医药集团型企业信息化总体规划策略分析.doc

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1、 医药集团型企业信息化总体规划策略分析目 录摘要4一、国内医药行业现状及发展趋势4二、医药企业面临的竞争压力分析621 来自供应商的竞争722 来自购买商的竞争923 新进入者的威胁1024 替代的威胁1125 同行业的竞争1126 面对竞争的策略12三、医药集团型企业的特点分析1331 企业众多，业态复杂1332 地域分步广泛1433 企业管理水平和效益水平不同1434 信息化历史长，但基础薄弱1535 不同企业的核心竞争能力不同1536 集团对下属企业的管控重点不同15四、医药行业集团型企业信息化需求分析1541 需要满足集团公司战略规划的要求1542 需要更好的满足股东的信息需求1643

2、 需要满足集团公司加强对下属控股企业进行科学管控的要求1644 需要满足不断提升自身业务经营管理水平的需要17五、信息化规划的原则17六、信息化规划的策略与分析1961 单体成员企业管理信息系统应用板块2062 集团范围内业务协同板块2063 集团范围应用板块2164 集团信息化实施的步骤策略分析22七、小结23摘要随着国家对企业信息化建设支持力度的不断加大，越来越多的企业开始关注信息化。有的企业是从头开始；有的企业是对原有系统的升级改造。企业实施大规模的信息化建设在我们国家的时间还不是很长，很多企业自身经验也不是很丰富，由于信息技术又是快速发展的一门新兴学科，即使是在企业中从事多年IT工作的

3、CIO，对于大型系统而言，多数人在这方面也并没有很深的经验，这从很多企业在信息化过程中走过的弯路就能够看出来。总结这些投入多、效果差的案例，我们可以看出，其中的绝大多数企业是由于在信息系统建设的初期，没有进行系统的、科学的IT战略规划，对于信息化是重眼前，轻长远，企业信息化建设就像是“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”。有的企业因缺乏IT战略规划，导致信息化建设的战略不明晰、技术选用的评估标准不确定、分步实施的各种应用系统各自为政。只有做好信息资源规划，才能最大限度提高企业信息资源的开发与利用效率。信息化总体规划，从IT专业看来，也就是企业要在战略层面，根据企业的发展战略，制定科学的IT战略规划，根

4、据这个IT战略规划，再制定细致可行的行动计划。本文结合作者所在的工作单位（中国医药工业有限公司）的实际情况，从医药行业的现状及发展趋势开始进行分析，并且着重分析医药商业企业所面临的各种压力，从而导出医药商业集团型企业的信息化总体规划的重点及相关策略。一、 国内医药行业现状及发展趋势在国际医药市场总体上继续保持巨大需求和发展的大的环境下，我国医药国内市场也将出现旺盛的消费需求环境：居民生活水平不断提高，进一步扩大我国药品市场；医疗保险制度改革全面推进，将进一步促进价格低廉、疗效确切的国产普通药的使用；人口老龄化促使我国的老人用药将有较大增长；农村合作医疗制度的建立和完善，农民收入的提高，为医药市

5、场创造了发展空间。资料显示，中国医药市场今后年内以15%20%的速度发展，到2010年将达到240亿美元，成为继美国、日本、德国和法国之后的世界第5大医药市场；2020年将达到1200亿美元，从而超过美国成为全球第一大市场。根据国家食品药品监督局南方医药经济研究所的预测，2004年国内医疗费用为2892亿元、出口金额为384亿元、医药工业总产值为4496亿元、药品销售额为1727亿元，分别增长16%、9.09%、16.18%、15.52%。2005年医药工业总产值不变价可达5281亿元，同比增长17.46%；医药工业总产值现价4016亿元，同比增长15.54%；药品销售额达1961亿元，同比增

6、长13.55%。与此同时，医药行业并购重组热潮继续，在“十一五”时期或者再多5年将产生一批具有较强国际竞争力的大型医药企业集团随着医药行业进一步开放，预计20052010年，全行业重组将进一步升级，外资和民营资本对国有医药企业的并购重组比重将明显上升。其中，外资重组医药行业的重点是医药流通业和原料药。这是因为我国在原料药方面具有全球比较优势，国际相关医药企业会对此大打主意，某些重点品种的原料药已经成为外资关注的热点；而医药商业对医药行业的发展具有决定性的影响，外资希望通过控制下游企业进而影响上游生产企业的做法是国际通常惯例，外资也希望通过控制商业渠道然后在上面承载自己的产品。医药流通领域将成为

7、医药行业的重组重点。因为我国制药企业间的产品、技术差异度不大，而且与国际先进水平相差甚远，因此，控制营销网络和销售终端资源，被许多企业作为应对激烈竞争的主要砝码，药品流通和零售企业将成了医药行业重组的焦点。由于GMP和GSP的严格执行，在医药生产企业和医药商业企业中，将有大批的达不到标准的企业被淘汰，而经过并购重组之后，再过5年或10年，将有一批大型医药企业出现，在“十一五”时期将形成一批具有国际竞争力的集生产制造、商业流通、零售为一体的大型医药企业集团。二、 医药企业面临的竞争压力分析2004年我国医药行业整体盈利能力下降。2004 年整个医药行业的销售额增长保持2000年以来的增速，为17

8、%，稍低于2003 年19%的水平。但行业整体盈利能力在下降，具体表现在利润总额同比增长率的下降和销售利润率的下滑。整个行业有1/4 的企业亏损。同时，应收帐款净额的同比增长率在12%-13%左右，远高于前几年水平。目前，医药商业企业竞争“白热化”，各路资本纷纷角逐此市场。除了来自各方面的竞争之外，商业企业面临的压力还包括药品招标采购、药品零售限价、GSP认证加快等。加上我国医药分家改革受阻（医院占有药品消费的80%，导致医院获取垄断收益，即所谓的“以药养医”。由于国家财政预算暂难弥补医药分家后医院的收入缺口，再加上相关利益既得者并无动力推动改革，而行业面临的其他不确定因素也没有改善迹象），因

9、此在”十一五”时期，流通领域将继续呈现毛利率将继续呈下降趋势，增收不增利的局面不会改变。医药商业企业面临一如既往的复杂环境，而其中竞争激烈程度的加剧将是显而易见的。企业如果想得以生存和持续的发展，就必须正面面对竞争，面对对手，只有比对手做得更好，才能够生存和发展。医药商业企业面临的竞争主要来自如下五个方面。新进入者供应商原有产业竞争对手购买者替代者通过这五个方面的竞争分析，才能找到这些竞争因素对医药商业企业的影响，从而制定科学的信息化规划。21 来自供应商的竞争医药商业企业作为医药行业价值链上的一个环节，其上游供应商无疑为医药制造企业。虽然经过了GMP、虽然经过了大型医药企业和集团的重组和并购

10、、虽然有很多医药企业由于不适应市场环境而被淘汰，但现在中国有医药制造企业的数量仍然大于4000家。当然相对于这些制造企业来说，医药商业企业的数量则更是惊人的达到7000多家（经过GSP认证以后）。在计划经济时代，医药商业企业座北朝南，医药制造企业必须求爷爷告奶奶地同医药商业企业搞好关系，才能将完成每年的销售任务、才能确保企业的生存和发展。但是，今时不同往日，三十年河东三十年河西。现在绝大部分医药商业企业都受到制造企业的压迫。其中的原因是多种多样的，可以从市场、商业企业自身和医药制造企业三个方面来解释：从市场的角度来说：随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而以前中国计

11、划经济时代形成的一二三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。从医药商业企业的角度来说：医药商业企业长期以来的惯性导致其没有核心竞争力，7000多家企业大同小异，没有什么特色，更多的是成为搬运工。这样的简单劳动对于医药制造企业来说不是希缺的。从医药制造企业来说：医药制造企业现在的日子本身也不是很好过，另外他们也要求更高的收益，市场经济中没有谁会将企业的毛利随便地奉送。正由于这些原因，生存艰难的医药制造企业企图依靠对商业企业的挤压来获得自己的生存空间。而那些医药制造企业中的强势群体也当然更不可能与商业妥协，必然要求更高的收

12、益，因此就使得商业企业受到如下几方面的威胁：1) 医药制造企业将产品代理权给予当地多家医药商业企业，形成当地狭小市场上的竞争，医药制造企业的总销量在不变或略有提高的时候，多家医药商业企业无形中就形成了激烈的竞争。2) 提高给医药商业的供货价，使得医药商业企业的毛利降低。因为商业企业收到环境的影响不可能提高给医院或药店的供货价，所以最终受伤害的还是商业企业。3) 对医药商业企业选择更加苛刻，要考察其硬件设施、软件配置、历年销售业绩、资金健康状况、人员素质、与医院的关系、以前有无相关产品的代理经验，只要有某一方面不符合他们的标准，就没戏。4) 对商业企业的服务要求更高，需要及时配送、处理售后问题、

13、甚至需要帮助医院解决用药事故，提高了服务的成本。5) 对医药商业企业的回款要求提高，虽然医院经常拖欠货款，但是商业企业还是不得不自己垫钱来付清欠款，否则制造企业停止发货。6) 医药制造企业成立系统内的医药商业企业，即产业链的向下延伸，那么有些地区就不需要其他的商业企业来提供服务。以上这些威胁使得医药商业企业一方面市场变小、一方面毛利降低、另一方面费用增加，总之生存环境愈加恶化。22 来自购买商的竞争卖方市场向买方市场的转变是市场发展的一种趋势，中国的医药市场也不能摆脱这一规律。作为医药商业企业购买商的医院和药店现在的地位逐渐显现，使得商业企业在与其交易过程中很多境况下都是处于劣势。下面将着重从

14、医院这方面对来自购买商的竞争压力进行阐述。医院的竞争从前几年的医药市场数据来看，医院的药品市场远大于零售药店，占整个药品消费市场的70以上，所以现在医药商业在面对医院时显得信心不足。因为每家医院都代表了一块蛋糕，虽然这块蛋糕很难啃，但是一旦失去这块蛋糕损失就会更大。由于医药养医的局面不会在短时间内改变，所以在未来的较长一段时间内医院用药量占较大份额局面也不会改变。医院市场是任何医药商业企业都不能视之不顾的，如何在与其竞争中占据有利地位也是很多商业企业的管理层和医药商业行业的专业们日夜思索的课题。来自购买商的威胁主要是其讨价还价能力，那么医院对于商业的威胁也不能例外，当然除此以外还有其他，现将其

15、归纳如下：1) 医院联合招标，迫使医药商业企业降低供货价，只有这样才能获得进入医院的入门证，尤其那些省级和市级招标，一旦失标就意味着两年或一年内将没有市场进入的权力。2) 医院要求商业企业具有更完善的服务体系，以缓解医院药剂科的工作压力，降低医院的运营成本。3) 要求商业企业提供更高的信用额度，延长付款周期。医院现在纷纷建设自己的住院部和其他建筑，使得资金压力很大，那么无疑受伤害的就是医药商业企业4) 要求商业企业提供各种名目的赞助或给医生培训的机会，只有这样才能保证在医院的药品销量5) 不准医药代表进入医院，即使医药代表确实是去给医生讲解产品知识。23 新进入者的威胁任何行业每天都会有被淘汰

16、者，也会有新进入者。就像人类的发展一样，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的还多于死亡的，使得总人口数在不断的增加。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使行业收益降低。新进入者的威胁如下：1) 僧多粥少：市场虽然在增长，但是如果增长速度比不上企业数量的增加，那么就会造成很多企业被挤出舞台。2) 操作不规范，打压行业利润：很多企业只知道价格竞争，以为价格是竞争的唯一手段，政府和消费者看到既然企业能承受这么低的价格，那就顺水推舟的不断强制性降价，使得行业整体利润水平下降。3) 国外企业的进入抢占市场：国外成熟的医药商业企业具有很强

17、的竞争力，他们在管理水平和技术方面具有高起点，虽然不熟悉国内市场环境，但是可以通过与国内企业的合作，形成强强联合。4) 寡头垄断的形成：像在欧美国家都只有医药商业企业几家，中国商业企业有7000多家比以前的17000家是少了很多，但还是太多，需要进一步的整合。原来的商业企业很多都会被整合。5) 新成立的企业轻装上阵：许多老的医药商业包袱沉重，体现在应收账款积压、员工老化、设备需要更新，而新成立医药商业公司就没有这么多的沉重负担，成本和费用就会比较低，更具有竞争优势6) 新企业能直接切入市场、抓准方向：原来的商业企业由于惯性的作用而难以转变观念和经营方向，就比如未来成立自己的终端队伍是趋势，但是

18、很少有商业企业去组建临床推广团队；就比如信息化是发展方向，但是中国建立电子商务平台的企业凤毛麟角。7) 新企业机制灵活：如果说硬件的优势是有限的、是短暂的，那么机制的灵活是长期的、系统的，新的机制能使新企业乘风破浪，而旧的机制只能使老的商业企业走向衰亡。8) 其他优势：资金实力更加雄厚、人员更加职业化等24 替代的威胁由于医药商业行业提供的不是具体产品，而是一种特殊的服务，所以来自于替代的威胁就没有有形产品那么明显。当然，对于替代的威胁也不能忽视，因为有些甚至还是非常致命的。随着网络的普及和信息化程度的提高，将会有越来越多的病患者和医院愿意采用网络来实现交易和付款，传统医药商业公司作为搬运工的

19、职能将被专业的物流公司取代。可以说，这样的取代将是致命的威胁，如果不及时转变职能或者去了解、掌握并接受电子商务，那么可能会在不久的将来被残酷的淘汰出局，就像几年前的传呼机正当大红大紫的时候被手机全面取代，现在已经没有丝毫的踪影。来自替代者的威胁如下：1) 专业化要求更加突出，万金油性的公司没有出路2) 毛利更低，管理水平要求更高，只有降低费用才有净利3) 对医药商业企业的数量要求更少，大部分企业要被淘汰25 同行业的竞争根据传统的理论，企业竞争主要来自于同行业。因为也确实是这样，根据生态学理论，相似的生物生活在相似的环境下这会产生激烈的竞争，直到这个生态系统稳定地承受存在的生物为止。对于现在的

20、中国医药市场来说，医药商业的同质化现象严重，生态位严重重叠，这就必然导致“一山不能容二虎”。中国现有医药商业企业7000多家，如果按中国30个省市计算，那么平均每个省市有医药商业企业200多家，这个数量比美国所有的医药商业企业还多。试想一下在中国这个医药消费水平并不是很高的环境中，一个省就有200多家商业企业，那么竞争的激烈程度就可想而知了。而截止到2003年底，中国有一二三级医院共8300家，也就是在中国现在基本上每家医院都配备了一个医药商业企业，这是多么不可思议的现状。如果这样的话，还需要商业企业干吗？ 26 面对竞争的策略面对竞争带来的威胁，商业企业还是需要从自身出发，通过信息化手段，增

21、强企业创新性核心竞争能力： 辅助提升企业内部管理水平，控制费用、降低成本，提高收益。为供应商服务提供更加方便的手段和服务内容辅助提升对于营销过程的管控能力和营销费用的过程管控能力，从而提高核心营销竞争能力。加强客户服务意识，提供更加贴近于客户的服务手段，为医院、医生、患者提供更好的服务。企业信息化1) 对营销过程的加强控制，从而保障对于终端的控制能力。21世纪谁掌握终端谁就掌握市场，即使再大的药厂最终都需要将产品销售于病患者，而直接与病患者接触的就是医院和药店。药品是特殊的商品，影响病人用药的大部分因素取决于医院的医生和药店的药师，所以只有辅助提升对于营销过程的管控能力和营销费用的过程管控能力

22、，才能真正提高医药商业企业的核心营销竞争能力。2) 提升客户服务水平：在医药商业企业服务趋同的时候，如果哪些企业能通过差异化的服务策略脱颖而出，那么就能获得制造企业的青睐。服务提升可以从主动式的客户关怀、深入到患者级的患者服务、配送及时性、药学服务的专业性、退换货处理等方面着手。3) 提升供应商服务水平：药品经营的主要利润来源于一些战略供应商所提供的具有高附加值的品种。所以，如何能够服务好这些战略供应商，就成为工业公司本部经营业务能够顺利成长的关键所在。而现在，更多的战略供应商不再满足于简单的药品销售服务，更多的在要求医药批发企业提供更优质的信息服务。4) 辅助提升企业内部管理水平，控制费用、

23、降低成本，提高收益。三、 医药集团型企业的特点分析结合笔者所在单位的情况，本章对医药集团型企业的特点作一个简单的特点分析。这些特点，也决定着医药集团型企业的信息化建设不是一个简单的过程，必须要根据企业的实际情况，进行总体规划、分步实施。31 企业众多，业态复杂现在国内的大型医药集团企业的普遍情况是，下属企业众多，业态复杂。以笔者所在单位为例，下属参控股企业多达近50家，业态分布十分广泛。 下属控股公司：12家 下属中外合资企业：7家 下属参股公司：25家 医药制造控股公司：主要有7家 医药商业控股公司：主要有2家其中，制造企业中，有的以麻药制造为主，有的以中成药制造为主，有的以生物制药为主，各

24、有各的特点。32 地域分步广泛笔者所在单位下属的参控股公司的地理位置的分步也十分广泛，几乎遍布我国所有的发达地区。这也给信息化的规划带来了比较大的难度。33 企业管理水平和效益水平不同集团型企业的下属公司众多，经济来源不同，管理水平不同，经济效益也就不同。一般来讲，集团总部的管理水平和经济效益比较好，而下属各参控股公司的情况就参差不齐了。有的企业因为品种、市场和管理水平的原因，效益比较好，在信息化投入方面也就比较有信心；而有的企业还处于生存危机之中，在信息化的投入方面也就比较谨慎。34 信息化历史长，但基础薄弱集团型企业的信息化历史一般都比较长，笔者所在单位的信息化也经历了十几个年头了，但总的

25、看来，集团总部的信息化水平好于下属各控股公司，信息化的综合应用水平还停留在部门级的应用水平上。下属参控股公司的信息化应用更是比较凌乱，各个软件厂商的不同软件产品都在应用，相互之间无法集成的现象比比皆是。35 不同企业的核心竞争能力不同工业企业的核心竞争能力主要来源于产品品种的综合竞争能力，对于一些以独家品种为主的企业来说，品种的综合竞争能力来源于它的市场运作能力；而对于一些普药生产企业来说，品种的综合竞争能力来源于它的成本控制能力。对于商业企业来说，做规模的商业企业的综合竞争能力，来源于它的经营规模、资金运作能力和市场覆盖能力；而对于做利润率的商业企业，它的综合竞争能力来源于它的优势品种的获得

26、以及对于终端客户的掌控能力和服务能力。所以，集团信息化规划必须考虑到不同的下属企业的核心竞争能力的不同，而实施相应的信息系统以辅助提升它们的核心竞争能力。36 集团对下属企业的管控重点不同对于紧密型集团企业，对下属企业的管控事无巨细；而对于松散型企业集团，对下属企业的管控更加偏重于财务方面的综合管控。所以，信息化规划要把握好信息监管的尺度与细度，不能一管到底，也不能形同虚设。四、 医药行业集团型企业信息化需求分析41 需要满足集团公司战略规划的要求信息化总体规划的首要目标就是满足本集团的战略规划的目标。根据集团整体的销售规划目标、利润规划目标，通过信息化手段，辅助提升企业的管理能力。为了完成集

27、团公司战略规划的宏伟目标，就必须加强本部及下属各参控股公司经营的核心竞争能力，加强对于下属企业的管控能力，所以信息化建设的支持是必不可少的。只有从现在开始，进行科学全面的信息化总体规划，并逐步打好信息系统的平台基础、逐步进行人员的培养、逐步转变每个岗位的人员的观念，才能真正支持好集团公司战略规划目标的顺利实现。所以，我们必须从现在做起，不能等到规模已经上去了，再开始进行信息化建设。更要加强信息化统一规划，避免重复投资、浪费投资的现象发生。42 需要更好的满足股东的信息需求集团公司的下属企业众多，层次结构复杂，而且信息化水平参差不齐，这使得集团总部很难快速、准确、全面的收集下属企业的各项业务和财

28、务数据。同时，这也使得各股东很难获得准确全面的集团及下属各参控股企业的运营情况的数据。所以，在信息化总体规划的目标，一定是要建立一个大一体化的信息系统来支撑整个集团公司的管理体系，从而满足各股东对于集团公司的信息需求。并且，信息系统的建设必须首先要以各个控股公司的业务管理系统建设为重，只有业务系统建设起来了，才能真正满足集团公司的管理需求。43 需要满足集团公司加强对下属控股企业进行科学管控的要求笔者所在单位的下属参股、控股企业接近50家，这些企业运营质量的好坏、运营效率的高低，都直接影响集团公司的投资效率和投资效益。所以，从集团公司的角度出发，就必须要对下属企业进行精细化、及时化和全面化的管

29、控。目前，集团公司从下属企业收集数据，主要还是依靠纸面报表来进行，无法实时掌控第一手的准确、全面的运营资料。这也要求，各下属企业也要依靠信息化，在实现对于自身管理提高的同时，满足集团公司对于他们的精细化、及时化和全面化管控的需要。44 需要满足不断提升自身业务经营管理水平的需要集团公司是由本部及各下属参控股公司构成的，集团公司本部和各下属参控股公司都是一个个的医药经营的实体。随着整个集团公司的不断发展，这些业务的规模也在不断扩大，业务形态也趋于复杂，包括自营进出口、代理进出口所占的比重也在不断加大。所以，需要不断对各个业务单元的业务经营加强管理，提高经营业务的管理效率，降低经营成本，提升效益，

30、从而保障集团公司战略规划的顺利实施。这个部分现在是整个集团公司信息化程度最高的一个部分，但目前的信息化系统离经营管理部门的要求还存有一定的差距，需要通过大量的努力工作，才能真正满足经营管理的需求。五、 信息化规划的原则笔者经过上述的分析，认为集团公司的信息化建设和应用应遵循“以利润为中心，以管理需求为指导；统一规划，分步实施，效益驱动，快速见效；信息共享，消除孤岛；以人为本、人人满意；系统稳定，安全可靠；增加投入，注重实效”的指导原则。以利润为中心，以管理需求为指导笔者所在企业是中国医药集团总公司的利润中心，与集团总公司不同，它是一个经营性公司，信息化建设也必须围绕这一中心。首先要为公司领导提

31、供科学、及时、准确的决策信息，增强企业的市场竞争力，增强企业的盈利能力和应变能力；第二全面满足财务和业务管理的需求，提供优质服务，为提高公司的经济效益和公司可持续的健康快速发展提供有力的保障。同时，对于现有的管理系统要提升其辅助管理的能力，为公司的日常管理和经营服务。统一规划，分步实施，效益驱动，快速见效集团公司的管理范畴广泛、业务种类繁多，涉及的问题也很多，包括人、财、物、产、供、销等多个方面，整个信息化实施的工作非常复杂。但集团公司作为一个整体运营的公司，信息系统也必须是一个有机的整体，不能再形成信息孤岛。所以，我们必须对信息系统进行统一规划，但在实施的时候，要根据实际情况和公司的实际管理

32、需要，分阶段、分步骤的进行，不能胡子眉毛一把抓。对于影响公司发展的重要问题，要优先解决。对企业而言，利润是核心，发展是硬道理。信息化建设必须产生看得见、摸得着的效果，只有这样公司的信息化建设才能得到各方面的支持进而走上良性循环的发展道路。信息共享，消除孤岛单机运行“信息孤岛”的时代正在消失，局域网、广域网的建设渗透到每个单位。公司的运作是一个有机的整体，涉及到各个部门、各个岗位。由于他们对信息的需求各不相同，公司的网络也必须能够根据他们的不同需求，在其职权范围内，提供个性化的服务，从而大大提高公司整体的运行效率和决策速度。各种管理信息系统之间的相互独立，也在产生着新的信息孤岛，这种新的“信息孤

33、岛”也要消灭，在统一规划的前提下，还要针对现有的信息系统进行梳理，在尽可能保障过去的投资的前提下，实现信息的有效集成，保障集团公司内部的所有信息互联互通。另外，根据实际的需要，分阶段的进行新的信息系统的建设工作，实现全面、准确、高效的信息共享。以人为本，人人满意计算机仅仅是工作的工具，效率的产生最终还是要靠人来实现的。对公司的全体员工进行计算机知识的全员培训，而且要根据不同岗位和承担的不同任务，有针对性地进行分类培训，使每位员工都能得心应手的利用计算机处理好所在岗位的工作，这是整个集团公司信息化建设成败的关键。系统稳定，安全可靠随着公司信息化建设的不断完善，公司的经营活动大多要依赖计算机来处理

34、。建立一套行之有效的安全责任制度，确保系统的安全运行，是非常重要和当务之急的任务。主要措施包括：（1）建立一套安全可靠的防火墙和防、杀病毒系统；（2）设立严格的信息查询、处理、复制权限；（3）制定一套严格的计算机密码的管理办法，公司全体员工均应承担公司机密不外泄的义务。（4）做好系统数据、服务器数据和其它重要数据的备份工作。增加投入，注重实效根据集团公司实际的发展情况和管理需求，应科学的加大对于信息化的投入力度，但同时考虑前期的信息化投资和新投入的信息系统的实际作用和效果，使得资金和资源可以发挥更大的效益。单体生产企业ERP系统单体生产企业ERP系统单体生产企业ERP系统单体生产企业ERP系统

35、单体生产企业ERP系统单体商业企业商业管理系统单体商业企业商业管理系统单体商业企业经营管理系统辅助决策支持系统集团供应链及电子商务系统集团投资管理系统集团CRM管理系统协同工作平台系统硬件、网络等基础设施建设单体生产企业ERP系统六、 信息化规划的策略与分析根据信息化规划的指导原则，笔者认为集团化企业的信息化建设大致分为如下几个板块：61 单体成员企业管理信息系统应用板块主要指集团公司下属各子公司的单体商业管理信息系统和各生产制造子公司的单体生产管理信息系统，以及供应链、客户关系管理等集团管理系统的末端应用。这些系统都是负责各个企业内外部的具体的计划及业务，也是整个集团信息系统的数据基石。单体

36、成员企业管理信息系统包括如下具体的系统：1、单体商业企业商业管理信息系统2、单体生产企业ERP信息系统62 集团范围内业务协同板块主要进行集团级的业务的协同运作的管理，包括集团投资系统、集团CRM系统、集团协同工作平台系统。这些系统使得集团可以在集团的视角在某些专业化的领域协调下属的各个成员企业进行协同工作和处理。集团投资管理系统，集团投资管理系统的主要管理目的是对整个集团的大中型项目投资进行统一监管，并针对新药研发的过程进行统一管控。本系统主要包含如下功能：l 项目审批决策系统l 项目进度管理系统l 项目合同与资金管理系统l 项目质量管理系统l 现场检查系统l 项目动态监测与预警系统新药研发

37、是医药企业的最重要的工作之一，而且新药研发的周期很长，环节也很多，这就需要对新药研发过程中的各个阶段，包括后期三期临床试验阶段的各个过程的关键数据和指标进行记录，并形成新药研发过程的知识库，同时辅助对于新药研发的过程进行管控。集团协同工作平台系统，主要包括如下功能：l 企业内容管理平台，主要包括对于多媒体等各种形式的企业知识的管理，这些数据的收集更多的来源于各个成员企业和集团各单位的日常的信息，所以内容管理平台的末端会集成在各个成员企业和集团各部门的信息系统上；l 企业工作流程管理平台，主要包括对于企业内部各种工作流程的统一管理，形成集团内部超越OA系统的全面工作流程的支撑平台；l 企业门户系

38、统，将企业各个信息系统进行统一的集成和权限管理，并统一信息的发布窗口；集团CRM客户关系管理系统将所有的集团的客户资源进行集中性的统一管理，并且进行集团统一的品牌和其他与客户有关的战略管理。本系统也与各个单体企业的管理信息系统有非常大的联系。本系统的末端也是与各个企业的管理信息系统是集成的，同时，它也要与集团的辅助决策支持和供应链系统进行相关的数据提交和交互。本系统主要包含如下功能：l 客户资料管理；l 客户资信管理；l 客户服务管理；l 客户关系维系管理；l 客户业务信息收集管理；l 市场活动管理；l 移动营销管理；63 集团范围应用板块主要进行集团级的各成员企业的管理，包括集团供应链及电子

39、商务管理、集团辅助决策支持系统。通过这些系统，使得集团内部的各个企业可以通过信息化手段实现在集团级的协调一致。这些系统自身都是层次化的应用，在集团层和成员企业层都有相应的信息平台进行支撑。集团辅助决策支持系统的主要目的是将整个集团的所有的格式化的数据进行统一的管理，并且从数据上集成集团任何信息系统产生的数据，辅助集团的高层领导可以站在整个集团的角度上，实现科学的决策与指挥。本系统并非仅仅在集团安装使用即可，而是要将这个系统的末端在各个成员企业的管理信息系统和其他集团范围的应用系统中进行集成，并且能自动将数据传递到集团的辅助决策支持数据中心。本系统主要包含如下功能：l 数据仓库的建设，包括数据自

40、动归集及自动转换；l 数据提取分析维度的管理；l 数据呈现形式的管理；l 数据挖掘工具的建设；l 其他决策所需要的报表管理；l 末端数据提取工具；集团供应链及电子商务系统主要用于从整体供应链的角度将集团内部的各个企业进行集成化的统一协调运作和指挥。本系统的建立也要有如下几个步骤构成。首先应该进行供应链及电子商务系统的细化研究和设计，然后选择几个重点企业进行单体供应链系统的试点实施，随后在整个集团进行推广并形成集团的内部整体供应链及电子商务系统。最后，将集团外围的所有供应商和客户都扩展到本系统的管理范围之中。本系统主要包含如下功能：l 外部供应商和客户管理；l 内部供销关系管理；l 内部订单管理

41、；l 后勤指挥调度管理；l 供应、销售信息管理；l 网上订单接收处理；l 身份认证安全管理；l 信誉额度管理；l 电子支付支撑；l 发票等票证管理；l 销售后勤衔接；64 集团信息化实施的步骤策略分析1、根据信息系统建设的需求和实际情况，逐步建设满足集团公司及下属控股子公司进行信息化运行的高速、稳定的网络平台。充分利用现有局域网和宽带环境，通过Internet/Intranet，建设基于TCP/IP网络传输标准协议和技术，可覆盖集团公司及各子公司的计算机网络通信系统平台。2、根据各成员企业的发展需求，首先完善并推广现有的单体成员企业的生产和商业管理信息系统，逐步实现集团内单体成员企业管理信息系

42、统的建设。3、随后建设满足集团统一管理的应用管理系统，包括：集团供应链及电子商务系统和集团辅助决策支持系统。4、最后建设覆盖整个集团的集团级业务协同运作的应用管理系统，包括：集团协同工作平台系统、集团CRM（客户关系）管理系统和集团投资管理系统。七、 小结本文仅仅是笔者根据工作单位的实际情况提出的初步的医药集团型企业的信息化总体规划的方案，以及规划的一些应用系统及其分类。任何一个企业的信息化规划，都应该从企业的基本业务和管理工作的需要出发，无论建立什么样的应用系统，究竟系统有多少、如何命名和分类并不是重要的，重要的是企业的信息资源的开发与利用。分散开发或引进的、孤立运行的应用系统，形成了大大小小的信息孤岛，虽然对管理工作有一定的作用，但还是不能有效的开发利用企业的整体信息资源。因此，企业需建立集成化一体化的信息系统，其是指能实现内部各公司、各部门之间信息的共享，能与外部业务单位、相关业务部门之间进行自动化信息交换的系统，包括各种管理信息系统和办公自动化服务等应用系统。集成化信息系统必须构架在企业现有的信息资源网之上，实现信息的快捷沟通和共享，有效支持企业的现代化管理。