226.格力凯邦电机物流管理现状及其信息化规划.doc

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1、 毕业设计（论文）格力凯邦电机物流管理现状及其信息化规划学 院： 管理与经济学院专 业： 姓 名： 指导老师： 信息管理与信息系统xxx 学 号： 职 称： xxxxxx讲师中国xxx二一年五月xxx理工大学xxx学院毕业论文诚信承诺书本人郑重承诺：我所呈交的毕业论文格力凯邦电机物流管理现状及其信息化规划是在指导教师的指导下，独立开展研究取得的成果，文中引用他人的观点和材料，均在文后按顺序列出其参考文献，论文使用的数据真实可靠。承诺人签名： 日期： 年 月 日格力凯邦电机物流管理现状及其信息化现状摘 要随着凯邦电机的不断发展壮大，自身存在的种种不足之处渐渐显露。物流管理部暴露的缺陷尤其明显，传

2、统的物流管理手段已经落后，无法满足凯邦电机的发展需求，已经成为制约凯邦发展主要因素。现代物流的发展有赖于信息技术的提升，物流管理信息化可以改变信息的载体和信息存储方式，加快了信息处理、披露和使用的及时性。论文调查分析xxx格力凯邦电机现状、物流管理部组织架构、角色职能、仓库概述、业务流程等现状，提出了改进原ERP系统，利用电子信息单据、条形码技术等信息技术促进格力凯邦物流发展的信息化规划方案。关键词：ERP 电子单据 条形码 the status of management and information logistics planning for Gree KaiBang motor ma

3、nufacture ABSTRACTWith the continuous growth of KaiBang motor manufacture, its existence gradually revealed many shortcomings. The shortcomings of the Department of Logistics Management is particularly evident. Traditional logistics management tools has lagged behind, unable to meet the development

4、needs of KaiBang motor manufacture, The traditional means of logistics management has become a major factor constraining development of KaiBang motor manufacture. Development of modern logistics depends on the improvement of information technology, logistics management information can change the inf

5、ormation carrier and information storage methods, speed of information processing, disclosure and use of timely. This paper surveys current situation of KaiBang motor manufacture, Logistics Management Division organizational structure, role functions, storage overview, status of business processes,

6、etc. This paper also presents the improvement of the original erp systems, the use of electronic documents, bar code technology and information technology for the development of KaiBang motor manufacture information logistics planning. Key words：ERP electronic documents bar code technology目 录摘 要IIIA

7、BSTRACTIV目 录V1现状调查11.1格力凯邦简介11.2物流管理部概况11.2.1简介11.2.2组织结构21.2.3角色职能21.2.4仓库概述22物流管理业务流程42.1原材料入库42.1.1收货52.1.2送检62.1.3入库72.2物料配送82.3调拨132.4盘点163现阶段发现的问题193.1原材料入库流程问题193.2仓储问题193.3物料配送问题203.4总结需求204规划方案214.1方案概述214.1.1目的214.1.2优点214.1.3缺点224.2可行性分析224.2.1必要性224.2.2技术可行性224.2.3经济可行性234.2.4结论244.3规划方案

8、实施244.3.1系统开发244.3.2模块划分244.3.3设备网络布局264.3.4拓扑结构264.3.5库位规划274.3.6库位条码编码规则274.3.7物料条码方式的规划314.4改进后操作流程314.5进度计划35参考文献36附 录37企业文化37角色职能39物流管理手册48单据集49谢 辞551现状调查1.1格力凯邦简介“xxx凯邦电机制造有限公司”是“xxx格力电器股份有限公司”下属的全资子公司，位于xxx斗门龙山镇格力工业园。公司创立于2003年，主要从事空调器的各类型微特电机产品的开发设计、加工制造与销售服务，目前正加大了空调直流电机、汽车电机、洗碗机、控制电机、洗涤电机、

9、电梯电机等新产品的开发和生产。公司现有员工3900多人，目前合肥凯邦电机公司正在紧张筹建中，2010年6月投产，投产时员工数为1400人。公司拥有一大批素质优秀、经验丰富的技术工程和企业管理人员。公司自成立以来就得到了xxx市委、市政府的高度重视与关心，2006年把凯邦列为xxx市重点的投资、扶持企业，2007年批准投资 1.5亿元在斗门龙山兴建新的电机基地，并已于08年10月竣工投产，新厂投产后，凯邦已具备了年生产2200万台，产值12亿以上的能力。产值和效益也连年翻番。2008年产量1400万台产值超过10亿元。经过短短的几年发展，凯邦由一个无任何知名度的小企业，发展到今天无论是产量或是销

10、售量都雄居国内电机行业的前5名。2008年1月份荣获广东省“高新技术企业”称号，3月份又完成了ISO14001及OHSAS18001两体系认证，10月又获得“广东省名牌产品”称号。1.2物流管理部概况1.2.1简介物流管理部负责物料的入出库、物料的管理、账务的同步跟进操作；负责协助各生产车间的物料的定额分拣配送，确保生产的正常运行及顺畅、负责成品的入出库及成品管理。物流管理部现有在职工作人员228人，其中具有初中学历的61人，占26.8%，高中、中专、中等技校、职高学历的140人，占61.4% ，大专学历的14人，大学本科学历的13人，具有大专以上学历的占11.8%。在具有大学本科学历的人员中

11、，有4人为实习生。物流管理部分为办公室5人、综合班组11人、物流组105人、账务组11人、预加工区64人、成品班组30人。1.2.2组织结构图1-1 物流管理部组织结构图1.2.3角色职能物流部部长：物流管理部最高领导。成品组主管：负责成品电机的出入库管理。帐务组主管：负责全面的帐务工作，对系统库存、物料配送做好明确记录，统计分析。物流组主管：负责管理所有配送员、打单员。综合班组主管：负责叉车管理、物控及5S等事物。详细角色职能参考附录1.2.4仓库概述原材料仓包括寄存物料804仓和普通物料805仓。寄存物料所有权归供应商，用多少付多少款；普通物料收货之后所有权归凯邦，按收货数量付款给供应商。

12、样品物料区按物料种类分类存放的，每种物料上有物料待检卡。不良品区放置从车间退回的不良品，主要按标识放置，没有固定库位，用于退还厂商。待检区采购回来的材料先放置到待检区，之后由外协检验室检查，检查合格的进原材料合格区，不合格的转入不良品区。合格区合格品区中放置检验合格的原材料，价值高的原材料存放在贵重物品库位。塑封物料区要求温度在16度条件下存放的原材料存放在塑封物料区，无论合格与否只要温度有此要求的均存放在此区。加工区初步加工原材料以供车间使用，如裁剪黄蜡管，电源线打端子。加工区的主要物料是铁芯和电源线，还包括铁壳一加工区和铁壳二加工区。码头区：收货用，暂时存放硅钢片，体积大由外协理货公司待为

13、管理。包材区：存放所有包装用的纸箱和塑料箱，每种都有新箱和旧箱，按可回收和不可回收分类。定转子铁芯区：放置冲压车间生产的定子铁芯和转子铁芯。配送区存放所有按生产计划配送好的小物料，同时也为铁壳一和铁壳二车间的配送区。铁壳一配送区存放生产线上用剩的小物料和按生产计划备好的小物料。铁壳二配送区存放生产线上用剩的小物料和按生产计划备好的小物料。备件仓：主要存放办公、生活物品和设备备件两类物料。危化品仓：用于分别存放固体危化品和液体危化品。半成品仓：用于存放定子/转子半成品和待返修的定子/转子半成品。成品仓成品仓不良品区：放置待返修的成品不良品成品仓样机区：放置测试用的样机成品仓电机区：放置普通成品电

14、机废品仓：包括放置废纸的废纸仓和放置硅钢片碎料的贵重仓。2物流管理业务流程2.1原材料入库图2-1 原材料入库总业务流程图2.1.1收货原材料到达仓库后，供应商提供“送货单”给收货仓管。收货仓管一边将“送货单”提交到打单处，打单员将“送货单”与系统中采购部的采购订单核对，核对无误后导出“物资待检单”，打单员打单交收货仓管。送货量大于订单量时，打单员与采购部联系，确定补单或者让送货方把多余物料运回；当送货量小于订单量，由采购部与供应商沟通，确认是否延期交货。若延期交货，则在系统中确认，此采购订单下次仍然可被参照。另一边把货物按要求运送到待检区。待收货员清点完数量和种类后会在“送货单”签收货单位、

15、收货人、日期，在“物资待检单”上签名以确认收货，收货仓管参照“送货单”填写白色“物料待检卡”并张贴在物料外包装上面。若清点数量或种类与送货单不符，则通知打单员在系统中修改并重新打印物资待检单，原物资待检单作废。之后，一式五联的“送货单”，分别交给采购部1份、物流部帐务组1份，打单员1联备查，及供应商2份。最后收货仓管把“物资待检单”交外协检验处检验，至此，收货步骤完成。图2-2 原材料收货流程图2.1.2送检外协检验处收到“物资待检单”后会派送员工到待检处检验货物，按比例抽样检查，合格的会贴上合格标签，不合格的会填写“原料不合格品通知单”，交给采购部，采购部判断退货或让步。1：采购部选择退货，

16、该“原料不合格品通知单”交回给外协检验处，物流部退货处理。2：采购部选择让步，将“原料不合格品通知单”交给工艺设备部、技术部与质控部询问其意见，如果有一个不同意则退货处理，如果都同意，最后会由质控部部长判断处理，同意则贴上让步标签，不同意则退货处理。图2-3 原材料送检流程图2.1.3入库检验完成后，收货仓管员将“物资待检单”和“送货单”送至帐务组，帐务员收到“待检物资单”时按合格品、不合格品、报废对已检验物料数目进行确认。同时，收货仓管向实物仓管发送通知，实物仓管在物资待检单相应位置签字后，将合格品分区分类入库，将不合格品先转入拒收库位，进而转入不良品区。图2-4 原材料入库流程图2.2物料

17、配送配送是在配送组接到生产指令后，从仓库领料后配送到生产线或者车间的过程。配送组按照供给车间分为铁壳一、铁壳二、直流、风扇、塑封、高冲配送班组。配送主要分为三部分：一部分是配送区配送，主要负责端盖、定子、小物料、辅助物料等不需加工的物料配送；第二部分是加工区配送，主要负责进行预加工后的物料的配送，这两部分主要满足铁壳一、铁壳二、直流、风扇、塑封车间的物料需求；第三部分是高冲配送，主要是硅钢片的配送，满足高冲车间的加工需求。依据已经确认的生产指令单中的“生产订单”编号，打单员首先在系统中查询到该条生产订单记录，根据估计材料行中的物料需求及生产指令单中的生产要求进行打单。对于送至车间的主物料及小物

18、料打印“配送单”，对于送至加工区的主物料及小物料打印“生产领料单”。铁壳一和铁壳二车间的配送单按生产白晚班及生产线所需物料进行打印，其他车间的配送单则仅需按照生产白晚班所需物料进行打印。1、 配送区配送：每日下午2：30左右配送组打单员接到生产部通过邮件下达的“生产指令单”和系统生产订单后，首先将二者进行核对，若确认无误则进行单据的打印，若发现二者不符，则立即告知生产部依据纸质版的内容在系统中进行修改，修改完成后打单员方可打单。端盖、定子等主物料按照白晚班、车间、线别、物料、配送员分别打印“生产领用单”或“配送单”；小物料和辅助物料按照车间、白晚班进行分解，打印“配送单”。仓管员按最接近计划数

19、的该种物料的最小包装的整数倍发料。配送员领料后，按线别或车间、白晚班分拣，放置于该物料的备料区。配送员依据配送单或者生产领用单按生产节拍或当日生产计划分23批配送。小物料配送到车间，主物料配送到生产线。图2-5 配送区配送业务流程图（主物料）铁壳一车间主物料配送新模式：端盖、定子配送到车间后，车间班组长不需要当场清点核查所配送的物料的种类与数量，只需在生产完工时在生产领用单上填写合格数、报废数和在制品数。仓管班组长核对配送员带回来的“生产领用单”，不良品数的端盖和定子直接拉回仓库，端盖不良品转入不良品仓，；定子不良品转入返修仓。其他车间主物料：送至生产线后由组长清点物料并在配送单上签字确认。图

20、2-6 铁壳一主物料新模式小物料配送至车间后，车间班组长无需清点数目、种类，也无需签单，直接接收即可。配送员将多条小物料配送记录单按车间、供应商、物料编码、白晚班进行汇总，形成“小物料配送单”，交至班组长审核无误后将配送单和生产领用单交至账务组，账务员在系统中使用转移订单记录物料的转移，更新库存信息。图2-7 配送区配送业务流程图（小物料）风扇、直流、塑封班组配送与铁壳一、铁壳二流程一致，除了风扇的小物料不用确认，其他车间全部物料都要清点确认；若仓管员按配送单或生产领用单备货时发现缺料，则按现有数量将物料进行配套配送，同时向物控组报缺物料。若生产指令发生改变，配送组打单员打印新的“生产指令单”

21、，通知仓管员和配送员，若仓管员备料未完毕，则直接将物料重新入库，原“生产指令单”、“配送单”等单据作废；若仓管员已经发料，配送员已经将物料配送至车间，则通知配送员至车间接收物料，车间组长填写“合格品退料单”并将剩余的物料交给配送员，配送员再交至仓管员处，仓管员清点无误后接收物料并在“合格品退料单”上签字确认，将“合格品退料单”交至帐务组做帐。而实际上为了简化手续，配送员在班长的审核下修改配送单上的实送数量，将未使用的物料运回仓库而免去写“合格品退料单”的步骤。图2-8 生产指令变更时业务流程图2、 加工区配送：给风扇、直流、铁一、铁二加工。定子铁芯、电源线、直流车间的加工区半成品需要确认领用数

22、量；其他则按加工区加工前的领料数直接做到相应车间的仓库中。生产指令单下达后，加工区打单员打印“生产领料单”和“配送单”，加工区物料员根据“生产领料单”从原材料仓领料，经过班长审核签字后配送物料至加工区。由于加工需要时间，为了配合生产需要，加工区会提前半天以上对计划物料进行加工。配送员根据“配送单”在加工区分拣物料，经过班长审核签字后直接配送物料至车间。最后物料员与配送员将单据交至帐务组，帐务员对“生产领料单”和“配送单”都要记帐。端子与PVC套管等物料虽然也需要经过加工区加工处理，但只使用“物料转移：原材料-车间”的“配送单”，物料加工完毕即被配送，帐务员只记录物料从原材料仓至车间的帐。为了应

23、付突发情况，加工区会保留少量库存，若当生产计划改变而库存也不能满足配送需求，加工区则申请紧急领料，班长填写手工借条紧急领料，紧急加工，事后再补单。 图2-9 加工区配送业务流程图3、 高冲配送：硅钢片需要分条后才能使用，高冲组打单员根据生产计划打印“生产领料单”，物资部仓管员根据“生产领料单”发料给高冲组物料员，确认无误后物资部仓管员与高冲组物料员签字确认。物资部仓管员将“生产领料单”交由班长审核签字，最后将“生产领料单”交至帐务组，帐务员将物料从系统中的大宗物料库位转移至龙山冲压车间。加工完毕即用于生产，并不需要填写“配送单”。若硅钢片分条后是用于提供给外协厂商加工，则在分条后由机器运输至大

24、宗物料仓子材区，高冲组打单员打印“原材料入库单”，物资部仓管员根据“原材料入库单”清点物料无误后签字确认，经过班长审核签字后，物资部仓管员把“原材料入库单”交至帐务组，帐务员把物料从系统中的龙山冲压车间转移至大宗物料库位。图2-10 高冲配送业务流程图2.3调拨(1) 原材料从良品仓转入不良品仓由于种种原因，已合格入库的原材料仍会出现各种质量异常。质检员按照物料的复检周期定期对物料进行复检。质检员复检发现异常，首先在不良物料外包装上张贴红色不合格标签，仓管员到打单处打单，打单员打印“转库单”，仓管员审核后在“转库单”相应位置签字确认，质检员在“转库单”相应位置签字确认物料不良。仓管员把物料从良

25、品仓转入不良品仓。不良品仓实物仓管接收物料后在“转库单”上签字并接收不良物料。班组长审核后在“转库单”上签字。最后良品仓管员将“转库单”交至帐务员处，帐务员在系统中把物料从良品仓转入不良品仓。图2-11 原材料从良品仓转入不良品仓业务流程图(2) 原材料从良品仓转入废品仓若供应商拒绝退货，该物料囤积在不良品区，则该物料需要转移至废品仓报废。不良品仓管员到废品仓管员处领取“报废申请单”，在单上填妥相应物料信息、报废原因并签字确认，经过物流部长审核，凯邦领导批准后，原材料仓管员将物料转移至废品仓管员。待废品仓管员清点无误后在接收人处签名确认并接收物料，原材料仓管员将“报废申请单”交至帐务组处，帐务

26、员在系统中把物料从不良品仓转入废品仓。图2-12 原材料从原材料仓转入废品仓（呆料）业务流程图(3) 原材料从不良品仓转入良品仓车间对某种物料有需求，但该物料在合格品区的库存不够的时候，质检员会复检不良品区的该种物料，挑选能用于生产的物料后贴上粉红色让步标签，不良品仓管员在打单处打单，打单员打印“转库单”，质检员签字确定该物料可以转入良品仓。不良品仓管签字后把物料转入良品仓。良品仓实物仓管清点无误，接收物料后在“转库单”上签字，进而交给班组长审核并签字。最后不良品仓管员将“转库单”交至帐务员处，帐务员将物料转库信息录入系统。图2-13 原材料从不良品仓转入良品仓业务流程图(4) 半成品成品从良

27、品仓转入返修仓半成品成品定期复检，若质检员发现不良则会在半成品成品上张贴俗称红牌的不合格品标识卡并写明不良原因，半成品仓管员到打单处打单，打单员打印“不合格品退货单”，仓管员清点后确认，质检员填妥不良原因，班长审核通过后，仓管员把货物运送到车间，车间组长接收后签字确认。仓管员把签字后的“不合格品退货单”交至帐务员处，帐务员录入不合格品退货信息。图2-14 半成品成品从良品仓转入返修仓业务流程图(5) 半成品成品返修入库维修半成品成品后组长填写 “XX半成品成品返修入库单”，将维修完毕的半成品成品交至相应仓管员，仓管员清点收货后在该单上签字确认并将该订单交至帐务组，帐务员使用转移订单将该半成品成

28、品从车间转入良品仓。图2-15 半成品成品返修入库业务流程图2.4盘点每月月底进行一次库存盘点，每日仓管员在下班之前或者交接班时，对当天物料进出库情况，进行一次统计、汇总，并与实物进行核对。图2-16 盘点总业务流程图2.4.1初盘初盘在盘点日前一天进行。各仓管员根据帐务员提供的初盘盘点表及自己平日填写的存卡统计本月入库量、出库量，并依据上月结存计算出各种物料的本月结存。同时，仓管员对自己所辖区域物料进行清点，对于非整数最小包装物料填写“尾数标识”，同时记录自己所辖区域内现有物料型号、数量，以便复盘。清点后，仓管员将实盘数与帐存数进行对比并将初盘结果报班组长和帐务员。对于初盘存在差异的物料，仓

29、管员首先在内部找原因：如果是发料后忘记开单则立即补单，然后请帐务员做帐；若发料数量与单据不符则请帐务员查帐。找到原因则及时更正。仓管员内部未找到原因则由帐务员从帐务层面找原因：如果帐务员漏单或者漏帐则立即补单、补帐；若帐务员做错帐则立即在系统中冲账。若仍未找到原因则由帐务员记录下物料误差信息，待复盘、抽盘结束后处理。图2-17 初盘业务流程图2.4.2复盘复盘在盘点日8：0016：00进行。盘点日早上，帐务员打印正式盘点表。仓管员班组长根据正式盘点表对物料进行复盘。若与初盘结果存在差异，则首先在班组内部进行分析误差可能产生的原因，进而从帐务层面查找原因，具体流程和初盘后查找差异的过程一致。图2

30、-18 复盘业务流程图2.4.3抽盘抽盘在盘点日16：0018：00进行。由企业管理部、人事部和财务部等部门派人员对原材料仓库、半成品库、成品库、加工区、不良品库等进行抽盘。抽盘人员对照盘点表随机抽取部分物料进行再次清点。若清点结果与复盘实盘数相符，则在盘点表相应位置打钩确认，若不符，则在盘点表中相应位置填写误差数，待误差分析时查找原因。图2-19 抽盘业务流程图2.4.4 误差分析对盘点中有误差的物料进行汇总、统计，召集各部门相关人员开会，分析误差产生的原因，讨论改进的方式方法。2.4.5系统账目更新盘亏，帐目调负；盘盈，帐目调整。调整后形成物资盘盈盘亏表。3现阶段发现的问题3.1原材料入库

31、流程问题物料堆积在待检区，检验员没有及时检验分析：1检验员与仓管员是通过“物资待检单”联系的，而由于纸质单据容易丢失，检验员可能没有收到物资待检单而没有去检验2检验区没有库位管理，检验员不清楚待检的物料的具体，需要亲自查找，这动作浪费了一定的时间，导致物料没有被及时检验3检验员的工作包括大量手工填写绿牌红牌等的检验标识，工作量大，检验的时间相对少了已检验合格的物料不能及时从待检区转入合格品区。分析：检验员与仓管员的交接所致，检验员并不清楚具体哪位仓管员负责哪种物料，检验员只管检验，并不会通知仓管员，仓管员需要自行去外协检验处取物资待检单，再将物料收入库中，最后再将单据交至帐务组做帐，造成已检验

32、合格的原材料不能及时从待检区入合格品区，报缺时若只看合格品库存数，未参考待检库位合格数。可能导致报缺不准，影响生产3.2仓储问题仓库中材料区并没有明确分区划分分析：仓管员决定所管辖的物料的摆放，只有仓管员才知道他所管辖的物料的具体摆放位置，对人的依赖性大，仓管员的素质、个性、习惯直接影响仓库管理的影响，不能随意更换人手寄存仓与材料仓的混合分析：在系统中寄存仓与材料仓是分开的，但在实体上此二者是混合在一起，按正常流程入库或配送没问题，但出现退料的情况则会出现混乱，难判断退料至寄存仓还是材料仓，会给计算带来困扰系统库位与现实库位不对应分析：由于没有实行库位管理，系统库位无法对应现实库位，系统本来的

33、作用是辅助管理，现在系统反而是个包袱3.3物料配送问题配送物料，信息流滞后分析：晚班已配送材料，第二天才录入系统，所以系统库存只有这一刻是准的，系统难以为采购提供准确的支持，经常发生超量采购和生产缺料的情况，后果是导致生产计划频繁改动，异常增多，给凯邦的正常生产带来了比较大的经济损失配送单据多种多样，处理十分麻烦分析：单据多种多样，每次执行流程都会交由各相关人员签字确认，有时候配送单上有不明符号，无法得知其本意，有时候配送单上型号与编号对不上。当出现不良品退料时，步骤就更加复杂。3.4总结需求根据上述业务流程与问题点，归纳如下：1.物流部的运作主要依靠纸质单据的流转，单据的流转完全靠人负责推动

34、，由于每个人的素质、个性、习惯参差不齐，以至于单据易丢失或遗漏。一旦单据丢失，就会引发一系列异常，例如物料停留在待检区没被检验，检验完毕的物料没被入库，备好的物料没被配送，生产线由于缺少物料而停产，库存出现异常，帐实不准，生产计划、采购计划等由于库存的异常被迫频繁更改。纸质单据的滞后性还导致了系统库存基本上是不准的，数名帐务员每天在系统录入海量的单据，领导层每天处理各种异常，但库存还是不准，本用于辅助管理的系统反而成为累赘。由纸质单据的缺陷导致一系列问题，只有淘汰纸质单据，实现电子信息流推动业务才能解决根本的问题2.待检区没有划分库位，仓库里的摆放也没固定规律，仓管员的素质、个性影响着整个仓库

35、的运作。待检区不划分库位给检验员与仓管员寻找物料带来不便；材料仓不实行库位管理，系统库位与仓库库位不对应使得系统形同虚设，而且仓管员不能随意人事变动。需求如下：减少纸质单据，以系统生成电子信息代替，减少以往录入单据的庞大工作量，实现电子信息流推动业务。实行库位管理，结合条码系统，将库位条码化，与系统库位对应，增加帐实同步性。4规划方案4.1方案概述目前物流管理部虽然有ERP系统的支持，但效率低下，只发挥了系统的40%功能，由于纸质单据的缺点和库位管理的混乱，导致本应该起辅助作用的系统反而成为累赘。因此本方案的主要目标就是：1淘汰纸质单据，改进原有系统，实现电子信息流推动业务。2条码化库位管理，

36、增加帐实同步性。电子单据以及条码技术的引入，对收货、检验、入库、出库、调拨、配送、盘点等各个作业环节的数据进行半自动化的数据采集，提高作业效率、准确性和及时性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制库存。为领导层的科学决策提供有价值的帮助。改进后的ERP系统将通过C/S架构的网络数据传输，实现电子单据信息从打单员收货仓管外协检验员实物仓管配送员线边仓管理员检验员成品仓管员逐层推进。4.1.1目的1）简化流程，减少出错2）实现帐实同步3）区分厂家4）解决寄存仓与材料仓区分问题5）区分库位管理与区位管理的物料4.1.2优点1）减少人工操作，减少差错，加快出货、配送速度，提高效率，减少

37、浪费。2）解决手工单据信息不准确的问题，如字迹模糊难，不明意义的符号，键入错误等，从而达到提高效率、明显改善质量、减少无效劳动、消除因信息不准引起的帐实不相符问题。 3）简化了查询步骤， 员工不用再手工翻阅查找各种手工帐和单据，只需输入查询条件，计算机就会查到所需记录，并将内容显示在屏幕上，大大加快了查询速度。提高生产数据统计的速度和准确性，减轻汇总统计人员的工作难度。4）解决信息滞后的问题5）减少纸质单据的使用6）缩短盘点时间，方便盘点7）降低对人员素质的依赖性。8）领导层可以从处理异常的工作中解放，投放更多精力改善部门9）规范了业务和操作10）提高物流管理部形象。11）公司领导及时了解情况

38、，有利于组织公司经营。4.1.3缺点前期投入大，需要专业人员从事维护。4.2可行性分析4.2.1必要性纸质单据的缺陷经常引发一系列异常，例如物料停留在待检区没被检验，检验完毕的物料没被入库，备好的物料没被配送，生产线由于缺少物料而停产，库存出现异常，帐实不准，生产计划、采购计划等由于库存的异常被迫频繁更改。纸质单据的滞后性还导致了系统库存基本上是不准的，数名帐务员每天在系统录入海量的单据，领导层每天处理各种异常，但库存还是不准，本用于辅助管理的系统反而成为累赘。由纸质单据的缺陷导致一系列问题，只有淘汰纸质单据，实现电子信息流推动业务才能解决根本的问题凯邦库位管理功能是缺失的。目前在系统中有两个

39、仓库：普通仓库805和不良品仓库841。805分为LS01、TY01和TY02，其中LS01包括端盖、定子、铁芯等物料的库位，TY01存放一些不常用的物料，TY02放置加工区物料。系统中的库位与实际仓库库位是不一致的。物料进入仓库之后，只能按照仓库分区存放，进入该物料存放区之后，由仓管员按照实际情况来为来料分配库位，这很大程度上决定于仓管员的经验和个体素质。4.2.2技术可行性条形码技术方面：条形码是由一组规则排列的黑色竖条以及对应的字符组成的标记，白色部分能反射各种可见光，反射强信号，称作“空”。黑色竖条则吸收各种可见光，反射弱信号称作“条”，这些“条”和“空”组成的数据表达一定的信息，当使

40、用扫描枪扫描条码，光线反射到扫描枪内部的光电转换器上，根据强弱不同的光信号，转换成相应的电信号，再转换成与计算机兼容的二进制和十进制信息。通常对于每一种物品，它的编码是唯一的，对于普通的一维条形码来说，还要通过数据库建立条形码与商品信息的对应关系，当条形码的数据传到计算机上时，由计算机上的应用程序对数据进行操作和处理。因此，普通的一维条形码在使用过程中仅作为识别信息，它的意义是通过在计算机系统的数据库中提取相应的信息而实现的。目前条码技术广泛已被广泛应用于商业、邮政、图书管理、仓储、工业生产过程控制、交通等领域，具有输入速度快、准确度高、成本低、可靠性强等优点，在当今的自动识别技术中占有重要的

41、地位。条形码是一种经济、实用的自动识别技术。条形码技术具有以下几个方面的优点：1）输入速度快：与键盘输入相比，条形码输入的速度是键盘输入的5倍，并且能实现即时数据输入。2）可靠性高：键盘输入数据出错率为三百分之一，利用光学字符识别技术出错率为万分之一，而采用条形码技术误码率低于百万分之一。 3）采集信息量大：利用传统的一维条形码一次可采集几十位字符的信息，二维条形码更可以携带数千个字符的信息，并有一定的自动纠错能力。4）灵活实用：条形码标识既可以作为一种识别手段单独使用，也可以和有关识别设备组成一个系统实现自动化识别，还可以和其他控制设备联接起来实现自动化管理。另外，条形码标签易于制作，对设备

42、和材料没有特殊要求，识别设备操作容易，不需要特殊培训，且设备也相对便宜。而电子看板项目组也实现了从条码读取信息，根据现有的技术条件能达到预期的要求。所需的物理资源如条码打印机、扫描枪、pc终端或其他终端是可以通过申购得获得。再且格力总部已有成功的案例。网络技术方面：凯邦有自己的局域网，覆盖整个工厂，上至高层办公室，下至车间仓库，各个pc终端均连接至一起。在车间及仓库布置网线及终端不存在问题因此，使用条形码技术，将采集的数据生成电子单据，通过局域网实现电子信息流的自动推进在技术上是可行的。4.2.3经济可行性初步统计，条码标贴40元一卷，每卷3000张，每条色带60元，可打印3卷标贴。计算得每张

43、标贴0.02元。计划重型货架19排，每排42个叉板。轻型货架9排，每排20个叉板。区域管理库位72个，合计21元。条码阅读器、PC终端以及网线可以通过申购获得，而且凯邦本来已经具有条码打印机，硬件资源可以齐备。经济上不存在问题。4.2.4结论本项目经过上述可行性研究，可以得出以下结论：1、本项目可以实现业务处理电子化、规范和优化业务流程，提高工作效率，为各业务部门和公司领导提供综合查询和统计报表，为决策提供数据支持，提高企业竞争力。2、仓储库位/区位管理与条码系统结合是可行的，这样解决了信息滞后的问题，做到帐实同步，缩短盘点时间，降低对人员素质的依赖性，规范业务和操作，减少了大量的工作。3、公

44、司领导和业务部门都支持本项目，并组建了项目组，项目在管理上已经基本做好准备。所以，本项目在经济、技术上和管理上是可行的，需要制定项目实施计划，同时组织好需求调研和需求分析、争取业务部门更多的参与。4.3规划方案实施4.3.1系统开发新系统的设计是为了结合使用条形码技术，将采集的数据生成电子单据，通过局域网实现电子信息流的自动推进，满足业务人员的需求。系统环境：采用广泛使用的Microsoft windows XP professional操作系统作为开发平台。应用开发工具：采用VisualStudio2005作为主要应用开发工具数据库：使用微软 SQL或甲骨文Oracle结构：C/S结构4.3

45、.2模块划分原材料入库管理模块：实现收货管理、送检管理与入库管理三部分功能，关键为生成电子版“物资待检单”从打单员收货仓管外协检验员实物仓管配送员线边仓管理员检验员成品仓管员逐层推进，并同步更新系统库存。配送管理模块：实现线边仓配送管理与加工区配送管理功能，关键为实现电子版配送单据从打单员仓管员配送员线边仓物料员/加工区物料员的逐层推进，仓库与线边仓/加工区同步确认物料转移。成品管理模块：与配送管理类似，关键为实现“成品入库单”从车间物料员成品仓管员的自动推进，车间与仓库同步确定成品的转移，自动冲减材料，增加库存帐实同步性。库存管理模块：实现待料分析、安全库存管理、缺料预警管理与盘点管理等功能调拨管理模块：实现良品/不良品的调拨，关键为电子版“转库单”在良品仓管员与不良品仓管员之间的自动推进，良品仓与不良品仓同步确定物料的转移，增加库存帐实同步性异常管理模块：主要实现退货管理与报废管理等功能图4-1 改进后系统功能模块结构图4.3.3设备网络布局完成此方案所需硬件设备主要有：PC终端、手持终端、条码扫描器、条码打印机、网线等。由于物流部规定，仓库内不能放置电器设备，因此在仓库边缘的收货处设立PC终端。收货仓管、实物仓管、外协检验员配备条码扫描器若干。在