2943949041企业需要建立什么样的竞争淘汰机制？ .doc

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1、企业需要建立什么样的竞争淘汰机制？来源：第三种快乐 作者：何凡兴字体：大 中 小如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰，这已成了一种常识。但是，由于人们对“竞争淘汰”的理解存在种种误区，目前中国能充分发挥“竞争淘汰”最佳激励作用的企业并不多。既有竞争，就必然有淘汰，如果不能坚决地实现淘汰，竞争也就不可能真正地实行。但中国很多企业至今对“淘汰”只有一种理解，以为“淘汰”只有将员工淘汰出企业这样一种形式，于是，很多企业不敢实行“淘汰”，也就不可能充分发挥竞争的激励作用。比如说，广东一个年销售额为几百个亿的企业，几年前就提出要在企业推行末位淘汰，但是，直到现在也还没有真正实行。虽然总公司

2、定了一个淘汰2%的指标，而在实际操作中，有关部门却把一些因病、工伤等提前退休的员工算成是淘汰了。又如上海一个大企业的副总裁说：“能上能下、能进能出、能高能低、公平竞争，将是企业未来人事管理的主要机制。在此，需要强调的是，在这种机制面前人人平等，不仅普通职工是竞争上岗，干部同样也竞争上岗”。但是，2年多过去了，至今也还没看见这个企业在动真格的。“竞争淘汰”至少有三种基本形式和众多具体形式，希望获得可持续发展的企业需要在不同的时候，选择不同的竞争淘汰形式，只有这样，企业才能不断提高自己的竞争能力，才能在竞争越来越激烈的全球市场上生存下去。大量事实和理性分析表明，“竞争淘汰”不但本身存在种种问题或弊

3、端，如果对它们认识不清或无制度保证，“竞争淘汰”不但不能给企业带来积极作用，反而会给企业造成大量麻烦。处理两难问题的智慧是：“两害相权取其轻、两利相权取其重”。为了充分发挥竞争淘汰的积极作用，同时尽力将它们可能产生的负面作用减到最小，企业在全面推行竞争淘汰机制之前，必须就它们的六个问题进行充分研究，并取得多数共识，这六个问题是：1、为什么企业必须建立竞争淘汰机制？2、国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？3、中国目前关于淘汰有哪些批评与反批评？4、企业推行淘汰可能遭遇哪些阻力？5、企业应该采用什么样的淘汰？6、怎样使企业的全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受这种观念和制度？（一点说明：“淘

4、汰”实际上是“末位淘汰”，本文将“淘汰”与“末位淘汰”看成是同一概念，并不加区分地使用它们。）对这六个问题的认识，我们的观点如下：一、企业必须实行竞争淘汰的四大理由：1心理学的压力理论和奥运会的世界纪录不断被打破的事实反复说明：只有竞争淘汰，才能够发挥人的极限能力，GE成功经验的核心是每年将业绩排在最后的10%的员工“炒掉”，中国也有越来越多的企业认识到和实践着：如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰。2末位淘汰的实质是没有确定的底线，它要求每个员工都竭尽全力地工作，企业对员工进行定期考核，然后将业绩排在最后的员工“淘汰”出去。末位淘汰的不确定性虽然给员工带来较大的工作压力，但这种

5、不确定性恰恰是应对市场快速变化和未来不确定的唯一有效办法。市场变化越来越快，不但10年后将会怎么样看不清楚，甚至5年后，2年后将会发生什么大的变化，谁也无法预言，要在这样的环境中很好地生存下去，唯一的办法就是以不确定应对不确定。3与激励机制相配合，竞争上岗和末位淘汰可以将企业的所有主要工作都带动和激发起来，基本逻辑关系如下： 要实行竞争上岗、末位淘汰，必须做到公开、公平、公正（当然，只是相对的）； 要实现公开、公平、公正的竞争上岗、末位淘汰，不但需要推行人力资源的各项工作（如工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、培训、晋升），而且还要尽可能地使它们相互配套，以及使它们尽可能地科学和量化； 要

6、使人力资源开发和管理的各项工作尽可能地实现科学和量化，必须使企业的所有工作（包括企业文化）全面提升到一个更高的水平；中国不能总是用“泰勒制”和低工资来充当中低挡产品的世界工厂的角色，中国已经到了必须大大提高管理整体水平的时候了。 竞争淘汰能够将企业的所有工作都带动起来，如不少企业目前在员工培训上的二大问题：培训的动力问题和培训效果评价问题。企业组织的培训，很多员工第一天去一下，以后就不去了，就目前看，只能采取消极的解决办法：考核与工资挂钩；而一旦实行竞争上岗末位淘汰之后，就有了积极解决办法：使员工感到不得不积极参加培训；另外，培训效果的评价本来就是一个世界性难题，实行竞争上岗末位淘汰之后，培训

7、的效果就可以通过员工的表现来评价了。又如，高效能的销售队伍、研发队伍、管理团队的造就都只有通过竞争淘汰，才能够得到快速的提高。4如果上面第1个理由确定无疑，并且越来越多的企业正在或准备这样做，那么，没有建立这种机制的企业就必败。日本著名的经营管理专家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。”二、不同企业关于末位淘汰的不同做法： GE活力曲线每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20（A类），哪些人是属于中间大头的70（

8、B类），哪些人是属于最差的10（C类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知道：20最好的四个和10最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。

9、至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60到70的B类员工也会得到股票期权；海尔三工并存动态转换全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。海尔的干部政策是：

10、在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。许继集团5、8淘汰取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，鲁冠球的万向集团阶梯式用工，动态式管理终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随

11、时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇就上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分。山东潍坊电业局企业员工的分线管理将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电的企业目标。一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动

12、态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。通过以上案例研究，我们至少可以总结出竞争淘汰的三种基本形式和众多具体形式，它们是：基本做法淘汰率不同的众多具体形式向外淘汰将表现不佳的员工淘汰出企业10（如GE）、5、13向下淘汰将高薪酬职位表现不佳的员工往下淘汰10、58（如许继）试用或待岗淘汰将表现不佳的员工转为试用员工或待岗员工，减少收入，或拿基本工资参加培训，重新竞聘15（如海尔、许继）三、中国目前关于末位淘汰有哪些争论？一些人对末位淘汰的批评其他人对批评的反批评可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全感；“大锅饭”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想跟上时

13、代就得永远像张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格人员却被继续留用的情况，事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗？这样也有利于培养企业所需要的通才。不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优挑劣的倾向这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差，容易造成同类岗位中同事关系的紧张刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在“大锅饭”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反，这样做很不公正，甚

14、至很不人道，企业不断地将那些竞争能力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最适合自己的工作，这才是最大的人道。在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位淘汰吗？对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。GE对末位淘汰的批评的反驳：“有些人认为，把我们员工中底部的10清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一

15、个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者假慈悲。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩?” 杰克韦尔奇四、在企业推行“淘汰”有哪些阻力？一般来说，民营企业推行这种做法没有什么障碍，而大多数国企推行“竞争上岗、末位淘汰和每年5%左右的淘汰率”机制时，将会碰到较大的阻

16、力和困难。但是，为什么目前大多数民营企业也还没有实行这种做法呢？下面我们以国有企业为例进行说明。很多国有企业的企业家们对国有企业搞不好最基本的解释是：国有企业不能像民营企业那样随便把人“开掉”，事实也确实如此。但是，这并不表明国有企业就没有办法解决这个问题。为了探讨这个问题的解决办法，我们分析：在通常情况下，国有企业中三个层次的人对竞争淘汰的不同态度：消极抵抗淘汰的种种表现抵抗的原因及解决办法基层 员工害怕自己被淘汰，尤其是有10年以上工龄的员工，一旦他们感到有下岗的可能，他们就会去找各种关系，打电话，甚至游行，上告、静坐等一旦被淘汰他们的生活就没有了着落，家庭和小孩怎么办？从来没有想到，都4

17、0、50岁的人了，还要重新学习，这太痛苦，于是坚决抵抗！解决办法：讲道理，给出路，接受培训，在企业内部劳务市场竞争上岗。中层他们利用中层这个重要位置抵制企业在竞争淘汰上动真格的，散布不满言论，甚至夸大其词，并暗中鼓动下属去闹事；害怕自己由一直受尊重的“干部”变成“工人”，不但面子上难为情，重新学习也是一件很痛苦的事情。解决办法：讲道理这是没有选择的选择，与其几年后企业倒闭，自己真正一无所有，不如从工人做起，再创辉煌！高层虽然他们多次想在企业推行竞争淘汰，但是，一旦准备在企业推行末位淘汰，他们就会感受到来自各方面的压力，最多的说法是：这样做对你个人没有任何好处，你又何苦呢？关系紧张时，他们甚至会

18、收到恐吓信。在种种压力下，他们选择了放弃。他们对淘汰的含义不清楚，对不同企业的不同做法更没有深入了解，以为末位淘汰就是把员工淘汰出企业，不了解它可能产生的种种弊端，更没有为此而采取预防措施。解决办法：深刻认识淘汰的必要性内部不淘汰，企业整体将被淘汰。克服末位淘汰可能产生的弊端，设计符合本企业的具体形式。 如果国有企业都能够实行末位淘汰的话，民营企业就更不成问题了。五、企业应该采用什么样的淘汰？关于末位淘汰，不同企业有不同的做法（本文上面对此做了一些介绍）。GE是将业绩最差的10%的员工淘汰出企业，美国的国情和GE的企业性质使这种做法能够畅通无阻。在中国，很多企业的“末位淘汰”则不是将员工淘汰出

19、企业，而是采取“三工并存，动态转换”之类的做法，如果一个员工几次（如2-3次）考核都在“试用员工”这一级，就将他（她）淘汰出这个部门，然后拿基本工资去参加企业组织的培训学习，提高素质之后，重新竞聘上岗。同时，企业也专门开辟一些新的就业途径，给那些从竞争比较激烈的岗位上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，我们认为：即使是国有企业也至少可以采用以下这种淘汰方式：如何进行淘汰？使招聘、测评、职位分析、职位评价、绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地(1)实现公开、公平、公正，量化、科学。将员工淘汰到哪里去？定期（如半年）进行全员考核

20、，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。 四工的待遇可以差别很大，优秀员工的比例大概20%比较合适，内部下岗率保持在5%左右。优秀员工的薪酬福利必须对外具有竞争力。 这种做法可以使每个员工都能不断地进行自我提升通过自学或内部下岗培训，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考和奥运会），而企业却大大增强了

21、竞争能力。六、怎样使全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受“淘汰”的观念和制度？1、必须承认他们对末位淘汰的担心是合情合理的，必须尽最大努力帮助他们提高竞争能力，同时，也给他们设计好被淘汰的出路和被淘汰的多级台阶。坚持用制度、道理、亲情（法-理-情）三段论来使员工接受竞争淘汰的观念和现实。法体现“竞争上岗、末位淘汰，以及每年淘汰业绩最差的5%的员工”的各项规章制度，如员工行为规范，岗位分析、岗位评价、绩效考核、薪酬福利、职业生涯设计、培训、竞争上岗、考核淘汰、技术革新和合理化建议制度、员工满意调查提升制度，具体要落实到：销售、研发、管理、财务等理研究出一套在这种机制背后合情合理的、不得不为之

22、的道理：如果企业内部没有竞争淘汰，企业将会被市场所淘汰，如果企业亏损了，被市场淘汰了，所有员工都将面临“皮之不存，毛将焉附”的无助困境。如果谁不同意将“竞争淘汰”作为企业文化的核心，请他或她提出：面对越来越激烈的国内国际竞争，企业应该与可能怎么办？如果不能提出更好的取代办法，就不得不这样做。过去的经验告诉我们：绝大多数员工都是讲道理的，都会积极支持这样做。情企业将采取各种措施尽最大努力帮助所有员工提高竞争素质，对那些竞争能力较弱的员工，企业将为其提供新的选择机会，对于那些已经失去竞争能力的员工，企业将为其提供高于社会平均水平的福利保障。在激烈的市场竞争中，企业要用温情、亲情来使企业员工“各得其

23、所”。必须注意：我们所说的淘汰，并不是主张将员工（尤其是那些竞争能力较弱的4050员工(2)）淘汰到社会上去，而是主张采取内部下岗（拿基本工资去参加培训学习，以提高竞争能力）、或者通过开辟其他新的就业途径，给那些从竞争程度比较激烈的岗位上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。 2、企业实行竞争上岗和末位淘汰，这是一场观念和体制的深刻变革，为了保证改革稳妥、成功，企业必须进行企业文化的提升或重建，必须全面地开展人力资源开发与管理的各项工作。 3、实行竞争上岗和末位淘汰，必须是法治，而不是人治。为了真正体现公开、公平、公正，必须制定尽可能详尽的操作细则：竞争上岗末位淘汰管理办法。 小结：实行竞争上岗和

24、末位淘汰，不但可以将企业在市场上所感受到的巨大压力有效地传递到每一个员工身上去，以它为核心还可以将企业的主要工作（尤其是人力资源开发与管理的各项工作）都带动和激发起来，使企业的管理水平全面地提升，从而大大提高员工素质和企业的竞争力。因此，推行竞争上岗和末位淘汰应该成为大多数中国企业迎接WTO挑战的根本措施。一个应该吸取教训的案例： 一个有30多万员工的大型国有“老”企业，为了解决人浮于事的现象，决定减员增效。措施是：企业将部分员工的“工龄买断”，一年工龄给4500元，买断工龄后就不再是该企业的员工了。虽然一个人决定是否卖断自己的工龄是完全自愿的，但是，企业也进行了一些说服工作：企业马上就会实行

25、竞争淘汰制度，如果你现在不卖断工龄的话，到时被淘汰下岗，就什么也拿不到了，有些单位甚至下达买断工龄的指标，给员工造成一定的压力。通过一系列的“工作”，有7万多员工被买断工龄，平均每个员工拿到几万元的工龄费，最高的一个人能够拿到十多万，为此企业付出了几十个亿。 但是，将七万多员工“请回家”以后，企业并没有实行竞争淘汰的用人制度，做法还是与以前一样，但是年底的奖金却大大增加了。很多没有买断工龄，继续呆在企业的员工，年底竟可以拿到几万元的奖金，于是，这些被买断工龄的员工感到“上当受骗”了，就集体回来闹事，而且一闹就是三个月，最后企业没办法，为了保持社会稳定，做出了一个与原来减员增效背道而驰的“招工”

26、，在企业本来已经“人满为患”的情况下，又招了一万多人。使得企业几年来的做法全乱套了。对这个案例的评说：这个案例说明：一个企业如果对“淘汰”、“下岗”这些做法没有全面深入的研究，而是贸然行事，其结果将是适得其反。可以这样分析：1、如果这个企业在对部分员工买断工龄之后，就真正开始实行竞争淘汰的用工制度，并且，不是马上全面大大提高在职员工的收入，而是采取拉开差距的做法，使最低工资与原来的水平差不多，那么这些被买断工龄的员工也就没有理由回来“闹事”了。这样的改革才可能达到预期目标；2、既然可以花几十个亿买断七万多人的工龄，不如用这些钱来实行内部下岗，还不必花这么多钱。大概原来以为可以一劳永逸地一次性解

27、决“富余人员”的问题，结果是多花了很多钱，不但没有达到目的，反而制造出更多更大的麻烦。成功案例：2002年7月19日商界名家报道西部地区大山沟里的贵阳车辆厂，惠金根厂长，1992年就开始实行内部下岗，4000多人的企业，一次下岗826人，当时阻力很大，很多下岗工人的父母找我说：“全厂4000多人，为什么就偏偏多了我的小孩？ ” 通过全厂职工大讨论，最后决定：必须继续进行改革，牺牲局部利益，以保证整个企业的生存， 为了给内部下岗的工人寻找再就业机会，企业与台湾人合资办了一个凉席厂，试行一段之后，台湾老板要求实行计件工资制，定额是每人每月织席30床，或抽席条3万条。由于多年以来，我们企业早就没有实

28、行计件工资制了，最初给我们的下岗工人定为每月25床，或2.5万条，但他们都完不成。台湾老板说这不行，你们把人领回去，我再另外招人来做。于是企业派人跟了三天，所有员工都能完成任务，可他们觉得太累，要求回原来的工厂工作。我们的答复是不可能。不干的话，只能就地下岗。结果有三十多个人不干了，在家呆了三个多月，一分钱工资都没有。而这些继续干的，工资却不断提高，后来，不但能够完成任务，而且多的还能织到每月35床，工资从600多元到800多元，当时厂长一月才200多元。结果，为了使职工接受改革观念，化了二年左右的时间。但是，从此之后，企业充满活力 。对本文上述观点的进一步讨论： 本文在2002年第八期企业管

29、理上发表之后，不少人看完后，对文章的基本观点表示非常赞同，但也有一些人还是认为在中国企业不宜实行末位淘汰，他们以美国慧普公司的做法作为证据。为了探索大多数中国企业究竟实行哪一种做法更好，我们有必要讨论一下：美国慧普公司的做法是否能够适合于目前中国的大多数企业？ 主张中国企业学习慧普做法的人这样说： （除“慧普之道”外）慧普公司成功的另一重要经验是该公司为人称道的 “休帕作风”的企业精神，其核心是尊重个人的价值的尊严。他们在人力资源管理方面有独特的做法。可以概括为以下几个方面： 1、不轻易裁员。慧普公司无论在什么情况下都坚持初建时的规定，决不轻易裁员。该公司认为，不轻易裁员的终身雇佣有利于使职工

30、的命运于公司的兴衰紧密相联，使职工产生与公司共同的利益感，形成集体价值观。 2、“休帕作风”还体现了公司对企业雇员的充分信任。公司规定，科研开发部门的备件仓库24小时对科研人员开放，同时，科研人员领取备件不需要办理任何手续，拿了就可以走。对此公司领导的一致看法是：相信本公司科研人员不会拿零件去卖，因为慧普公司科研人员的待遇好，即便有人带零件回家，组装的产品送给亲戚朋友，但他为了使之不同于本公司的产品，在组装时，在某一方面就会有所创新，这样就会使他的经验更加丰富，技术更加成熟，而他的经验和技术就是公司的财富。 3、慧普公司的独特的人才竞争方法也能体现“休帕作风”的核心。该公司规定，任何人进入公司

31、马上可以免费上大学培训两年，而且与其他美国公司不同的是，该公司规定培训两年后，被培训人若不愿在公司任职，可以一走了之，没有任何牵挂。而其他公司或多或少会要求工作一段时间才能走。对此政策，公司领导的解释是：第一，要求学习上进是每个人不可剥夺的权利，我们理应满足他。第二，我们的这一做法，是招天下之英才而别具匠心的竞争手段。设想有两个公司竞争一个大学尖子生，一个声明进修后可以不在该公司任职，而另一个则规定进修后必须在公司任职一段时间。那么，即使这位学生并不打算进修后马上走，但从心情上说他宁愿选择前者。第三，如进修后真的马上想走，也只能怨我们自己没本事，要有本事这个人赶也赶不走。 认为慧普的以上做法不

32、适合中国目前大多数企业的理由是： 1、我们承认：“慧普之道”和“休帕作风”是对企业或员工都是非常好的做法，是非常令人向往的、非常理想的境界。但是，慧普的这种做法在美国也只是少数，我们不能认为少数企业的成功经验也能够推广到大多数企业。中国人最熟悉的例子是：尽管我们都知道：如果人人都能够成为雷锋式的人物，我们的社会将会比现在美好得多，但是，学了几十年，又有多少人成了雷锋呢？ 2、“慧普之道”和“休帕作风”在目前还不具备普遍性的根本原因是，这些做法只发挥了人性的优点（人们往往认为慧普以管理学中的Y理论为人性假设）。而对大多数人来说，人性既有优点，也有弱点（如海尔的斜坡球体理论就假设人性是有惰性的）。

33、因此，对大多数企业来说，更可靠的管理模式是建立既能充分发挥人性的优点，也能最大限度地限制人性弱点的制度。海尔的日清日高和企业内部市场链就是既能充分发挥人性的优点，又能有效制约人性的弱点。 3、2002年10月31日，东北天马集团公司董事长高占奎在中央电视台第二套节目商界名家作客，在如何激发员工有持续的工作热情上，他感到很困惑，他说：加工资、改善福利条件等都只能产生短期激励作用，时间一长，激情又没了。怎么办？在场的专家提出了三个办法：沟通，进行岗位分析，培养员工的自豪感和归属感。听了这些建议之后，高占奎先生似乎还不太满意，好像还没有得到真经。我们建议，有天马集团公司类似问题的企业，不妨引进“竞争

34、上岗，末位淘汰”这个机制试验一下。 人类不断进步的主要方法就是不断试错。附录一：在企业内部实行竞争淘汰的全球著名咨询公司：麦肯锡。麦肯锡是全球最著名的管理咨询之一，它有70多年的历史，麦肯锡公司内部实行“UP OR OUT不升则退”的机制，其中平均每一年人员的流动率大概是20%。一般情况下，每6个人或5个人中有一个人是可以最终成为合伙人的，也就是说大致有20%的人会最终留下。麦肯锡的政策是或者你往上走，或者你往外走(UP OR OUT)。如果你没有发展潜力，或者业绩差强人意，或者是不能适应咨询行业的挑战，你可能得走出麦肯锡的大门。麦肯锡的理念是，如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不

35、能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。麦肯锡全球大概有六、七百个合伙人，合伙人是麦肯锡的股东，员工进麦肯锡是没有股份的，只有你成为合伙人才能享受企业的股份分红。麦肯锡有一个合伙人审评委员会，这个委员会都是由麦肯锡最高层的董事来组成的，全球评选合伙人是统一的标准。每一年分两次全球各地分公司把自己的候选人资料送到评审委员会讨论。评选的标准是：为客户提供咨询的效果创业能力专业咨询能力高标准的专业和合作精神对麦肯锡内部员工的影响能力附录二：激烈反对末位淘汰的观点摘录：“裁员游戏”导致三败俱伤。基于对期权的迷恋和对股价的执着追求，CEO们普遍把大量、频繁

36、解雇工人视为最明智的做法和创造股东价值的最快途径，公司“瘦身”的概念再度流行，并成为众多公司抵抗经济衰退的方法。虽然这种“游戏”会较快见效，但却有着诸多的负面影响，最直接的后果是员工士气低沉、产品质量下降、客户服务落伍、公司业绩和形象都受到影响。不仅如此，员工的忠诚度也将由此下降。调查显示，全球员工只有34%对雇主表示忠诚，美国员工只有47%认为公司的领袖具有高于普通人的人格。此外，大量员工的失业也给社会和家庭带来巨大压力，美国近年来自杀人数和精神病患者急剧增多，与此有直接关系。注释：之所以用“尽可能地”这样的字眼，并不是故意为工作不到位留下缺口，而是社会生活中的所有事情都不能绝对化。至于实际工作是否达到了“尽可能地”，我们只能借助“群众的眼睛是雪亮的”这样的标准了。上海市政府将那些文化程度较低的40岁以上女员工和50以上的男员工称为4050员工。本文提出了一个任何个人都不可能是权威的、但有重大实用价值的问题，如能创造一种务实的、开放的合作研究方式，我们完全可能就这个问题取得具有更大实用价值的成果，我们愿与对此感兴趣的所有朋友进行紧密合作。我们的联系方式： 电子邮箱： h3#或fanxinghe# 邮寄地址： 100872 北京 中国人民大学劳动人事学院 何凡兴网 站：