[毕业设计精品]信息化建设与业务流程再造.doc

《[毕业设计精品]信息化建设与业务流程再造.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[毕业设计精品]信息化建设与业务流程再造.doc（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 摘要企业信息化建设过程中应时刻响应着市场、客户的变化，持续调整企业的业务流程。流程再造需要信息技术的支撑，而管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。不管是在BPR的背景下推行管理信息化，还是为实现管理信息化的目标，作为现代企业先进的管理理论，业务流程再造(BPR)都值得中国企业去勇于实践和创新应用。本文通过对企业信息化、业务流程再造的定义及发展现状进行研究分析，总结归纳出企业信息化建设过程的特点及核心内容，剖析了信息化与业务流程再造的内部关系，最后，提出了一套以“订单”为中心的业务流程再造模型。通过对模型的说明分析成功验证了企业信息化与BPR相辅相成的关系。关键词：企业 信息化 业务流程再造

2、AbstractEnterprise information construction process should be time for the market, customers response to changes and constant adjustment enterprise business process. Process reengineering need the support of information technology, and the process of information management more need to process reeng

3、ineering for the foundation. Whether in the background of BPR implementation management information, or to realize the goal of management information, as a modern enterprise advanced management theory, business process reengineering (BPR) are worth China enterprise to brave practice and innovation a

4、pplications. This article through to the enterprise informatization, the definition of the business process reengineering and current situation of the development of research and analysis, summarized the characteristics of the enterprise information construction process and the core content, analyze

5、 the information and business process reengineering of internal relationships and, finally, puts forward a set of order as the center of the business process reengineering model. Through the analysis of the model that proved successful enterprise information and BPR complementary relationship. Key w

6、ords: Business；Informatization; Business process reengineering目录前言1第一章绪论31.1 研究背景31.2 研究目的及意义31.3 研究的主要内容41.4 章节安排4第二章企业信息化52.1 企业信息化的定义52.2 我国企业信息化的发展现状52.3 企业信息化的评价6第三章业务流程再造综述83.1 业务流程再造的定义83.2 BPR产生的背景83.3 BPR的核心内容103.3.1根本性103.3.2彻底性103.3.3戏剧性103.3.4业务流程113.4 BPR的主要思想113.5 企业信息化与BPR的关系123.5.1 关

7、系概述123.5.2 制造业中的BPR13第四章现代企业中的业务流程再造164.1 以“订单”为中心的业务流程再造模型164.1.1 模型概述164.1.2模型分析184.2 典型案例分析204.2.1 哇哈哈集团订单管理系统中的业务流程再造案例概述204.2.2案例分析21结论23参考文献24致 谢26前言随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展，特别是随着计算机互联网络全面进入千家万户，使得信息共享应用日益广泛与深入。世界范围的信息革命激发了人类历史上最活跃的生产力，人类在经历了农业社会、工业社会后，已步入信息化社会。物质、能源与信息已成为社会发展的三大资源，人类开始从

8、主要依赖物质和能源的社会步入物质、能源和信息三位一体的社会。信息技术是当代人类最活跃的生产力，正在对经济和社会的发展产生巨大而深远的影响。信息化水平的高低已成为衡量一个国家、一个地区现代化水平和综合国力的重要标志18。近几年来IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型企业战略布局中的重要一步。 然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想

9、、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国企业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命，在九十年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔哈默(Michae

10、l Hammer)教授，在企业再造(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”随后，佩帕德与罗兰对BPR又作了更深一步的定义:“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于整个组织。”2BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的

11、新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。在企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。所以说，在企业管理信息化的过程中

12、，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。正如哈默教授在一篇论文中明确表明，“在没有将流程理顺的条件下应用IT就是误入歧途”。在没有对造成原有流程低效的弊端进行根本性改造之前，就简单地运用IT系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，那将是低效的、失败的管理信息化过程。第一章绪论1.1 研究背景在网络经济迅速发展的今天，电子商务已深入到我们生活的方方面面。近几年来IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。企业管理信息化的过程就是利

13、用IT技术建设企业管理信息系统，以服务于企业经营战略，实现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的过程。流程重组BPR的产生并不是偶然的。它来自三个方面的驱动力：一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。1.2 研究目的及意义企业管理信息化的过程就是利用IT技术建设企业管理信息系统，以服务于企业经营战略，实

14、现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的过程。信息技术的应用也使得企业的BPR（业务流程再造）更为可能，数据库、网络、通信技术可以突破分工的束缚，信息系统使得一个人可以在不降低效率或者提高效率的基础上完成以往多个人才能完成的工作，信息共享和快速流动大大消除工作环节中的壁垒和时延。BPR反过来促进管理信息化的深入，使得信息化的潜力得到最大程度的发挥，流程再造的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。BPR的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。同时对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能

15、和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。1.3 研究的主要内容本文主要从业务流程再造与企业信息化方面研究其定义背景及核心内容，BPR具有根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程备受关注的四个核心内容。只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但也存在着显著问题。BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又

16、相互关联的活动。1.4 章节安排本文通过对业务流程再造的概述和企业信息化的描述分析提出了现代企业中业务流程再造的模型，在第二章具体阐述了什么是企业信息化和企业信息化的发展背景和状况。在第三章系统的阐述了业务流程再造的发展背景和状况，第四章介绍了我所构建的现代企业中业务流程早早的模型，通过分析我国娃哈哈集团订单管理系统中的业务流程再造来验证我所构建的模型。第二章企业信息化2.1 企业信息化的定义企业信息化(Enterprises informatization) ，企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源

17、，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。13企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。15企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包

18、括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。2.2 我国企业信息化的发展现状随着体制转轨，市场化压力的逐渐增大，企业深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促进企业发展也基本达成共识。总体上看，认识在不断提高，但在实际操作上的重视程度各个企业却相差很大。5 企业竞争环境的变化促使企业向信息化寻求出路，信息技术的成熟及成本下降也使企业提高信息化水平的积极性进一步提高。许多大中型企业在制定中长期发展规划中都把信息化建设作为今后几年要抓好的重点任务。与此同时，网络化发展为中小企业利用信息，迅速崛起创造了极为有利的条件，其信息化建设的热情与大中型企业

19、相比并不逊色。早在20世纪50年代，我国就已把计算机列入了重点发展领域，但计算机的应用主要停留在科学研究工具的水平上。把它引入管理领域，当作提高整个社会经济管理工作（尤其是企业管理）效率和水平的手段一直是一个空白。这种状况在改革开放后特别是近十年来有了很大改变，信息技术逐步在企业的各个领域获得应用，如从业务流程到管理流程，从单项应用到集成综合，从日常工作到管理决策，从企业内部到企业之间，信息技术正在发挥着从未有过的巨大作用。20年来，我国企业内部业务管理信息化主要经历了三个阶段：一是会计电算化阶段（80年代中期1997年）。二是财务业务一体化阶段（1995年1999年）。三是从财务管理软件或制

20、造资源计划（MRPII）转向企业资源计划（ERP）阶段（1997年至今）。9总体来看，近几年采用了管理软件的企业，大都规范了管理，加强了监督，堵塞了漏洞，取得了良好的投入产出效果，将过去传统的“人盯人”的管理方式转变为程序式的、规范的科学管理，使管理水平很大地提高。实践证明，推行管理信息化的意义不仅在于提高管理效率，更重要的是，它有益于转变企业思想观念、转换企业运行机制和提高员工整体素质，缩小了与国外先进企业管理水平的差距，提高了企业竞争力。2.3 企业信息化的评价企业信息化评价是企业信息化建设中的重要环节，客观评价企业信息化发展水平，对于企业提高信息化水平与市场竞争能力、正确指导企业信息化的

21、发展具有重大理论意义和实用价值.因此，信息企业化水平的评价工作与建设工作是同等重要，而且是紧迫的。目前，国内外已产生相当多的信息化评价理论，在此仅对我国国内学者普遍应用的理论方法进行总结和评价。现阶段，人们对企业信息化水平和企业信息化效益的评价还没有达成共识，对企业信息化的系统研究和评价方法的研究还处于起步阶段。因此，建立一套科学的、系统的以及具有可操作性的企业信息化评价方法，对企业信息化进行科学、客观和准确的评价，对树立正确的企业信息化理念至关重要。10第三章业务流程再造综述3.1 业务流程再造的定义BPR(Business Process Reengineering) 译为：业务流程重组或

22、业务流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。BPR的提出者他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”17它的基本思想就是：必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。较全面

23、的BPR定义是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代化经营环境。3.2 BPR产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方

24、。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革

25、与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了再造企业（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了再造管理。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、

26、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。3.3 BPR的核心内容在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。53.3.1 根本性根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运

27、营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。3.3.2 彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。3.3.3 戏剧性戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。3.3.4 业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并

28、围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。3.4 BPR的主要思想只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是:原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。没有形成以主业

29、务流程为管理核心的管理思想。没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。7BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。BPR是激进变革还是渐进变革，这仍是个有争议的问题。为了达到改进的目的，企业可能会同时对其流程和组织进行激进的变革，但并不一定总是非要如此。BPR的核心是改之有进，而不是为变而变。例如，在制造业中通过对众多很小的变革就可能实现对整个企业持续不

30、断的改进，从而获得巨大的成就。日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。3.5 企业信息化与BPR的关系3.5.1 关系概述企业信息化可以按照行业进行分类，如制造业、建筑业、交通运输业等，行业不同，其信息化实施特征不同。企业信息化是指企业在生产和经营、管理和策略、研究和开发、市场和营销等各个方面全面应用信息技术、现代管理技术和制造技术，建设信息化系统，通过对信息和知识资源的有效开发和利用，调整或重构企业业务过程和组织机构，从整体上优化企业各项活动，服务于企业经营战略，使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态发展过程。BPR是最早由美国的

31、Michael Hammer和James Champy提出的一种管理思想。1它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化得管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR的核心内容集中在企业文化和人、流程、组织系统、信息技术4个方面，这4个方面在企业业务过程中，相互作用，特别是信息技术的基础，支持作用更为明显。从企业信息化的实践中已经深刻的认识到管理信息化不仅

32、仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。企业可以通过实施BPR理顺业务流程并进行业务流行优化，而要对企业新业务流程固化，实现企业全部资源的一体化管理，则必须使用信息化系统，因而信息化系统是企业实施BPR的重要补充，有助于BPR的实施达到预期的目标。另一方面，企业信息化的核心是实现对企业各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以信息技术作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效使用和管理。所以，在企业信息化的过程中，必定伴随着流程的重新设计。BPR是

33、企业信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。3.5.2 制造业中的BPR以制造业信息化建设与业务流程再造为例，通过参与几家制造企业信息化项目业务咨询和系统设计的工作，了解到制造业在管理信息化建设中，解决管理中的问题是根本的需求，技术已不成为信息化建设中的关键因素。其中的关键需求主要体现在以下几个方面：（1）对客户需求的快速应变在当今的市场环境中，市场竞争转向了以快速反应和个性化服务为主的客户导向时代，谁赢得了客户谁就赢得了市场。系统的设计，是如何整合原来散乱在各个部门的客户需求和客户订单信息的成为企业最为关注的需求之一。例如，销售员发现一个潜在客户，需要了解供货周期

34、，流程再造前应该是销售员先向销售部经理汇报，销售部经理去找供应部经理了解是否有客户需要的产品、什么时候发货，或者找生产部经理问能否按客户要求的品质、周期交货，这样几天过去了，客户等不及早走掉了。那么我们现在需要的是，发现潜在客户，销售员通过系统实时查询库存信息和配送的时限，如果按单生产的话，系统会通过供产销能力模型计算，准确回答交货日期。这样的处理流程与流程再造前的方式是截然不同的。如果想实现对客户的快速反应，流程的变化和创新是个必然。这当然也离不开信息技术的支持，因为没有信息技术的支持，这个流程也是没法实现的。（2）供产销能力的平衡由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂

35、不能信息交互，导致生产与市场需求的脱节。生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使得供应部门以最大限度满足生产需要而大量采购原材料，使企业面临的经营风险加大。信息系统的支撑与先进管理思想的引入，使供产销业务有了决策依据。销售业务根据客户订单或市场预测结合生产能力下达生产需求信息，生产业务根据市场需求安排生产计划，而采购业务根据生产需求与采购批量、周期实施采购作业。有了信息系统的支撑，企业客户的需求信息共享给生产和采购部门，生产的排产不再是经验数据而是响应市场需求的订单信息，传统组织架构下的排产、供应计划的制定与执行流程发生了改变，企业各部门形成了一个快速响应客户需求的

36、链条，并成为企业生存与发展的关键业务流程。（3）减少对资金的占用生产工厂一片繁忙景象，成品库存一直居高不下，原材料正源源不断从供应商那里发货，销售合同却不能按时结款，这样算下来，企业的运营资金数目高的惊人。减少资金占用成为企业最迫切的需求之一。很多企业想到了实施MRPII(制造资源计划)系统，希望系统能支持企业实现按订单进行生产、按生产计划安排采购计划，以减少非订单的生产和库存，降低流动资金的占用。MRPII系统的应用，如果没有对原有业务流程的优化或再设计，相应组织的调整和岗位的重新设计，系统也许是可以运行的，但运行的效果差很多，很难达到最初的目标。（4）财务业务一体化管理负责物料管理的是物流

37、部门，账务管理的是财务部门，虽然手工处理条件下，频频的对账也不会出什么问题，但我们的对账工作是不产生什么增值的，同时也是低效的。企业需求要的是，在业务发生时，物料的变动与资金的变动，信息能实时反应在企业的财务账上。在没有系统支持的情况下是难以达到的，各部门皆相互独立，信息口径不统一，给一体化管理造成障碍。这一需求仍然需要业务流程的整合和重新设计，如原来的对账岗位没了，业务发生时，财务部门执行了内部控制流程。（5）企业绩效考核管理员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和客户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性，才能使企业不断发展和壮大。绩效管理目的是在动态中通过系统的支持来改进组织

38、的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理流程。任何一个岗位的设计是与岗位本身创造价值大小紧密相连的，因此，企业需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。从以上几个关键需求分析，目前的中国制造企业对管理信息化的需求已经不是上个系统那么简单了，上系统之前是否要BPR和流程再造的深度如何决定着信息化建设的成果。第四章现代企业中的业务流程再造近十来年，在制造业管理信息化的实践中，决策者对企业管理信息化更多地理解为IT部门的事情，认为业务部门只要简单地提出需求并配合IT部门就可以了，不是在企业管理理念的改变、管理流程的规范等根本性的问题上下功夫，因而效果也就不言而喻了。实际上企

39、业管理信息化面临的根本问题不只是信息技术问题，而是管理基础的问题，这恰恰是中国制造企业最薄弱的方面或者说是和现代化企业差距最大的地方。国内知名跨国制造业公司海尔集团率先尝试业务流程再造，并在一定程度上取得了巨大的经济效益。4.1 以“订单”为中心的业务流程再造模型4.1.1 模型概述模型中创建的“市场链”（如图2.1）新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。 图4-1 市场链同步流程模型商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是流程再造的一个部分，是整个流程再造中的一个重点环节。计划产品研发生产制造产品销

40、售用户新产品开发组产品事业部产量流程再造前，企业为传统的事业本部制结构，组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。企业以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全

41、部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。图4-2 海尔业务流程再造流图集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM(客户关系管理)的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。4.1.2 模型分析在商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。在分析现有的问

42、题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提

43、交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内企业工贸开票员就会确认申请，企业物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。也实时共享到渠道商各个直营门店企业产品的进销存数据，直接作为直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，企业的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。图4-3 传统方式订单业务流在流程重新设计后，客户可以通过

44、企业的CRM系统获得更多的服务，如网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对企业内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、客户进销存查询、业务分析等在线系统服务。图4-4 再造后的订单业务流管理信息化的目的不仅要解决流程和报表自动化的问题，更重要的是要解决人与指标数据考核挂钩的问题，通过系统实现自动取数、自动绩效考核。解决人工考核状态下，考核存在的数据失真和虚假的问题，无法保证考核的公正性和严肃性。管理层需要解决的是绩效考核规则设计，包括每个人的市场目标、损失、增值。在市场链体系中，员工的基本索酬公式应该是:SBU

45、(策略事业单位)收入=社会基本劳动价格-损失+增值提成。也就是要实现每个人的经营创收，而不是职能分配。而只有信息化才能支持这些数据的获取。因此，实现企业员工绩效考核系统的自动化是管理信息化的更高层次要求，需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。企业以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化建设上取得了公认的成功。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，企业以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。4.2 典型案例分析4.2.1 哇哈哈集

46、团订单管理系统中的业务流程再造案例概述娃哈哈集团在几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的管理信息化规划和实施已经是企业不得不做的选择。业务流程再造更是信息化建设中不可忽略的重要一环。4.2.2 案例分析（1）分销管理方面由于原来的管理模式下，货物和回款完全由办事处管理，办事处有自己的仓库。管理上的问题暴露无疑，主要体现在:公司总部无法统一市场管理，而且在办事处造成了大量的库存积压，办事处之间调拨困难，大量应收款存在，公司

47、实际库存难于统计，仓库相对分散，仓储费用居高不下等问题突出。针对这些问题，不可能是上一套系统就能解决的，即使系统的流程是非常先进、合理。如果没有对问题的深入分析和组织、流程的调整，急于信息化上系统，问题只能是隐藏的更深，得不到更有效的解决。公司实施流程再造后，公司的销售区域重新划分，办事处的基础上增加区域管理，华北、东北、华东及西北销售区域相继成立，四个区域下设办事处达60多个，仓库从办事处剥离，成立独立负责仓储和配送的物流中心。销售回款和费用请款、报账也集中在公司总部统一管理。管理机构的调整和流程的重新设计，势必造成系统随之而来的重大调整。信息化建设采取的方案是重新设计、实施了一整套管理系统

48、以适应新的变革。配送部门的成立，仓库的相对独立，不仅仅降低了公司库存，节省了资金，解决了原办事处管理仓库调拨困难的问题，而且进一步明确了各个部门的职责，使办事处能够将更多的精力投入到销售市场。系统上线后，办事处网上提交要货申请，经销售部和物流部审核以后，指令直接送到仓储中心，仓库根据物流下达的发货任务组织发货，由于有了专职的库管，最大限度的避免了原来发货不及时的问题。借助系统，仓库代存问题暴露无疑，公司能够明确哪些客户在哪个仓库代存了多少货物，代存本质上是公司在为客户提供仓储费用，不仅增加了公司的费用，也在一定程度上降低了产品的新鲜度。由于公司总部能够准确、及时、方便的查询到各个仓库的实际库存、可用库存和代存库存信息，快捷精确的统计出公司实时库存信息，从而能够对公司制定生产计划起到