以信息化建设为平台构建石化特色共享服务体系.doc

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1、以信息化建设为平台构建石化特色共享服务体系 王景涛摘要：共享服务是一种商业模式，在国内外大型企业中已有很多成功应用案例，通过建立共享服务中心，可以为整个集团提供财务、人事、IT等方 面的标准化服务，有效降低运营总成本有力，支持企业的全球化业务发展。 当前，在全球经济一体化愈演愈烈的大背景下，中国石化制定了“建设世界 一流能源化工公司”发展目标，并全面实施了“资源、市场、一体化、国际 化、差异化、绿色低碳”的发展战略，这为利用信息化助推中国石化加快发 展方式转变，提供了巨大机遇。本文从信息化与石油石化产业紧密融合的角 度出发，阐述了构建具有石化特色共享服务体系的必要性，以及建立共享服 务体系的一

2、些思路和建议。关键词：信息化；石化特色；共享服务业务增值型工作扩展。共享服务在现代企业发展过程中正发挥着越来越 大的作用。据了解，目前已有超过50的财富500 强企业和超过80%的财富100强企业建立了共享服 务中心。Deloitte 咨询和国际数据公司通过对50 家财 富500 强企业的调查表明，共享服务项目的投资回 报率 ( ROI）平均为 27，员工人数可以减少 26。 国 际 注 册 管 理 会 计 师 协 会 ( I n s t i t u t e o f M a n a g e m e n t Accounting，IMA）对100 家 财 富 500 强企业中实 施与未实施共享

3、服务的公司进行了比较，研究结果表 明，所选择的 6 项共享功能的成本平均下降 83。尽管共享服务中心在西方上世纪90年代就已经推 广开来，然而直到上世纪末共享服务中心才由国外咨询 公司或业务外包公司传入中国，并开始初步的应用。 如，1999年，摩托罗拉公司在天津成立了亚洲财务结算 中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003 年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在 10个 亚太国家 19个工作地点的 1.4 万多名埃森哲员工提供支 持服务；2004年，惠普公司在大连成立共享服务中心， 为北亚区的日、韩国和中国等国家提供共享服务。近几 年来，中国平安保险、中国保险集团、海尔集团、

4、四川 长虹等一批国内大型公司也先行建立了共享服务中心， 并已经取得实效。到2010年底，中国境内已有超过450 家共享服务中心，100人以上的共享服务中心达到340多 家，共享服务业务领域涵盖了各行各业。一、共享服务的概念及发展现状“共享服务”是指将集团或大企业内的相同业务 应用集中统一管理，为多个分支机构或多个公司提供跨 公司、跨地区的专业服务，从而达到整合资源、降低成 本、提高效率的目的。共享服务中心则是提供共享服务 的公共服务平台，共享服务中心可以是集团公司（或集 团公司下属公司）的一个部门，也可以是一个独立的法 人实体。“共享服务”始于20世纪80年代后期，欧美一些 大公司在开展“多元

5、化”和“国际化”的业务扩张过程 中，其公司管理层发现部分职能和人员在多个业务单元 和运营单元重复设置，而且同一交易处理在不同地区或 不同业务单元，其流程处理也不相同。于是，这些公司 开始探索建立区域性或者全球性的单一功能的“共享服 务中心”。这一阶段，共享服务主要是单一功能的、区 域性的、侧重交易处理的。到了90年代中后期，这些公 司在总结前期成功经验后，又相继扩充建立了全球性 的、多功能的、多种资源来源的共享服务。部分公司通 过“业务外包”方式，将公司非核心的业务外包给那些 专门提供交易处理的外包服务公司。进入21世纪后，随 着互联网、新一代移动通信技术、云计算等信息技术高 速发展，大多数跨

6、国公司利用这些新的信息技术，建立 了7x24小时的、覆盖全球的共享服务中心，共享服务内 容也由传统的后台交易处理型工作，向越来越多的前台服务中心的过程，本身就是在塑造“专业化发展、一体化管理和规范化治理”。 三是可以加快企业全球化发展的进程。当前，中国石化境外业务已涉及油气勘探开发、炼化业务以及工 程技术服务建设等多个领域，其中，中国石化的勘探开 发项目遍布非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯-中亚、 北美六大油气区。国际化经营业务实现新的持续快速发 展，在公司整体的生产经营、发展战略中已占有较大比 重。但是，伴随着企业境外并购等全球化业务拓展，也 带来了企业文化融合、全球资源调配、境外人员安保以

7、及统一财务管理等方面问题。通过建立全球化和区域性 的共享服务中心，可以为中国石化搭建起全球统一的运 营平台，一方面通过专业化管理让事业部不必花力气建 设和管理共享服务涵盖的业务，集中精力做好生产经 营；另一方面可以加强管理和控制，提高工作效率，降 低运营和管理成本，从而提高公司整体的盈利能力。在 国际并购过程中，“共享服务”可以帮助集团迅速整合 并购进来的公司，包括公司的组织、人员、流程及信息 系统的整合。2.2建设共享服务的可行性。作为一种比较成熟的 商业模式，“共享服务”已在国内外大型企业，尤其是 跨国大公司中广泛应用。国际上的“三超”石油公司（荷兰壳牌、美国埃克森美孚和英国石油）都已经建

8、立 了全球的多功能的共享服务中心，以此作为其全球统 一的运营平台。其中，英国石油公司在全球建立了5大 共享服务中心(芝加哥、布达佩斯、吉隆坡、开普敦和 墨尔本)和多个外包服务机构，共享服务内容既包括财 务服务、IT运维、人事管理等传统业务，也包括税收会 计、税法管理、数据智能分析等前端增值业务。通过全 球共享服务、流程的重新优化和集成、对分散应用系统 进行整合等系列举措大幅削减了运营成本。另外，百事 饮料公司的共享服务中心也很有特色，共享服务的业务 范围已从开始的单纯财务账务处理到如今的IT服务、人 事管理，甚至业务前端的价格运营管理、客户关系管理 等综合性服务，并将共享服务的运营与公司文化进

9、行了 最大程度的融合。通过对不同类型企业 “共享服务”最佳实践的分 析，成功建立和运营共享服务中心主要取决于以下三个 方面，一是追求业务流程卓越性和流程持续改善能力； 二是建有统一、高效的共享服务信息系统平台支撑运 营；三是树立以客户为中心的服务意识，并建立较为完 善的绩效考核体系。目前，中国石化已经具备了建设共 享服务中心的良好基础条件。首先，中国石化已建有一套较为完善的管理制度体二、中国石化建设共享服务的必要性和可行性2.1建设共享服务的必要性。中国石化经过20多年 的不断发展，已跃升为世界第二大炼油商、国内最大的 成品油供应商与经销商，公司在世界财富500强中 的排名从1999年的第73

10、位上升到2011年的第5位，连续3年跻身十强并逐年递进。尽管公司业绩斐然，但与国 际上的跨国大公司相比仍有不小的差距，尤其是与“三 超”石油公司（荷兰壳牌、美国埃克森美孚和英国石油 公司）相比，不论是从ROCE、销售净利润率等财务绩 效指标方面对比，还是从管理效率、生产水平、资源高 效利用、运营成本控制等方面比较，中国石化与“三 超”的差距仍然很大。作为我国重要的石油石化企业，中国石化在我国 国民经济发展和能源战略中占有举足轻重的地位，肩负 着重大的社会责任和企业使命。如何尽快缩小差距、赶 超一流，加快产业转型升级、实现做强做优是中国石化 面临的一项重要任务。“共享服务”作为一种比较成熟 的商

11、业模式，可以通过建立共享服务中心，为整个集团 提供IT和业务等方面的标准化服务，有效降低运营总成 本，为企业的全球化业务发展提供有力支持。因此，在 经济全球一体化进程日益加快的大背景下，中国石化根 据企业发展实际情况建设共享服务中心尤为必要。一是可以提高集团化管控水平。自80年代起，我 国国有企业在建立现代企业制度方面不断探索，通过兼 并、重组等措施，先后在各行业建立起若干大型企业集 团。但是，由于种种原因，多数企业集团存在着公司治 理不完善、管理效率低下、集约化管控水平不高等问 题，“集而不团，管而不控”的现象十分突出。通过共 享服务中心建设，可以统一、规范内部业务流程，有效 提高对下属企业

12、的控制力，同时，还可以改善各业务部 门的执行力，提高工作效率。二是可以推进石化特色管理模式的建立。当前，中 国石化提出了建设“市场化经营、专业化发展、差异化 竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”发展模 式。建立共享服务中心，则可以加快建立石化特色管理 模式的步伐。一方面，“共享服务”的一个重要特点即 是按照一定的标准提供规范化服务，这些标准包括有服 务标准、服务水平协议和服务收费标准等，这为“市场 化运营”提供了公开、透明、规范的内部市场化运作管 理机制；另一方面，建设共享服务中心，就是要将集团 各个业务板块中相同的业务应用集中起来，进行统一管 理，提供跨公司、跨地区的专业服务，因此，建

13、设共享系和内部风险管控体系，自2001年起开展的以ERP系统建设为主线的信息化建设，实现了经营管理业务流程的 统一、规范和固化。在全集团开展了制度的标准化、流 程化梳理工作，建设了制度与内控管理系统，大幅提高 了制度的标准化、流程化、信息化水平。同时，中国石 化建立了较为完整的信息化组织与管理体系，按照“一 个整体，两个层次；归口管理，分工负责”原则进行信 息化管理，经过长期的信息化建设实践积累并形成了从 规划设计到项目建设，再到系统应用和运维支持等一套 行之有效的管理经验。其次，中国石化的高层领导和企业领导一贯重视 信息化建设，将信息化作为公司发展战略的重要组成 部分。目前，公司建成了“以E

14、RP为核心的经营管理平 台、以MES系统为核心的生产营运平台以及信息基础 设施与运维管理平台”这三大信息平台，统一推广的 ERP、资金集中管理、生产调度指挥、电子商务等一批 信息系统已实现全覆盖应用，信息化已全面贯通中国石 化集团上中下游全产业链。第三，中国石化已经积累了部分共享服务方面的经 验。中国石化拥有一支以石化盈科公司为主的信息化建 设、运维和管理专业化队伍，并建立了“两层三级”的 总部和企业运维支持体系。在总部建立了IT运维中心和 ERP支持中心，承担着总部与企业的基础设施和重要信 息系统运行维护工作，为企业提供了ERP、MES等应用 系统运维支持和应用管理方面的共享服务。三、建设石

15、化特色共享服务体系的思考和建议3.1坚持石化特色的共享服务建设思路。中国石化 建立共享服务中心，必须坚持“根植石化、面向全球、 服务主业、集成高效”的建设思路。“根植石化”，就是要根据中国石化的实际情况 开展共享服务中心建设，不能贪大求全，不切实际。当 前，中国石化正在实施“资源、市场、一体化、国际 化、差异化、绿色低碳”的发展战略，共享服务中心建 设要紧紧围绕这6大战略，共享服务范围应全面配合和 推进6大战略的实施。“面向全球”，共享服务中心建设要通盘考虑中国 石化的全球化发展战略布局，按照“统一规划、统一标 准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的六 统一原则，统一制定全球化的共享服

16、务体系规划，统一 制定共享服务体系架构、信息化标准和服务标准，统一 设计和建设共享服务信息化平台，统一管理共享服务中 心运营和开展绩效考核。“服务主业”，就是突出对企业的主营业务、重点 业务开展共享服务，这是共享服务的生命线。应从提高资源利用率、降低总运营成本、提升经营管理水平的角度出发，重点在油气勘探开发、炼油技术、财务会计、 人力资源、营销服务、IT等方面开展共享服务建设。充 分利用信息化手段，远程为海外业务提供全方位、一体 化的保姆式服务。“集成高效”，就是充分发挥信息技术优势，利用 云计算等新信息技术，整合集成企业相关信息系统，盘 活各类信息资源，提高企业生产经营数据共享程度，提 高系

17、统运行效率和服务效率，开展数据的深度挖掘和统 计分析等高端服务业务，为企业提供及时、准确、高效 的经营决策辅助支持。3.2建设石化特色的共享服务体系。在埃森哲公司2011年发布的“共享服务年度研究报告”中，将共享服 务的业务范围分为典型和非典型两个类别（具体见下 图）。典型性共享服务的前3类分别为IT服务、财务会 计和人力资源管理，而非典型性的业务类型前3位排名 分别为运输服务、咨询服务和研发。埃森哲的研究指出，企业通常从典型性业务开始着手建设共享服务，逐步扩展到非典型性业务。虽然每个 跨国企业在实施共享服务后所实现的价值虽然是多样性 的，但均会在加强集团管控（业务透明和风险管理）、 整合优势

18、资源、支持发展战略、降低运营成本等多方面 发挥着积极的作用和价值。笔者认为，中国石化可以借鉴埃森哲的这一研究 成果，结合企业实际，按照“先易后难、先试点后推 广”的建设策略逐步开展共享服务体系建设。首先， 要按照统一规划搭建共享服务中心组织管理架构，建 议以石化盈科信息技术有限责任公司为依托，整合总 部 和 企 业 的 信 息 基 础 设 施 资 源 、 信 息 技 术 资 源 和 信 息化队伍资源，建设统一的IT共享服务信息化平台， 并引入COBIT(Control Objectives for Information and related Technology，信息及相关技术的控制目标)

19、工具和 ITIL/ISO20000（IT基础架构库(Information Technology Infrastructure Library）等IT服务管理标准，并建立起相关的服务标准、管理标准以及绩效评价指标体系。然后，由信息化管理部牵头，组织各职能管理部门、事 业部以及企业，开展IT类共享服务和业务类共享服务建 设，分步建立起IT共享服务中心、勘探开发云计算服务 中心、财务共享服务中心、人力资源管理共享服务中 心、营销共享服务中心、分析与咨询共享服务中心等， 并向其他业务领域扩展，逐步形成完善的、具有石化特 色的共享服务体系。支撑海内外勘探开发地震资料处理解释、油藏数值模拟等科研生产应用

20、。 财务会计共享服务：将企业的ERP系统、会计集中核算系统、资金集中管理系统等信息系统进行集成，为 全集团企业提供应收、应付账款集中对账和到期催缴、 清收、兑付等服务；为企业提供标准成本管理、生产成 本核算以及月末会计结账服务；提供统一的和分国别的 标准会计报表编制、汇总以及税务报表出具和缴、退税 服务；为集团境内外企业提供筹融资服务和外汇资金调 剂服务；为企业提供固定资产核算、盘点、清理与调剂 服务等。人力资源管理共享服务：为集团境内外企业的人力 资源管理相关行政事务性工作提供服务，如员工招聘、 薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信 息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉

21、与 建议处理、咨询与专家服务等。营销共享服务：建立中国石化统一的客户服务系 统，为外部客户、供应商提供供销信息、订单管理、产 品质量投诉、服务投诉、余款查询、往来对账等服务； 为内部企业提供市场客户分析、供应商质量考评等服 务；为客户提供物流配送服务。数据深度挖掘与分析共享服务：整合集成企业各类 信息系统数据资源，建设商业智能分析系统，通过对系 统数据的深度钻取挖掘，为总部和企业提供纵向、横向 的生产经营数据对比分析，定期为用户出具和推送分析 图表与分析报告。3.3需要关注和处理好的几个方面问题。共享服务 体系建设不能一蹴而就，也不会一帆风顺的，要充分考 虑到建设过程可能会遇到的问题与困难，一

22、定要结合中 国石化的实际情况“谋定而后动”，提前考虑制订出解 决预案。笔者认为，要建成具有中国石化特色的共享服 务体系，需要重点关注和处理好以下四个方面的问题。 第一，资源整合是共享服务体系建设的基础。在共 享服务体系建设过程中，必然会涉及到信息基础设施的整 合、信息系统的整合以及信息队伍的整合等。信息基础设 施整合涉及到资产的归属问题，需要由财务部门、信息化 管理部门一同制订出相关管理办法来；信息系统的整合会 涉及到系统的技术架构和新技术应用，应按照集团公司整 体信息化规划的要求进行技术架构设计，按照技术适度先 进的原则引进和使用信息技术；在资源整合中，人员的整 合是最难的，因为涉及到个人的

23、工作环境变化、工资待遇 调整和个人成长规划实现等，这必须由总部人力资源管理 部门、企改部门、信息化管理部门共同研究制订出相关政3.2.1 IT共享服务中心建设。IT共享服务中心主要提供信息基础设施和重点系统运行维护、系统应用管理、 移动办公应用服务和云计算服务等IT业务共享服务。信 息基础设施和重点系统运行维护共享服务：为全集团提 供网络、服务器等信息基础设施的运行维护服务，提供 信息安全防护服务与管理，对ERP、MES、集团资金集 中管理、生产运营指挥等重点系统提供运行维护服务。 系统应用管理共享服务：负责集团统一推广信息系 统的模板变更管理、业务流程优化方案制定和系统实现 评价，负责制定系

24、统规范应用标准并为企业系统应用提供远程诊断、检查和应用评价。 移动办公应用共享服务：利用云技术统一建设桌面云管理平台，实现终端标准化管理，为全集团员工的 PC机、笔记本电脑以及其他移动终端提供客户化的定 制服务。云计算服务：搭建云服务环境，为企业提供软件服 务（SaaS）、平台服务(PaaS)和基础设施服务(IaaS)。3.2.2 业务共享服务中心建设。业务共享服务中心 主要提供科学计算服务、财务会计服务、人力资源管理 服务、营销服务、数据深度挖掘与分析服务等业务共享 服务。业务共享服务中心除了要遵从IT共享服务中心的 服务标准、绩效评价指标体系外，还要充分考虑和遵从 各专业涉及到的相关法规、

25、制度、标准、规范。科学计算共享服务：利用云计算等信息技术建立油 气勘探开发云计算中心，面向中国石化的油田企业、勘 探开发公司和科研院所等上游企业提供科学计算服务，（下转125页）策，解决人们的后顾之忧。IP网络作为主要承载网络，并且在交互方式上选用分组交换方式，而呼叫所需要的贷款在10Kbits/s一下。IP电 话传真业务在很大程度上大大提高了宽带的利用率， 话音质量也十分优异，并且大大降低了使用费用，为企 业级用户提供了巨大的方便。3 . 电 子 商 务 业 务 。 新 世 纪 以 来 ， 电 子 商 务 异 军 突 起，特别是以阿里巴巴为首的众多电子商务公司，在今 年取得了长足的进步。联通

26、公司的公用数据网也拓展到 电子商务领域，利用中国联通网上营业厅的平台，主要 实现网上购物功能、手机小额支付功能、代收费功能、 相应的安全应用功能、证券交易系统功能以及B2B业务 功能。4.网络基本业务及其他业务。联通公司网络基本业 务是指基于公用数据网的网络通话功能和上网功能。其 他业务主要涵盖电视会议功能、远程教学功能、远程教 育功能以及远程医疗功能。高服务品质，抢占市场份额。2.资费标准分析。联通公司的资费标准主要涉及到 IP电话、普通电话拨号上网、卡用户、数字专线入网、 虚拟主机业务、主机托管业务、电路仿真业务、基于 FR以及ATM的PVC服务、VPN服务以及VPDN业务等方 面。联通将

27、以上各种服务归类为通话业务、网络业务以 及服务业务三个大类。在资费的确定上主要是淡化通话 费用、强化网络业务提高服务业务，而且针对不同的客 户指定出不同的服务套餐。五、结语近年来，联通公司在公用数据网业务方面发展迅 速，取得了令世人瞩目的成就，业务遍及全国52个大城 市。本文对联通公司在公用数据网业务展开了分析， 就CNUNINET业务和ATM、FR业务，分析了公用数据 网业务的主要五个方面，并对联通数据网业务的定位进 行了分析，最终剖析了联通数据网发展的策略和自费标 准，得出相关结论。四、联通数据网发展策略和资费标准分析1.发展策略分析。联通公司在数据网领域主要要实 现DWDM技术的研究和应

28、用、实现与GSM网络移动数 据业务的互通、实现与电话网的互相连接以及实现与互 联网的链接。在当前，4G网络呼之欲出，加上智能终 端发展以及网络覆盖面的不断扩大，联通在以上四个方 面实现技术上突破，必然能够在未来强化用户关怀，提参考文献1朱斌,孙记明,马瑞涛.中国联通在线计费系统实现方案及发展 方向M.电信技术,2007(10).2吴少雷.GPRS/CDMA无线数据通信技术应用浅析M.安徽电 力,2006(03).（作者单位：中国联通任丘市分公司）（上接117页）第二，标准化是共享服务体系建设能否成功的关 键。共享服务体系建设会涉及到业务流程的标准化和系 统数据的标准化问题。各企业的业务流程如果

29、不能标准 化，势必会影响到企业间的系统建设不标准，从而导致 企业系统的数据不标准，这势必会影响到共享服务的效 率和效果。因此，建设共享服务体系，必须强调和处理 好标准化问题。第三，信息安全是共享服务中心正常运营的保障。 由于共享服务涉及到多家企业、多个系统，同时要求共 享服务要做到及时、准确、高效，因此，共享服务中心 的设施运行安全、系统防护安全以及用户权限管理等安 全管理显得尤为重要，需要制订出完善的安全管理制度 和检查细则，做好系统数据同城或异地灾备，定期开展 安全巡检与应急预案演练。第四，绩效考核是提高共享服务质量和服务水平的保证。服务质量的好坏，决定了共享服务中心能走多远。因此，共享服务中心须制定出完善的专业服务标 准，建立起“评分计分卡”、“西格玛”等考核体系， 开展360度的绩效考核，持续提升共享服务中心的服务 质量与服务能力。参考文献1埃森哲公司.共享服务年度研究报告M.2012. 2段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究J.金融会计,2009(9). 3李西林.共享服务中心行在中国:现状、问题及对策J.中国服务外包,2011.97)（作者单位：中国石化总部ERP支持中心）