浅谈ERP优于BPM企业资源规划论文.doc

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1、 企业资源规划 （期末课程论文） 浅谈ERP优于BPM2013年11月目录一、 ERP与BPM的产生过程实际运用3（一） ERP的产生过程及实际运用3（二） BPM的产生过程及实际运用4二、 相关文献综述（国内外）5（一） 国外研究5（二） 国内研究5三、 ERP与BPM的比较7（一） ERP的优势7（二） ERP与BPM的比较9四、 ERP与BPM实际企业中运用关系10五、 案例分析（联想集团）11（一） 前提介绍11（二） 案例分析12六、 ERP的发展趋势14参考文献15 浅谈ERP优于BPM 赵小婷摘 要 ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）

2、的简称。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称ERP是针对物资资源管理的企业管理软件。ERP是对整个实体物料的统筹规划，而BPM是对业务流程管理。所以，ERP优于BPR，没有ERP,BPM很难实现。本文针对ERP和BPM的优缺点进行阐释和说明，分别对其进行分析，基于多国内外研究这方面的专家和学者的理论，在充分掌握其知识要点和理论，对其进行辩论，并得出结论。并分析ERP在以后的发展前途。关键词 ERP系统 BPM 企业信息化

3、一、 ERP与BPM的产生过程实际运用（一） ERP的产生过程及实际运用 当今世界经济的发展趋势是全球经济一体化,我们面对前所未有的机遇和挑战.实施ERP正是我们的重要举措之一.ERP在国外已取得了辉煌的成就,实践证明这是一种先进的管理模式,能给企业带来巨大的经济效益.我国的企业要想立足于世界的经济舞台,就没有理由拒绝ERP.知识经济时代和信息社会的飞速发展,迫使我们必须加快信息化建设的步伐,而ERP正是适应这种要求的法宝.实施ERP既可强力提升我国企业的管理水平,又可以实现企业的信息化建设,可谓一箭双雕.但是我们要知道ERP对于我们来说带来的不一定是成功。 ERP管理思想与技术经历了30多年

4、的发展变革，从物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）到制造资源计划MRPII（Manufacturing Resource Planning），再进一步发展到企业资源计划ERP，逐渐成熟。ERP技术大致上经历了以下几个阶段：20世纪60年代，早期的MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统。MRP系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。MRP基本原理是，将

5、企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。20世纪70年代末和80年代初，物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划MRP 的生产管理方式。在MRP 中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。MRP 的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需

6、要按时进行生产。MRP 主要环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRP 系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRP 系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。20世纪90年代以来，MRP经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP系统。与MRP相比，ERP除了包括和加强了MRP各种功能之外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方

7、式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。（二） BPM的产生过程及实际运用 20世纪80年代末Hammer等提出了业务流程重组思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新。业务流程重组的思想受当时商业环境与信息技术发展的影响。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等。几乎没有一样是可以预料或保持不变的。 业务流程管理(BusinessProcessManagement,BPM)是从相关的业务流程变革

8、领域，如业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新发展起来的。90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务也成为可能。在过去的5年内，BPM市场、BPM产品与服务都成熟起来了，人们应用1T手段来实现BPM，使rr与BPM结合在一起，就创出了(BusinessProcessManagementSystem,BPMS)业务流程管理一套集成的软件。根据一些分析人员的预测，到2005年BPM市场将达到40-60亿美元。 中小工业企业与大型工业企业相比，明显具有规模小、组结构简单、业务单一的特征，这种中小工业企业是我国目

9、前的经济主力，多数为民营企业或中小国有企业。它们的发展速度一般要快于大型企业，对于企业信息化的需求也比较强烈。因此，这是一个比较大的细分市场。但是在这个市场上有一个不正常的现象:企业在进行BPMS选型时，往往先看软件和企业的知名度。但实际上企业面临着以下的问题:(1)BPMS维护费用高。由于巨大的初始费用，导致每年要按这个费用支付一定比例的维护费用，每年高达数百万元。(2)员工难以适应系统。由于该软件系统的复杂性。很多人员在自己的岗位上不会使用该系统，最终导致员工培训费用增加。以上的因素，往往造成企业的进一步发展出现障碍。最终的结果是使用了BPMS效果很不理想。 二、 相关文献综述（国内外）（

10、一） 国外研究 西方发达国家对ERP实施的研究开始的较早，研究成果也比较丰富，ERP已经成为国外企业商业管理的利器，且在西方发达国家的发展速度很快。众多国外企业成功实施ERP的案例表明，ERP作为一种先进的管理理念，已经通过ERP软件得以实现，并在实践过程中与企业信息化发展的整体战略紧密结合，成为企业信息化发展的全面解决方案，即ERP系统。国外关于ERP的研究已经发展到对ERP内容和功能的不断拓展和完善方面，致力于ERP软件的升级以及ERP概念的进一步更新。 ERP系统在国外企业管理实践中得到广泛应用的案例为国外学者研究ERP系统的实施提供了广泛的企业背景、支持研究方向，包括动态企业建模、体系

11、结构设计、关键成功因素分析和系统的实施对策等。国外大量文献是通过案例分析的方法，对ERP实施成功的因素进行了探讨。国外学者普遍认为，ERP项目涉及复杂的软件系统，不但投资巨大，而且实施周期长。企业在实施ERP过程中，在项目管理、业务流程重组、文化整合、变革管理、组织学习等方面都面临着巨大的挑战，将深刻地影响到企业的生存和发展。2001年美国著名的现代管理理论专家通过对美国8个企业实施ERP的情况进行案例研究以及组织专家进行讨论，提出了一些成功实施ERP的建议，又从ERP实施顾问及企业中ERP实施的参与者两个不同的角度对实施ERP的关键成功因素进行了比较研究，这为进一步的理论研究提供了新的研究方

12、向和研究角度。美国工商管理学者朱迫女士于2002年分析了ERP实施过程的许多早已为人所知的重点问题，从关键因素的角度解释了什么原因会导致ERP系统实施的失败，针对一般的ERP软件包并不能为企业的业务流程提供完整的解决方案、传统的基于项目管理的系统实施方法容易导致失败的问题，提出了“从失败中学习”的理论。国外学者大多认为，实施ERP系统最大的挑战不是技术问题，而是企业组织和管理的问题。（二） 国内研究 2002年前，国内企业实施ERP成功率很低，原因有很多，其中国内舆论批评最多的是国外ERP产品价格(包括软件和服务费用)昂贵和国内软件厂商相互之间的恶性价格竞争。进入2002年，上述不良现象日益改

13、善。国内ERP厂商逐渐崛起，不管是从用户数量还是发展速度来看，国内ERP厂商的市场份额，己经赶上甚至超过国外ERP产品市场份额，且保持一种良好的发展势头。我国企业ERP系统应用的失败率高一直是摆在人们面前的一大难题，失败的原因也复杂多样，其中一个重要的原因风险问题已经逐渐被人们所认识和重视。在2006年9月，国产ERP主要厂商之一的用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生在用友年度大会上明确提出：“目前国内企业ERP应用有三个需要解决的关键问题，即效用、风险和成本。”可以预测，风险问题将成为人们研究的新的热点问题。 由中国生产力促进中心协会组织制定，近20家国内ERP厂商参与的企业信息化技术

14、规范第l部分：企业资源规划系统(ERP)规范经信息产业部批准正式成为国家电子行业标准，已于2003年10月1日开始实施。据了解，规范共分为7个部分，包括ERP、PDM、CRM、SCM、CPC、OA及企业信息化监理。规范定义了ERP软件功能、开发管理和实施管理的基本要求和方法，适用于企业ERP产品与服务的选型。主要包括ERP产品研发技术要求、产品服务技术要求、产品功能技术要求等三方面的内容，规范了ERP产品研发的整个过程体系、框架流程、服务的基本组织架构、以及ERP评价体系及评估方法。这些要求的提出，对今后企业在选择ERP产品和实施队伍时提供了评判和考察的依据。在应用研究方面，罗超、代大良(20

15、05)针对石油装备制造企业产品品种多、市场和客户需求变化频繁、生产组织形式复杂多样的特点，提出实施ERP管理系统必须承担一定的风险。为了规避实施ERP的风险，企业必须科学合理地制定防患措施；朱秀文、包玉晓(2004)对ERP实施过程中存在的风险以及对风险的控制进行了研究。提出流程管理在ERP实施中的应用，同时还给出了在ERP实施过程中运用流程管理的应用模式，从而帮助企业降低ERP实施的风险，提高ERP实施的成功率；2006年企业信息化风险管理高峰论坛上，李刚以法律专家的身份，从合同的视角深入阐述企业信息化当中的风险规避与控制。他指出，企业信息化合同当中，必须明确要做什么、怎么做以及人员如何配置

16、等等问题，并在合同中就明确、细致地订立相关条款，可以防范信息系统实施过程中的风险。三、 ERP与BPM的比较（一） ERP的优势 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用613个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以

17、订货周期只能为613个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 ERP现象，到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRPII/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人

18、们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像电子商务时代的ERP、iERP等概念又不断地迎面扑来。 事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRPII/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益。1库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3采购提前期缩短50。采购人员

19、有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：从国内的情况来看，中国的MRPII/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，

20、而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势

21、。 从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMRResearch宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多

22、企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。（二） ERP与BPM的比较ERP企业资源，包括可见的财物，BPM只涉及“虚拟”的业务流程。ERP是企业资源管理，BPM是流程标准化的思路。ERP是针对物资资源管理的企业管理物料，BPM注重企业管理理念。 ERP包含很多方面，不管是人力、物料甚至企业的流程，都可算做一个有计划的管理。而BPM只是业务流程管理。ERP是战略决策的一部分，而BPM面向战略决策的整个流程提供宏观协作。BPM先于ERP,为实施ERP开路,而BPM这个侧重于战略决策的软件需要以ERP“实体”为依托。也就是说没有ERP的

23、物料实体的管理，BPM业务流程管理就很难实现。ERP与BPM：ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划)，以MRP(物料资源计划)、MRPII为核心，其管理思想一般围绕供应链、生产制造和财务为核心。BPM从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标，以流程为导向焦聚客户体验和核心价值。首先在实施范围上，ERP以企业的业务职能部门为核心而BPM则从上至下，贯穿企业内部、外部组织。ERP和BPM存在孑然不同的管理结构特征：ERP属于面向业务交易类（作业层）的微观紧密集成，如ERP制造策略按订单介入时间点，提供面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO

24、)、面向订单装配(ATO)、面向订单设计(ETO)。而BPM则面向战略决策、运营管理类（高层）提供宏观敏捷协作，从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标，例如围绕客户订单满意度的采购、设计、生产、配送、安装、售后等一系列过程化流程管理。BPM在实施过程中更关注为企业树立一种理念，对现有业务进行全面分析梳理，确定重要流程持续化，而ERP则是希望企业进行深度变革，创造一个新的业务、组织模型。我们可以将企业的经营活动分为战略层、运营层和作业层，完整的IT信息系统规划提供对这三个层面的支持，BPM得以有效集成ERP作业层管理将使得企业战略、决策和作业的敏捷化、自动化提升到一个前所未有的

25、新高度。ERP是企业管理工具，也是引导思想变革的工具。通过它信息可以透明化并快速取得，工作流程可被合理化与规范化，企业内部各部门工作可以分工合作统一步伐，增强企业的竞争力。BPM稳定性重于弹性，功能行比较复杂，权限控管严格 。四、 ERP与BPM实际企业中运用关系综上所述，ERP是对整个实体物料的统筹规划，而BPM是对业务流程管理。没有ERP，BPM很难实现和实施。所以，必须结合两者综合运用，相辅相成之下必能使企业得以发展，信息化建设。技术已经在提高业务效率的浪潮中发挥了重要的作用。绝大多数BPM解决方案中存在的问题主要是如何超越单个部门的或是用户组的局限来看待、解决问题。因此，决大多数部门都

26、是根据解决方案提供给自己的特殊需求的性能来个别操作的。BPM优化了企业的流程，并使ERP向基于流程的方向演进它是企业成功实施ERP的基础。BPM与ERP系统在实际应用中的关系如下。1、 利用BPM优化企业流程。流程管理是企业管理的基础。企业通过BPM系统首先应把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的规则。再以数据图形、报表等形式给出，那些流程台理那些流程需要调整。随着企业的流程不断的执行和优化形成企业自己的特点给企业的领导者提供决策的依据。2、 BPM让ERP向基于流程的方向演进。企业在没有采用IT手段之前，所有的业务流程是通过手工方式运作的是一对一的管理方式。而引入了IT手段之后，业务流程

27、通过信息技术手段实现。采用一对多的运作方式，信息可以同时传递给多个部门。为此，企业如果应用ERP首先必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业业务流程管理的提高。如果企业首先利用BPM优化了企业的流程。明确企业的目标并不断监测企业是否朝这个目标发展。然后再上ERP系统。通过IT手段加速流程的运转加快BPM的信息流量和企业流程的自动化，从而让ERP向流程的方向演进。3、 企业应用信息技术整合企业时。首先应当根据企业的业务流程及企业长远的发展规划，结合目前企业的现状利用BPM为企业设计出业务流程的改进与重组方案对企业的业务流程进行梳理和优化找出缺少的流程，把不规范的流程规范化，最终提出合理的业

28、务流程确定企业的战略目标。然后再利用ERP将手工信息流程转变为信息技术流程从而直接实现企业效率和管理水平的提高。五、 案例分析（联想集团）（一） 前提介绍2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起

29、了一个符合企业长远发展的信息化平台。联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完

30、成上述使命。在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施联想项目实施过程回顾：联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优

31、化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在1314个月内完成上述工作。（二） 案例分析联想为什么要实施ERP？1、企业竞争力提

32、升需要信息化支持联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。2、信息化能加强管理和控制，联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。3、 信息化能杜绝客观上的“造假”，全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和

33、环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？4、信息化带来真正的市场化，联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。联想在实施ERP过程中遇到怎样的问题和如何解决？实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。ERP

34、对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。解决方案：树立宏伟发展目标进入世界500强；实行一把手工程；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。问题2：选择何种方式实施ERP？实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力

35、，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方发论。实施效果衡量ERP成功实施的标准把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得

36、到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。案例总结：管理信息系统是企业生存与发展的关键1、使财务管理真正成为企业管理的核心信息化可做到企业运作过

37、程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低1540；资金周转次数提高50200；库存盘点误差率降低到12；短缺件减少6080；劳动生产率提高515；加班工作量减少1030；按期交货率达9098；成本下降712；采购费用降低5左右；利润增加510等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。2、推动服务创新，提高客户满意度通过

38、构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。3、提高企业效率，营造新型的企业文化。通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力。信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。六、 ERP的发展趋势ERP不

39、仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。总的来说，ERP发展趋势主要分三个阶段。第一阶段为导入阶段，时间基本为2005年以前。在这个阶段，用户的信息化需求刚刚起步，更多地处于部门级应用系统的建设过程，企业主要应用的软件为财务软件和进销存软件。相对而言，这些系统更为标准化，其行业化特性不大。这个阶段ERP行业化基本停留在术语行业化和销售行业化的层面。但是，这个阶段的行业化有一个特点，即有很多提供商为客户定制化。这种项

40、目型的定制开发是行业化该阶段的主要方式。第二阶段为成长阶段。这个阶段的特点是，用户的信息化基础更好，需求也进入了一个新的阶段：不再是以部门级的需求为，而是以企业级的需求为主。同时，对生产制造管理等深层次的需求开始重视，行业化的需求开始显现，并且变得日益重要。在成长阶段，ERP行业化主要为产品管理模式的行业化和研发的行业化。和成长阶段相比，行业化的ERP产品和MES、DCS、PDM等产品实现了高度的集成，也形成了自己较为完善的二次开发平台。用户需要深度行业化或个性化时，往往借助二次开发平台完成。第三阶段为成熟阶段。2010年以后，我国的ERP行业化将进入发展的第三阶段，即成熟阶段。在这个阶段，用户的信息化需求十分成熟，其行业特征已成为一个ERP产品的必备品。对于产品行业化，表现为产品的行业化开始覆盖供应链环节;而对于体系行业化，则表现为提供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务。参考文献1汪定伟 MRP-与JIT结合的生产管理办法 北京 科学出版社 19962 王振武 会计电算化 大连 东北财经大学出版社 19993 张毅 制造资源计划MRP-及其应用 北京 清华大学出版社1999