩效分配体制充分发挥零售网点价格体系在全行绩效工资分配体系中的重要作用。通过零售网点价格体系对零售业务运行产生了直接的当期的激励作用和约束作用，充分调动了一线零售网点市场营销的积极性和主动性，实现了有效的激励和约束，

41、体现了效率优先的原则，从而建立了有效合理的绩效工资分配制度，将员工利益、客户利益、企业利益有机结合。转变零售业务条线资源配置方式充分发挥零售网点价格体系在全行资源配置体系中的重要作用，通过价格机制，市场化的手段配置资源，优化了资源的配置，提高了资源配置的合理性，通过零售网点价格体系的配置调整，可以充分体现资源配置向一线倾斜，倾向于价值创造力高的一线零售网点和一线员工，倾向于重点产品品种，促进零售业务快速发展。4.零售网点的考核分配 通过绩效考核可以及时、准确、科学评价零售网点和员工经营业绩和价值创造能力，树立团队精神。实现有效的激励与约束，促进网点转型，提高服务效率，提升零售网点经营管理水平和

42、价值创造能力。零售网点的绩效考核分为零售网点的考核分配（一次考核分配）和零售网点内部的考核分配（二次考核分配）。零售网点的绩效考核分配对零售网点的绩效考核分配也称为一次考核分配，实行在统一原则下的全省范围内对零售网点的统一考核分配方式。一次考核分配只到网点不到员工的原则产品、部门、条线逐级汇总的考核分配原则。区域间、网点间适度调节的原则。零售网点内部的绩效考核分配对零售网点内部的绩效考核分配，也称为二次考核分配，实行在统一原则下的零售网点内部独立考核分配的方式。二次考核分配以岗位分工为基础考核分配到个人的原则。岗位分工和工作业绩相结合的考核分配原则。不同分工和员工之间适度调节的原则。二、进一步

43、完善零售网点专业化分工管理体系依据总、省行有关制度规定，结合我行零售网点转型工作实际，进一步明确网点岗位设置标准，设置清晰的网点人员职业生涯通道，稳定员工队伍，确保网点岗位设置合理、人员配备科学、晋升通道清晰，并依托零售网点转型二代，加快网点个人客户经理配置，明确岗位职责和晋升通道。大力推进前后台分离，建立零售网点中后台服务保障的长效机制，推进网点支持保障机制改革，推广“网点管理中心”的管理模式和“配送中心”的服务方式。（一）零售网点岗位设置根据关于转发总行的通知（建黑金200717号）、关于进一步明确零售网点人员配置标准和优化部分柜面操作流程的通知（建黑函2007848号）、关于调整零售网点

44、对公柜员职责的通知（建黑金2007142号）和关于印发会计部、个人金融部柜面业务管理工作例会会议纪要的通知（建黑金200877号）对单一对私网点、综合性网点和单点型、综合型支行和二级分行本部储蓄专柜岗位设置标准明确如下。1.单一对私网点岗位设置单一对私网点包括只办理对私业务的网点型支行、分理处、储蓄所。人员最低配置为8人，根据网点柜员实际工作强度和满足客户正常交易需求的需要，个人业务顾问、高级柜员和普通柜员数量根据该网点业务结构和业务量设置，原则上按照每个月度测算，每个柜员平均每日承担业务笔数不得超过200笔。设置网点经理和柜员主管各1人，网点副经理根据客户规模选择设置1人，个人业务顾问至少1

45、人，高级柜员和普通柜员若干名。八人以上此类网点，在满足个人业务顾问和柜员岗位设置要求的情况下，应设置专职个人客户经理岗位。网点经理：对应目前网点型支行行长、分理处和储蓄所主任。柜员主管：对应目前网点型支行、分理处和储蓄所柜员主管。网点副经理：担任专职大堂经理或主要担任大堂经理替补的个人业务顾问，客户规模较大的网点可以选择设置。个人客户经理：承担中高端客户的维护、拓展，实施一对一专业化服务。个人业务顾问：按照任职资格要求，选拔业务能力较强、产品知识扎实、销售能力突出的优秀柜员担任，工作区为开发式柜台销售区。高级柜员和普通柜员：将高柜柜员分为高级柜员和普通柜员，高级柜员和普通柜员的人数配置和窗口设

46、置要对简单业务和复杂业务进行数据测试分析后合理安排，至少设置1名高级柜员，工作区为封闭式柜台现金交易区。大堂经理角色：网点经理50%以上的工作时间担任，个人业务顾问替补，确保大堂经理100%在岗履行职责，如配备专职大堂经理，网点经理同样要履行大堂经理职责，形成双大堂管理。2.综合性网点岗位设置综合性营业网点为同时具有对公、对私业务的网点型支行和分理处。人员最低配置为8人，根据网点柜员实际工作强度和满足客户正常交易需求的需要，个人业务顾问、高级柜员和普通柜员数量根据该网点业务结构和业务量设置，原则上按照每个月度测算，每个柜员平均每日承担业务笔数不得超过200笔。开放式柜台受理对公对私非现金业务、

47、封闭式柜台受理对公对私现金业务的网点设置网点经理和柜员主管各1人，网点副经理根据客户规模选择设置1人，个人业务顾问至少2人，高级柜员和普通柜员若干名。八人以上此类网点，在满足个人业务顾问和柜员岗位设置要求的情况下，应设置专职个人客户经理岗位。网点经理：对应目前网点型支行行长、分理处主任。柜员主管：网点型支行、分理处会计主管或柜员主管统一为柜员主管，对对公、对私柜面业务实施统一管理。网点副经理：担任专职大堂经理或主要担任大堂经理替补的个人业务顾问，客户规模较大的网点可以选择设置。个人客户经理：承担中高端客户的维护、拓展，实施一对一专业化服务。个人业务顾问：按照任职资格要求，选拔业务能力较强、产品知识扎实、销售能力突出的优秀柜员担任，工作区为开发式柜台销售区，1名个人业务顾问以对公业务为主兼办对私业务，另1名个人业务顾问以经办对私业务为主兼办对公业务复核。高级柜员和普通柜员：将高柜柜员分为高级柜员和普通柜员，高级柜员和普通柜员的人数配置和窗口设置要对简单业务和复杂业务进行数据测试分析后合理安排，至少设置1名高级柜员，工作区为封闭式柜台现金交易区。大堂经理角色：网点经理50%以上的工作时间担任，个人业务顾问替补，确保大堂经理100%在岗履行职责，如配备专职大堂经理，网点经理同样要履行大堂经理职责，形成双大堂管理。开放式柜台受理对私业务、封闭式柜台受理对公对私业务的网点