某空调公司信息化方案.doc

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1、*空调有限公司信息化方案目录1空调行业的发展趋势61.1中国空调行业的市场规模61.2驱动空调行业增长的主要动力61.3空调行业的市场细分71.4*空调BCT产品所面临的挑战72需求调研92.1前言92.2BCT总体业务流程图92.3各部门需求调研112.3.1用户中心112.3.2BCT分厂132.3.3物流公司153需求分析193.1前言193.2供应链管理的一般理论203.2.1基本概念203.2.2发展趋势213.3BCT业务模式分析223.4图形化*供应链223.4.1主体及其关系分析233.4.2*供应链管理的内容243.5*供应链管理中的问题和难点253.5.1基础管理的问题和难

2、点253.5.2战略层管理的问题和难点273.5.3战术层管理的问题和难点283.5.4执行层管理的问题和难点293.6*信息化规划建议333.6.1总体建议333.6.2技术建议353.6.3应用建议353.6.4实施建议374用友应用方案384.1用友应用方案的总体概述384.1.1*业务模型蓝图384.1.2用友解决方案的总体特点394.2基础数据管理方案414.2.1总体介绍414.2.2重点问题的解决414.3业务流程定制及优化方案434.3.1总体介绍434.3.2改进建议444.4财务管理解决方案464.4.1总体介绍464.4.2重点问题解决534.5供应商管理方案804.5.

3、1总体介绍804.5.2重点问题的解决804.6营销管理方案834.6.1总体介绍834.6.2重点问题解决874.7生产管理方案1024.7.1总体介绍1024.7.2重点问题解决1054.8供应管理方案1224.8.1总体介绍1224.8.2重点问题解决1234.9质量管理解决方案1244.9.1总体介绍1244.9.2重点问题的解决1265用友实施方案1285.1前言1285.2实施策略1295.3用友实施方法论1295.3.1用友应用系统实施方法论1295.3.2项目管理方法论1325.4项目组织结构1345.4.1用友公司项目组1345.4.2*项目组1355.5培训方案1365.5

4、.1培训原则1365.5.2培训对象及目标1365.5.3培训课程1365.5.4培训评估1385.5.5约束条件1385.6验收方案1395.7实施步骤1395.7.1项目准备1395.7.2项目建设1405.7.3项目交付1455.7.4项目验收1465.8实施计划1475.9风险控制1496附录1516.1附录A 应用方案的图表1516.1.1基础数据管理方案1516.1.2业务流称改进方案1566.1.3供应商管理方案1571 空调行业的发展趋势1.1 中国空调行业的市场规模根据中国制冷工业协会的相关数据，国内空调市场规模在200年达到113亿的营业规模，而在2005年将增长到200亿

5、的市场规模，2010年将进一步扩大到350亿的规模，由此可见空调行业在国内将是一个具有很大市场潜力的高速成长的产业。而*空调则是这个行业在燃气式空调这一细分市场里的世界领先企业，在大型燃气式空调产品上取得巨大成功后，为了进一步扩大*产品的市场占有率，*空调最近正式批量投产了面向高端家庭用户的BCT户式燃气空调。1.2 驱动空调行业增长的主要动力n 国民经济持续稳步的增长n 房地产业的快速发展n 居民生活水平的提高1.3 空调行业的市场细分按空调产品的一级分类对市场进行细分，可得到如下的细分市场数据产品类型主要供应商发展趋势冷水机组日立、上海开利、捷丰集团、三菱、三洋等市场保持较快的稳步增长。吸

6、收式机组长沙*空调、上海开利、大连三洋等以*为首的国内供应商占有绝对领先的市场份额，其市场占有率达到80普通电空调春兰、海尔等几十家龙头供应商几百家国际、国内供应商展开激烈的竞争，由于国民经济的持续发展，对该类产品的市场需求将持续增长。1.4 *空调BCT产品所面临的挑战与大型直燃式中央空调相比，BCT产品无论在客户、生产、销售、安装、产品质量、售后服务与竞争对手等各个环节都与直燃式空调有着完全不同的模式。主要表现在n 新品上市不可避免的市场不可预测性 根据BCT生产线设计的年生产能力，四种类型的户式燃气空调最终将达到7万台的年产量，这种规模的产量则在生产时必然采用按市场预测来进行排产，然而作

7、为一种新型的高端家用空调产品，在完全被市场接受之前要对这类产品的市场前景进行较为准确的预测并据此制订相应的市场计划是具有很大难度的。n 需要建立与直燃空调完全不同的销售渠道 与直燃机相比，BCT产品显然不能完全依靠*空调的直销方式进行销售，必须建立多种类型的销售渠道才能快速的将高速生产的BCT产品迅速的推向市场，如建立直销、批发、代理、专卖、大型百货超市等多种渠道进行全方位的立体销售，在这种多类型的销售环境下，产品在销售渠道中的铺货与补货、信用风险的控制、价格与折扣的计算、渠道成员的管理等核心事务将带来巨大的管理需求。n 批量生产对供应链各环节的高质量、高速度压力 高速批量的生产对BCT产品的

8、供应环节也提出了与直燃空调完全不同的压力，为了有效的控制资金的占用，在进行量产时*空调也必须平衡原材料及外协部件的库存与资金占用情况。 相对较低的库存在减少了库存资金的同时却对物料的供应提出了更高的要求，要求供应商必须严格按计划保质、保量、及时供应，要及时准确对多达几百家的供应商进行有效的协同是一件极具挑战性的工作。 目前的情况是在还没有进行大规模的批量生产的状况下，某些外协部件经常的不能按计划及时到位（大多情况是因为质量不能标准），缺料生产的情况时有发生。 在量产以后，必须保证物料的及时供应，否则一方面将不可避免的增加库存资金的占用从而降低资金的使用效率、增加经营风险，另一方面也将制约BCT

9、生产线的设计年产能力。n 更为复杂的售后服务 直燃空调由于年产量低于1000台，同时由于价值高、技术复杂，因此这类产品的售后服务在目前情况下都由*空调直接进行现场的安装维护，但对户式的BCT空调来说，其市场定位为面向高端个人用户，在进入正常的生产环境后，其年安装与维护的工作量将以万计，在此规模的情况下继续由*进行现场的安装与维护是不可相象的。 必须建立以*空调为主导的、多种类型的安装维护服务渠道，*空调负责这个服务体系的建立、培训、备件供给、资格认证、服务费用分配等核心事务的处理，而具体的安装维护服务则主要由服务体系的渠道成员完成。2 需求调研2.1 前言需求调研作为信息化建设的重要阶段，在其

10、完成后应形成若干阶段性成果，其中之一为需求描述文档，目的是： 确定企业的战略目标和业务范围、组织结构和职能 描述核心业务（及其流程） 确定现有信息系统的应用范围和满足程度用友主要针对下述业务部门进行了短期调研，见表。表需求调研工作总结调研时间调研对象（*）2003年3月12日 下午集团 信息部2003年3月13日 上午BCT厂 物料科、计划科集团财务部2003年3月13日 下午集团 用户中心BCT厂 车间2003年3月14日 上午集团 财务部2003年3月14日 下午集团 物流中心集团 销售公司2.2 BCT总体业务流程图*BCT现行业务流程可用下图描述。销售公司用户中心生产科物流公司品管科财

11、务部销售订单订单备案生产计划制定月度计划调整采购计划生成供应商开发和评估采购订单下达采购收货/退货材料检验合格生产任务管理进仓分拣自动领料销售发货市场预测成品检验生产巡检11232应付款3应收款44成本核算安装维护图BCT现行业务流程图（注：仅给出关键流程）2.3 各部门需求调研2.3.1 用户中心业务范围用户中心负责售后服务和客户发货，即负责从销售订单确定之后的面向客户的所有工作。组织结构和职能n 信息部：客户档案管理、信息维护、客户联络，提供运输工具的计划安排n 试验台：出厂的动态测试，即实际运行测试，测试方式包括抽检和全检。n 国内部：在各省设立服务和信息管理部门，业务上隶属于用户中心，

12、行政上隶属于各省销售公司n 国际部：海外服务机构n 电气部：控制系统的设计n 安装工程公司：为用户提供设计、安装、维护等全套服务（即交钥匙工程）。用于BCT产品安装服务，包括做样板和指导经销商安装n 工程学院（原培训部）：针对服务工程师、技术操作提供培训，对代理服务商培训核心业务描述n 获取销售需求 用户中心接到来自客户的销售订单，作为销售需求的一部分 用户中心汇总销售预测，作为销售需求的一部分 物流中心汇总备件库存补充需求n 承接和确认销售订单 销售订单由用户中心转给生产科，生产科检查产品库存和生产计划后确认，确认过程包括进行物料准备和交货时间确定。 目前的确认沟通方式以电话或传真为主，确认

13、过程需要半个工作日，主要是以手工方式查询库存情况。n 售后服务 直燃机产品的服务都是通过全国的机构网点来提供的 BCT产品可能会选择多种服务模式（例如，加入更多的经销商或者特约服务商来配合），目的是快速响应客户服务需求，并降低成本n 备件库存管理 当前备件库存管理的方式是按月了解各地备件现有库存和下月需求，汇总后向物流公司发出备件请购单。n 客户联络 销售订单确认后，除将销售需求转给生产科安排生产外，也按订单的要求准备发货，由信息部在交货期前联络客户，确认发货时间后提交运输计划给物流公司。BCT业务特点用户中心王总认为BCT和直燃机业务具有很大的差异性，具体体现在：n 目标客户包括个体客户、小

14、型单位以及房地产商，订货批量从单件到上千件，大批量订单可分批发货。n 销售预测由于BCT为新产品，销售预测主要来自客户意向、销售员估计和市场预测等，用户中心负责对其进行汇总（之后，进入相关审批流程）。n 销售订单目前，销售订单的提前期为15天，正式投入市场后，提前期将更短。n 备件管理BCT产品销售量大，备件的需求会更多，由于备件不可修复、品种多、库存量大、成本控制要求高等特点，可能增加地区性备件仓库。n 服务模式BCT产品销量大、范围广、价格低，使得降低成本和保证服务间的矛盾增加，因此要形成一种培训、指导、激励、分工的服务体系，发展外部服务机构合作来完成。用户中心正在摸索新的服务模式和付款模

15、式。2.3.2 BCT分厂业务范围BCT分厂是BCT产品的生产基地。组织结构和职能 厂办 计划科：生产计划 物料科：采购接收、外协发料和接收、仓储管理、销售发货 生产科：生产管理与控制 品管科：质量管理和质量检验 工艺科：制定生产工艺，包括物料清单 其他部门核心业务描述n 接受销售需求生产科接受来自销售订单和销售预测的销售需求，作为生产计划的驱动。n 确认销售订单销售订单由用户中心转给生产科，生产科检查产品库存和目前生产计划后确认，确认过程包括对物料的准备和交货时间确定。n 制定生产计划 根据销售订单和市场预测，在考虑现有库存等因素的基础上，安排生产计划，通过生产计划分解得出采购计划和外协计划

16、，将采购计划和外协计划转给物流公司。 工程配件的采购计划直接根据销售计划制定。 实际生产首先要满足销售订单的发货需求，之后考虑月生产计划的实现，按照此原则对月生产计划进行调整。n 生产过程控制 进行物料准备，监控生产进度，执行过程检验，汇报完工情况，将上述反馈到计划人员和管理人员。在生产现场使用的单据包括生产准备单、车间作业指导书、人员管理单等。n 调整生产计划 根据各种情况，调整月度生产计划，并将调整结果反映到采购计划和外协计划，以及其他相关业务和部门。BCT业务特点n 产品特点 产品型号：根据功率将BCT产品划分为四种类型，即16kw，23kw，70kw，115kw 生产周期：约为10分钟

17、/台 生产能力：目前为50台/天/生产线，以后将随市场需求的增加稳步增长（预计2003年9月1日后将增加到300台/天/生产线） 产品结构：每个产品包含的零件种类多，大概有3000多种零件，且大部分零部件都通过外协和外购获得n 生产模式 自动化程度高：采用自动化程度较高的组装流水线，配有25台机器人，负责各关键工序 生产线：目前有三条装配线，针对16、23、70和115（16和23两条装配线具有兼容能力） 特点：BCT车间仅执行最终装配（车间现有的制造线将在正式投产后进行转移）n 生产计划 年度生产计划：在年初制定，考虑来自用户中心信息部的市场预测客户意向 月度生产计划：年度计划按月分解后得到

18、，月度计划下达前可进行调整，以反映实际情况的变化n 质量管理 过程检验：由品管科负责。BCT的大部分工序不设定过程检验，真空部分需要进行检验。随着工人质量意识的提高，部分自检已经取消n 库存管理 库存结构l BCT原材料仓库：属于BCT分厂，存放BCT专用原材料，设立两个库位：检验区和配方区（不一定是固定物理区域）l 直燃机厂原材料仓库：存放消耗件等公用物料 库存盘点：每月进行一次n 立体仓库为了保证流水线的高效运行，设置了自动化的立体仓库实现工位自动投料。 容量：提供2896个货位（每个货位就是一个货箱） 库存量：保存7天的可供应生产的库存量（也是立体仓库的最大库存量），已考虑各种型号的分配

19、比例 自动投料时间：约为2分钟在现场调研过程中，BCT的生产人员提出： 生产缺料现象经常发生现有信息系统的应用范围和满足程度生产线自动化程度高通过立体仓库实现车间物料配送系统的自动化2.3.3 物流公司业务范围物流公司负责与BCT生产相关的外协外购以及销售发货。组织结构和职能 外购部：外购业务 外协部：外协业务 合同部：采购合同 运输部：销售发货 工程配件/室内机部：与生产无关，仅将在安装时需要的配件与主机统一发货。根据销售业务制定核心业务描述n 采购业务 采购订单u 来源于采购计划和各类请购单u 采购订单确认后转给仓库u 所有采购业务都必须填写采购订单，个别紧急采购可事后补单 采购对象：电机

20、、控制系统、原材料、非金属件等零件，以及为外协准备的材料，总共50大类左右 采购方式：包括国内采购和国外采购两种，关键部件多数为国外采购，占总采购金额的65%的金额 采购策略u 根据供应商评估结果设定供应商优先级u 通常不使用采购配额，仅出于例外采购等原因与次供应商发生采购业务u 某些物料是独家采购的，通常会保有后备供应商以分散风险u 考虑采购提前期和经济采购批量等参数，目前充分考虑为采购提前期留出余量，进口件采购周期三个月（电机二个月），非进口件采购周期为1个月内 采购接收：库存管理人员对照供应商的供货单和采购订单进行收货 采购运输：由供应商委派承运商进行，供货单传真至物流公司，运输过程无监

21、控 采购付款：国内付款方式为货到半月或1月后付款；国外付款为单到付款 常规采购u 根据月生产计划下达的采购业务u 业务流程：制定采购计划选择供应商下达采购订单采购接收采购付款 临时采购：计划调整或例外情况发生引起的采购 消耗件采购：消耗件等共用件存放在直燃机厂的原材料库中，由物流公司统一采购 其他采购：包括测试采购等。 零星采购：通过比价的方式确定供应商 紧急采购u 对于生产性紧急采购（主要用于研发），首先选择老供应商u 非生产性紧急采购偏多n 供应商管理 进口件供应商少，关系比较固定，平时做的都是重复性的工作 外协商选择采取就近原则，主要分布在湖南、其次是广东和浙江，全部为国内外协商 新供应

22、商开发流程：供应商接触发出图纸供应商小批量供货质量检验确认 供应商定期评估流程：质量情况（品管科提供）到货情况（物流公司和物料科提供）供应商评估 外协商选择流程：同上类似，也有新产品送样的过程。对于非通用材料，由BCT厂提供技术要求和图纸，并签订保密协议。选择过程中还考虑资金等实力方面的因素n 采购招投标 目前，对于50万人民币以上的采购，通过招投标方式确定供应商 招投标每年年初进行 根据招投标结果，签订长期采购协议或合同（期限为一年），可确定价格的签订采购合同，价格随市场变动的签订采购协议（例如，油品）；可作为期货的也签订采购合同（例如，铜）n 外协业务 外协对象：绝大部分是金属磨、铳、压等

23、机械加工，还有少量塑料件，品种很多 外协周期：从一天到半个月，本地为17天，外地稍长 外协结算：按月结算 外协发料：物流公司以成本价向外协厂提供非常用材料 外协业务分工：物流公司的每个外协员管理几家外协厂商n 质量管理 质量体系认证：通过ISO9000系列，ISO14001等质量认证。 检验标准：根据采购件或外协件属性、质量情况等设定检验标准（全检或抽检） 采购接收检验：由物料课负责，原则是充分保证进入立体仓库的已配套零部件的质量 外协接收检验：外协厂需要对其提供的零部件进行检验，并提供相应质量文档n 运输业务 实现方式：没有自己的运输队伍，*城外的运输都由承运商进行 承运商选择：通过招投标方

24、式 运输方式：铁路、汽车、集装箱（出口） 管理重点：控制运输和交货时间，尤其是紧急发货（例如，缺件发货，或缺件直接运输到用户处，或用户紧急要货）情况 运输计划变动的原因：大部分是客户原因，也有生产原因BCT业务特点n 质量管理 国外采购一般可以保证质量 对外协商提供技术指导，包括提供技术文档和派驻技术人员等 外协件质量和交货不良的原因主要是BCT生产批量不足，设计常有小变动现有信息系统的应用范围和满足程度n 新的信息需求 计量单位转换：例如，金属管，需要在重量单位和件数单位间进行转换，目的是方便不同业务处理。 审批：采购计划、付款等有审批权限和级别。通常的采购计划由分厂厂长审批。 细分库存状态

25、：包括在库量、在单量等3 需求分析3.1 前言根据信息化建设的一般规律，在需求调研阶段后，进入需求分析阶段，需求分析文档是该阶段的工作成果，也反映了需求调研的结果。根据需求调研，用友咨询顾问分析得出BCT业务需要*建立差异化的管理模式，主要的原因是由于BCT户式空调与直燃机大型中央空调几乎完全不同的业务模式所引起的，这种差异性促使： *尝试对营销模式和服务模式进行改变，在现有供应链基础上建立新的营销渠道和服务方式 现有供应链的改进和扩展必然使供应链中的主体增加，而供应链管理的层次也扩展到战略层、战术层和作业层 管理模式的变化对*现有供应链上的各个环节（包括供应、生产、销售、服务等）提出不同以往

26、的管理要求由此可见，供应链管理的整体规划是BCT业务发展的关键。供应链管理的整体规划涉及到供应链管理理论和实践的诸多方面，为了避免规划过于理论化，并保证规划设计结果的可行性，用友咨询顾问建议在供应链管理的整体规划中采取如下步骤： 理解供应链管理的一般理论（见部分） 分析BCT业务模式 以图形形式描述*所处的供应链，明确供应链的可能存在的主体，分析*在供应链上的角色定位（见部分） 分析*供应链管理中的管理问题和管理难点（见部分） 提出信息化规划建议（见部分）3.2 供应链管理的一般理论3.2.1 基本概念供应链供应链：用过程观对企业活动进行描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给

27、最终用户的整个过程是由若干“供”“需”环节作有序链接的。供应链主体供应链主体：供应链中的各环节，包括供应商、制造和组装工厂、分配中心、零售商和最终客户等。由于供应链上各主体的角色定位不同，可将供应链主体划分为： 核心企业：在供应链中处于主导地位的企业 非核心企业为了保证供应链的整体利益，核心企业需要考虑同非核心企业的建立何种关系，例如，对立关系、合作关系、即合作又竞争的关系等。供应链管理供应链管理：对供应链成员企业的集成以及对物流、信息流、资金流的协同，从而满足客户的需求并提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是规划和改进供应链活动。由于企业经营管理结构表现为一个层次性框架结构，因此其供

28、应链管理结构也不可避免的具有层次性。供应链管理的层次为： 战略层：对应企业长期经营计划 战术层：对应企业中期经营计划 执行层：对应企业的短期计划和实际业务执行3.2.2 发展趋势供应链及其管理重点的演化随着供应链概念的扩展，供应链管理的重点也发生转变，见表。供应链管理重点的演化名 称管 理 重 点1原始阶段车间管理2内部供应链阶段内部产供销的集成3供应商集成阶段将供应商和内部供应链进行集成4以客户为中心阶段将客户纳入集成的范围中，供应链管理的重点不断向需求侧转移阶段3和4可以合并为外部供应链阶段。由上述分析可见，*供应链已经发展到以客户为中心的阶段，因此，要考虑上述四个方面的管理重点。供应链规

29、划技术的发展供应链规划技术或策略很多，通常可以概括为四类，见表。供应链规划策略策 略实 现 方 法举 例工业工程策略优化装设时间选择加工方法重视产品设计减少装设时间设计容器工艺设计制造工程策略制造过程的集成制造过程的排序组合加工生产排程信息技术策略业务信息化内部协同外部协同电子商务管理信息系统库存与生产计划电子数据交换网上招投标运筹工程策略数学模型、分析模型规划方法减少预测误差改进服务水平供应链规划的重点不同时，各种策略的重要性也不同，见表。供应链规划中各类策略的重要性规划重点规划策略的重要性工业工程策略制造工程策略信息技术策略运筹工程策略车间管理高高高低内部供应链管理低中高高供应商集成低低高

30、高以客户为中心高高高中供应链管理思想已经逐渐在企业管理软件中得以实现。但值得注意的是传统的企业管理软件仅关注单一企业的制造、销售、供应等，对外部供应链管理支持不够。具有多地点制造、多地点销售、多地点仓储等特点的企业需要实现内外部供应链管理的解决方案（详细内容可参见用友应用方案：真正的供应链管理思想）3.3 BCT业务模式分析3.4 图形化*供应链*公司BCT项目的供应链组成结构如下图所示：3.4.1 主体及其关系分析在*供应链中的存在着以下主体： 最终客户 供应商（包括外协和外购两部分） 营销伙伴（可能包括代理商、经销商等） 承运商*是整个供应链上的核心企业，因为*： 具有良好的产品品牌形象和

31、市场声誉 自行拥有产品研发权，并为外协商提供技术指导 进行产品总装配BCT更需要供应链上各主体间的分工和协作，因此*需要同其他供应链主体形成以下关系：n 客户关系通过提供良好的产品和服务赢得客户。n 控制关系通过产品技术控制外协商，保证供货的及时性和高质量。n 合作关系 与部分重要供应商形成战略合作伙伴关系 与代理商等形成合作伙伴关系3.4.2 *供应链管理的内容对于*BCT业务而言，已经实现了一部分供应链规划策略，实现方式见表。*供应链规划策略的实现方式策 略实 现 方 式工业工程策略通过生产线建设减少装设时间通过立体仓库实现生产物流的配送完善产品和工艺设计制造工程策略通过生产线建设实现制造

32、过程的集成生产线布局决定了制造过程的顺序可见，*供应链规划将主要利用运筹工程策略和信息技术策略。针对运筹工程策略和信息技术策略，可以归纳出*供应链管理各层次的重点，见表。表*供应链管理各层次的重点层次管理重点改进方式需要管理咨询需要信息系统支撑战略层整体规划，包括：确定营销模式建立营销渠道，加强渠道管理确定服务模式建立备件库存结构和补货方式加强供应商关系管理需要需要需要需要需要需要需要需要需要需要战术层中期计划，包括：进行销售预测和销售分析客户需求获取和合并制定需求计划制定生产计划制定采购计划制定外协计划需要需要需要需要需要需要需要执行层短期计划和业务执行，包括：制定和执行车间作业计划执行供应

33、、生产等个性业务需要需要需要3.5 *供应链管理中的问题和难点将需求调研部门中各业务部门的现状进行归纳，总结出*供应链管理各层次中存在的问题和难点。3.5.1 基础管理的问题和难点基础数据管理不完善主要体现在以下几个方面：n 缺乏统一完整的物料数据虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间的关系，无法实现信息集成。n 定额数据不完整物料清单、工艺流程等基础数据已经建立，但对加工机时、加工工时等无法提供准确数据，这将影响生产计划、外协计划等的制定，从而间接影响采购计划和成本数据的准确性。n 计划和业务控制参数不完整目前的计划和业务控制参数都依据经验式管理制定，结果是在

34、实际运行中产生偏差。例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金的积压。直接结果是：很难保证在当前基础数据的基础上制定的计划的准确性信息化水平不高目前信息化管理手段比较落后，基本部分业务以手工作业为主，没有充分发挥信息技术的作用。这种传统的管理方式必然引发了以下几个方面的问题：n 管理人为因素大手工管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制。例如，由于现有信息收集手段的限制，对BCT客户需求的掌握不准确。n 信息分散，导致控制滞后和决策滞后业务数据时效性差、共享性差，部门之间沟通差。例如，供应商交易历史数据需要从库存管理、采购管理等多个部门获得，再进行汇总分析，时效性差，不利于对供应商进行

35、全面的复评。缺少信息共享和集成机制，容易造成信息失真 在缺少信息共享机制时，客户需求不能直接传递到计划部门，而是经过多级汇总很滞后地传递到计划部门，结果是很可能由于客户需求的微小波动造成整个供应链上库存的巨大波动。 销售的发货问题需要的是用户中心和生产科的信息能更一致地相互流通，并能马上根据变化来分析生产中会带来的影响，产生可行的计划调整建议。 备件库存管理和帐务管理都是手工进行的，不利于快速掌握备件库存量和需求情况。数据查询困难，管理报表不丰富业务流程有待改进传统的面向职能的管理方式使业务流程中存在以下问题： 某些业务流程过于繁琐影响工作效率 某些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长

36、，信息传递的时间变慢 按业务内容将岗位划分得过细（例如，按外协员划分外协商管理业务），不利于统一合理进行资源配置 手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改进BCT业务又提出新要求： 建立和改进审批机制和各种约束机制：例如，建立资金安全控制机制和请购审批机制。 支持变化的组织结构：例如，将把安装工程公司和培训学院注册为子公司。再如，可能设立地区性备件仓库。3.5.2 战略层管理的问题和难点供应链结构不完善就目前的情况来看，最终客户、销售渠道、外协商、外购商、承运商等还没有组成一个具体的供应链。主要体现在： 营销模式和业务流程尚处于摸索阶段，即使确定，也有可能进行不断修改

37、或扩展 服务模式和业务流程尚处于摸索阶段，即使确定，也有可能进行不断修改或扩展 备件库存量的增加和维护服务响应速度的要求提高，可能增加备件仓库，备件补充策略也将进行调整 供应链主体的增加，使主体之间的信息传递和共享成为一项挑战供应商管理不完善为了保证供应的及时性和高质量，*需要加强供应商管理，但目前的供应商管理尚不完善，具体体现在：n 供应商基础信息零散、不全面目前由物流公司采购部负责供应商档案管理，但纳入供应商档案管理中的信息没有覆盖行业地位、信誉、产品发展、技术水平等诸多方面。n 没有建立全面的供应商评估体系虽然也有供应商评估流程，但评估指标不全面。供应商交易历史信息分别来自：品管科（质量

38、信息）、物流公司和物料科（到货信息）等部门，信息的集成性差，不利于各种指标的综合分析。n 供应风险难以控制主要表现在： 国外供应商选择范围比较窄 采购提前期长，供应商发货到采购接收的过程中没有办法进行监控 外协质量不稳定没有建立联接供应商和外协商的外协协同机制主要通过传真、电话等同供应商和外协商进行信息交换，信息时效性差。3.5.3 战术层管理的问题和难点无法获得准确的需求信息造成需求信息难以获得的原因是： 营销模式和服务模式尚未确定，因此，无法及时准确地收集来自销售渠道、销售机构、用户中心等的需求信息 BCT市场需求多样化，除了常规销售需求外，服务性需求将有所增加 供应链主体的增加导致需求信

39、息传递的环节增加、速度减慢 没有建立联系客户的外部协同机制最可能产生的结果是： 需求信息在传递的过程中发生信息失真 为了保证服务和销售及时性，极有可能造成需求信息不断放大，结构是需求侧的微小波动将会对生产计划、采购计划、外协计划等产生较大影响，造成各环节中库存积压现象的发生。必须制定需求合并策略为了保证快速客户响应，BCT将考虑根据销售预测保持一定的现货，因此，销售需求来自销售预测和销售订单两方面。由于销售预测和销售订单间不可避免地存在着一部分交叉重叠，因此必须制定合理的需求合并策略，在需求的不同时段考虑实现销售订单和销售预测的合理抵消。没有建立统一的计划体系BCT厂通过生产线建设已经实现生产

40、过程的自动化，最大限度地缩短加工时间，因此，生产过程的优化改进程度已经很小。重点在于协调生产同供应、销售业务，从而确保供应的及时性，减少库存准备和紧急采购的成本，协调的唯一途径是制定准确可行的生产计划、采购计划和外协计划。但在目前手工计划模式并不理想，存在很多问题，具体表现在： 手工制定或调整计划繁琐、工作量大，容易受到人为的计划失误或者延误：例如，计划科反映：月度生产计划下达需要至少2个工作日进行调整，但确不能保证计划的正确性。 由于缺少了集成的计划工具，计划中考虑的因素不全面：例如，不能综合考虑未来时段的需求，包括销售订单和市场预测；也不能综合考虑自身能力的变化，包括库存数量、供应商即将交

41、付数量、外协商的完工交付数量等的变化。 计划周期过长：目前，采购计划和外协计划根据月度生产计划制定，在长达一个月的计划周期内，通常会发生很多方面的变化，导致月度计划的不可行，还需要在下达前进行反复调整。 对于计划的执行效果不能得到及时的反馈，从而不能对计划执行中的偏差做出及时的调整：例如，外购件品种很多，计划调整工作量达，协调内容包括计划、运输、供应商管理等。 无法实现计划的外部协同：不能将供应商和外协商的供货、生产和库存情况纳入到计划系统中，不利于通过外部协同缩短整个产品的交货周期。直接结果是： 由于采购和外协计划的不准确，造成供应短缺现象的发生 由于采购计划的不准确，造成库存保持的时间较长

42、，降低资金周转速度3.5.4 执行层管理的问题和难点营销管理的问题和难点销售管理问题n 销售流程不畅，销售管理缺乏规范，缺乏有效的销售支持管理工具，客户、销售机会、销售进程、销售人员、竞争对手情况缺乏过程管理、控制；n 缺乏对销售人员的销售过程管理和监控，尤其是销售人员的绩效管理手段落后，佣金的计算工作量大，兑现滞后，严重影响销售人员的积极性，佣金管理未起到应有的激励作用。n 缺乏科学有效的销售预测工具，销售计划的制定缺乏依据，销售业务链和生产业务链经常脱节，来自不同渠道的客户订单不能快速处理交付。n 缺乏领导决策支持工具，公司领导无法及时掌握全国各地的销售状况、大项目销售进程及销售人员的业务

43、活动情况。n 客户资源分散在全国各地不同的部门和人员手中，缺乏集中管理；客户信息不完整、共享程度差；n 不能方便获取客户的接触历史、交易历史和服务历史，对潜在客户、老客户、VIP客户缺乏识别和有效管理手段；n 缺乏有效的客户信息分析工具，客户信息利用价值低；n 不能从公司整体上掌握客户满意度和有效识别客户的价值度，对关键的20%价值客户缺乏有效的客户关系维系和激励手段。市场营销管理问题n 不能对客户信息进行集中的分析处理，促销方案从市场分析、目标客户锁定、促销渠道、促销区域的确定、费用预算、竞争策略的制订缺乏准确、量化的分析依据。n 对市场促销活动缺乏系统性管理，从方案制订到方案审批、执行，尤其是执行效果评估缺乏有效的管理工具；n 对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理和竞争分析，不能为销售人员在销售过程中提供及时的竞争情报和销售建议，促销活动、媒体活动不能随竞争对手的市场策略及时进行调整。客户服务问题“完美的服务产生杰出的企业”，完美的服务能够维系密切的客户关系，使企业获得永续经营的基础。*空调的核心竞争力，很大程度上取决于*空调的客户服务能力和水平。客户服务不仅仅指售后服务部门提供的服务，客户服务的范畴包括了售前、售中和售后的全过程。对*空调来说，影响客户满意度的关键因素：