矛盾分析在管理工作中的运用课件.ppt

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1、1,矛盾分析在管理工作中的运用 科技发展部 汪 旭 2012年6月,矛盾论首先是一个哲学的概念，它之所以被引入组织管理学范畴，是因为人类活动的长期实践证明：在组织内部（2人以上的团队），矛盾出现和矛盾解决的循环运动构成了组织成长的基本动力，而这其中，矛盾分析就是组织管理者的最有力的工具和武器。,2,矛盾分析在管理工作中的运用,1、管理工作有无规律可寻科学管理的方法路径2、管理工作中几种常见的错误认识及对策分解剖析3、发生在我们身边的几个管理案例分析实践体会,国资委3月份召开全国范围的视频会议，准备利用二年时间在央企全面开展“管理提升年活动”，中冶集团高度重视，多次会议、文件对此做了详细部署。时

2、值市场全面紧缩的大背景，加之我们华天年初刚刚完成部分中层干部的新劳交替,开展”管理提升年”活动,正逢其实。个人在此抛砖引玉，期待引发更多同志对于“提升管理”的关注和思考。,3,一、管理工作有无规律可寻？1,我们各级管理者，在日常工作中经常要面对各类矛盾，作分析、拟措施、定决策。管理工作中的这类决定、决策十分频繁，也十分常见。日常管理工作中，此类矛盾处理有些我们处理的比较好，有些处理的不太理想，个别甚者因处理的不好可能带来更大的管理问题。为什么事后反省，常常会有这个问题处理的比较好，那个问题处理的不太好的区别？组织管理是一门专业学科，同其他自然科学、社会科学一样，也有其自身的特有规律和内在联系。

3、我们从事管理的各级领导干部，多由一线专业室所转岗而来，一些同志平常对其涉猎较少，加之日常性事物缠身，大家工作之余可能没有更多精力去关心它、研究它。管理工作中的矛盾分析、问题梳理、决策执行，有无规律可循？有无少走或不走弯路的捷径？矛盾管理学(Contradiction Management Science)认为，企业本身就是一个多元矛盾的复合系统，在这一系统中，矛盾出现和矛盾解决的循环运动构成了企业成长的动力，管理的过程就是不断协调处理矛盾的过程。我们评价管理成效与否，实际上就是评价管理的方式/路径是否恰当,是否符合组织管理自身的特有规律。企业可能碰到各种各样的矛盾，关系枝蔓缠绕，我们应该如何正

4、确处理？各种不同的见解、措施，哪些对单位、室所、部门、班组来说是合适的，哪些是不合适的？,4,一、高效管理有无规律可寻？2,矛盾管理学的回答是：首先要学会运用矛盾分析的方法，从复杂的各种表象问题中识别出主要矛盾；第二，围绕主要矛盾的处理，要学会运用创新型思维，管理工作才能推陈出新。1、运用矛盾分析的方法，识别出主要矛盾 我们都学过哲学，知道事物的发展具有多极矛盾，其中起决定作用的是一对主要矛盾。企业的组织管理工作也不例外，管理工作中同样要面对多方面的各种矛盾、问题，不管从哪个角度看，多极矛盾中必有一对矛盾居于支配地位，对事件的发展起着决定作用。管理工作中要注重抓主要矛盾，并围绕其核心，制定策略

5、和应对措施。管理工作的大忌是：在未分析、理清主要矛盾之前，匆忙决定或决策，或错把次要矛盾、表象矛盾当主要矛盾处理，容易造成老问题未处理好，同时又“培育”了一堆更尖锐、更复杂的新矛盾。这种情况下，管理者往往手忙脚乱，看似工作十分忙碌，实际上多在应对管理失当带来的新矛盾、新问题，“按下一个葫芦、又新起更多的瓢”。这是一种耗费更多资源的被动应答式管理。科学管理、高效管理的前提是：运用矛盾分析的方法，识别出主要矛盾，后续的处理才好对症下药。就如同医生看病，他首先必须诊疗确定病因，才能开方下单一样。庸医之所以水平不行，主要是他抓不住病因，胡乱下单，徒增病人痛苦。管理工作也是一样，未弄清主要矛盾，措施、决

6、策就无法对症下药，除了徒耗行政资源、增加管理成本外，很难达到管理的预期目的。,5,一、高效管理有无规律可寻？3,2、运用创新型思维的方法，管理推陈出新 理清主要矛盾，如何处理效果更好呢，或者说，怎样处理我们的管理水平能够得到进一步提升呢？什么叫管理提升，字面上很好理解，那就是管理工作要上新台阶、管理绩效较以往要有新的更大的突破。核心在于，我们各级管理者面对诸多待决的管理问题时，头脑清醒，在采取措施之前，多问自己几个问题：当前问题是什么？以往的解决方案是什么？以往的解决方案有哪些不足？改进这些不足，有哪些可供选择的新方案？当前问题是什么？以往的解决方案是什么？这是大多数管理者的贯性思维，着重学习

7、借鉴以往的管理经验的一种习惯做法。以往的解决方案有哪些不足？改进这些不足，有哪些可供选择的新方案？这些就是在学习的基础上,运用创新型思维的方法，寻找一种改进/提升/创新的管理新思路（后面再举例）小结：高效管理有无规律可寻？首先运用矛盾分析的方法，从复杂的各种表象问题中识别出主要矛盾；其次，围绕主要矛盾的处理，运用创新型思维，管理工作推陈出新。,没有人生来就懂管理，管理工作中出现一些反复或者处理方式、方法不是十分妥贴，乃至失败，这是正常的。相信各位领导或多或少都曾有过这样的经历，这也是每一个成熟的管理者成长过程中必然会碰到的。问题关键在于：我们要在错误中学会不断反思，要在失败中学会总结/改进/提

8、高，这才是最重要的。今年学习班第一堂课原河北省检察院侯检给我们作的报告，就给我很深的印象。其中对于我们管理者十分重要的一条经验，就是他强调的一个成熟的管理者要养成静默、反思习惯”周末回头看”:总结一周工作得失，从错误中汲取教训，从成功的实践中总结经验。这样我们的管理工作才能不断进步.以下所说管理工作中几种常见的错误认识，就是自己多年来总结反思所得！有些是成功的经验，有些是失败的教训，都是各类教科书上所没有的，希望对年轻干部的成长有所帮助。,6,二、管理工作中比较常见的几种错误认识1,一是：看问题表面化 讨论问题时，甲从这个角度来看，说问题应该这样处理；乙从那个角度来看，讲问题也可以那样处理；丙

9、从其他角度来看，又提出第三种处理办法和路径。最后总结说：大家的看法都对，提出的办法都可以，仅仅是不同的角度罢了 结果真是这样吗？当然不是，这是管理工作比较常见的一种错 误认识。从不同角度看问题，反映出的是不同层次的各类表象问题 这些可能都不是主要矛盾。矛盾管理学告诉我们：主要矛盾在特定的每个阶段，它具有唯一性和排他性。也就是说，每个特定阶段处理问题的最佳路径，只有一个！解决了一个主要矛盾之后，原本排在第二位的次要矛盾就会上升变成主要矛盾。如此，管理的最佳方案，就是抓住每个阶段的主要矛盾，逐次解决，不断推进。我们评价一个单位或者部门管理水平的高低，很大程度上在于其主要负责人，是否善于分析，能否抓

10、住主要矛盾所谓牛鼻子，从而取得事半功倍的管理成效。我们研究一些知名企业的管理范例，大家 不难发现其成功管理的最大秘籍就在于此。,大家放过牛没有?小时候在山里,跟着外婆身边长大,我是经常见到。牛脾气上来时,你踹它,拿藤条抽它,它都不会理你.怎么都不动。咋办？简单的很，牵着牛鼻子走，它马上就老实了，乖乖跟你走！这就是抓主要矛盾，问题迎刃而解。,大家想一想，我们开会讨论问题，这种你对我也对的情况是否屡见不鲜！讨论问题鼓励大家发表意见，往往需要大家从不同侧面加以分析，找出各种矛盾,以此来认清问题本质，筛出主要矛盾。处理问题就不能如此,否则大家提出的办法都可行，那还要我们管理干吗！如此处理当然是问题越搞

11、越多、越搞越复杂。我们身边这样的例子,只要你留神,肯定少不了.,组织管理学是一门学科，管理工作要遵循其内在的联系来处理问题。那这种内在联系有无规律可寻？如同庖丁解牛，按照牛体的骨骼结构顺序下刀一样，管理工作需要依照主要矛盾结成的网络，依次依序下手，可收事半功倍之效。,7,二、管理工作中比较常见的几种错误认识2,二是：胆壮气粗于前，畏首缩脚于后 年轻干部年轻有激情，想干事、有冲劲，原本是优点，但也因为年轻，无知无畏。有些人在未识辨主要矛盾来由之前，大胆决策“就这么干了”。结果原本仅仅涉及一方或少数人的简单矛盾，被管理者“果断地”处理成涉及多方或多数人的复杂矛盾，造成管理者自身难以下台，员工多有埋

12、怨，有些甚至难以收场。“胆壮气粗于前，畏首缩脚于后”，会造成以后的管理更加被动。怎样避免？年轻干部阅历相对较少，遇事拿捏不定时，可以先不做决定。十六字方针“多方倾听、缜密思考、谨慎决策、大胆推行”。多方倾听：各层面的意见都能听进去，有些甚至是尖锐冲突的相反意见。缜密思考：在听取大家意见的基础上，必须得有自己的思考，自己的观点。谨慎决策：拿定主意，准备实施，行事前还需谨慎，特别是一些重大事项或者涉及面较大/群众比较关心的事项，三思而后行。原因有三：一是，事前沟通，争取班子成员的支持；二是，提前说明你的理由，争取团队内大多数员工的理解和认同；三是，事前说明与沟通，看起来浪费时间，其实不然，对于年轻

13、干部而言，此举也是对各方的一种尊重。如此，措施再出台，可收事半功倍之效。大胆推行：在得到大家的理解与支持后，措施出台，不再摇摆，令行禁止。,当然，这一方面反应出年轻干部心理不成熟，这时候更需要公司包括周围同事给予其更多的包容。我们需要的是什么样的干部？是有锐气、有冲劲的，还是四平八稳、不干事也不犯错的。答案是显而易见的，因此保护好年轻干部的这股子冲劲十分重要。另一方面，我们又要帮助他们尽量规避或减少此类现象发生。,这实际上也正是管理决策的四个要素。“调查、思考、决策、推行”。,8,二、管理工作中比较常见的几种错误认识3,三是：遇事无主见，害怕得罪人 不同的员工人群在考虑问题时，更多地是：考虑自

14、身利益；考虑眼前利益。这不是员工的错，这就是所谓的“屁股决定脑袋”。既然个人的位置不同，员工考虑问题的出发点也就各不相同，得出的建议或结论也就难以统一。那种遇事无主见、随大流的做法，换作普通员工，当然无可厚非，但若是干部就不妥了。今天张三提这样做，你说好；明日李四讲那样干，你说行。到底怎么干，员工无所适从。作为管理者没有主见，到头来损害的是管理者自身的声望，以后再组织协调其他事项，你会发现指挥协调难度加大，没人听你的。一个遇事没有主见的干部，其职责内的工作推进常常不尽如人意，往往他还埋怨别人，自己却不明白问题出在哪里。一个组织里，管理者要让所有人都对你满意，是不可能的。作为管理者，你害怕得罪人

15、而不放手管理，你所负责的那一亩三分地的收成肯定好不了。如此，年终考评即便全部下属都认同你是个好人，但肯定不会认同你的管理成效，加上上级的考核指标完成不理想，员工收益受影响，最终上级领导、内部员工二头对你都有所不满。,风箱里的老鼠,两头受气!,9,二、管理工作中比较常见的几种错误认识4,四是：个人自扫门前雪，没有大局观 管理工作中时常能接触到这样一些干部，考虑问题时，只从本部门、小团队的角度出发，自己方便、不出岔子就行，自己部门的工作最重要，其他部门单位的工作都不重要。“个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，这种心态在一定范围内还比较流行。当然，作为部门、室所负责人，首先就该先种好自己的自留地、责任

16、田，这是首先要做到的，也是必须的，守土有责！但做好本职管理工作的出发点有多种，一种是，站在公司全局的高度，来思考、谋划本部门、本单位的工作如何推进；另一种是，只顾自己、莫管他人的工作思路。由此不同的出发点，管理的最终成效是有很大差异的。因此，年轻干部眼光不能只 局限于自己的小圈圈，而要站在 公司全局的高度，来思考谋划，如何种好自己的一亩三分地。怎样才能站在全局的高度，来谋划做好自己的工作呢？学会换位思考，学会站在董事长、总经理的角度，来看待问题或矛盾如何处理，你可以想象一下：如果是董事长、总经理听说了这件事，高层领导希望你怎样处理。如此，按照“公司利益最大化”的原则，你就不难理出主次矛盾，进而

17、一一化解。可能会有人说：我又不是董事长、总经理，干嘛要想那么多。我们要求或者希望，年轻干部要学会站在董事长、总经理的角度来思考问题，不是让你去考虑别人的责任田该怎么种，核心实质是：只有换位思考，着眼全局，你或你所在团队才可能迸发出最大效能，你的一亩三分地才可能有最大的收成！,2008年11月初，本人接到时任马鞍山市发改委主任高晓平的电话，责怪我院市开发区生产基地国债引导资金申报项目申报材料编制工作未能及时有效开展。国家白给钱你们都不要！申请国家发改委的资金支持，原不在科技质量部的职责范围内，且市发改委有关部门首先联系的是财务部，由于公司内部环节问题，我公司申报材料不符合要求，引起市发改委主要领

18、导不满！科技质量部获悉有关情况后，离申报截止日只有最后2天时间，本人主动请示公司分管领导，要求接手申报组织工作，并会同企划部、财务部组织各分子公司、相关专业突击完成可行性报告的文本编制、汇总、装订，及时送交政府有关部门。11月16日，王奇、宣守涛陪同市发改委有关领导赴京，汇报。12月上旬获得国家发改委批准，12月中旬国家300万元无偿扶持国债资金就到账。当时接到高晓平的电话，也有同志劝我别多事，向财务部门转达市发改委领导的要求即可。但是换位思考，我想到仅有的二天一夜时间，已经经不住内部的流程消耗，立即接手申报组织工作成为唯一选项。当然十分感谢企划部、技术经济、财务部、环境事业部、工业炉、自动化

19、公司、滤波公司、设备分公司的各位同仁，在极短的时间，相互协作，加班抢时间，不少同志晚上突击加班到深夜，个别同志干了一个通宵。最后我们在一天半的时间内完成可研报告，半天时间完成打印/装订并送达省发改委。,10,二、管理工作中比较常见的几种错误认识5,五是：听不得不同意见，是管理者的大忌!我们每个人都有自己熟悉和专长的一面，同样就会有更多的不熟悉、不擅长的其他方面，那种什么都精通的圣人、完人世界上从来就没有过。但是，作为领导者，你管理或大或小的一个个团队时，一方面你同其他人一样，都有自己熟悉或不熟悉的工作；另一方面，团队内部无论你是否熟悉的工作，都会有下属来请示报告，等待你决策。怎么办？一个最简单

20、的办法，鼓励各方发表不同意见，你作为裁判员，在一旁作个旁听者。其实听取不同意见的过程就是一个学习的过程。从先学习、熟悉开始，到自行甄别分析，最后给出自己的判断，这样更有利于你了解问题症结，理清主次矛盾，作出正确的选择。古人曰“兼听则明，偏信则暗”，就是这个道理。日常工作中，我们有些个领导往往表现的过于强势，听不得不同意见，甚至压制不同意见，有个别领导以为这就是严格管理（下属必须顺着自己，不允许下属有不同意见）。殊不知，员工的不满种子由此种下，你不停的压制就是在给这个不满的种子不停的浇水、施肥，总归有一天它在团队内要长成大树，冲破你的禁锢。,11,二、管理工作中比较常见的几种错误认识5,五是：听

21、不得不同意见，是管理者的大忌!一个一言堂的团队，作为主要负责人你看似有威严，其实是团队里的其他人员，已经远离你而去，没人愿意主动承担责任，被动等待领导发话成为大家日常工作的一种习惯。说句更难听的话，即便是油瓶倒了，你不发话，就可能没人主动去扶起它。可以想象，如此一个团队，它哪来的凝聚力、战斗力。以往接触中，曾碰到某个领导抱怨下属员工，没有几个工作主动的。个人以为：个别员工主动性差，需要领导不时提醒、敦促、检查、纠偏，这是正常的，林子大了什么鸟都会有！如果你所领导的团队，员工大都属于算盘珠子型，拨一下动一下，都是懒鸟！那问题就可能出在领导者你自己身上！有些领导可能以为:不同意见者，冒犯了自己的权

22、威，其实正相反。一个团队内经常有不同意见发声，一则，反面的声音可以提醒自己，养成倾听各方建议、谨慎决策的良好习惯。二则，有利于年轻干部海纳百川的宽阔心胸养成。三则，人非圣贤，孰能无过，关键是对待失误的态度。发现错误，诚恳道歉，勇于改正，有利于树立领导者的威望，提升自身的人格魅力。一个工作有了失误，千方百计捂着、盖着，害怕别人提及的领导，他连面对失误的勇气都没有，何来魅力？听不得不同意见，是管理者的大忌!为了鼓励在团队内部形成大家都敢于讲、愿意讲的氛围，作为管理者，要鼓励大家发言，即便是你十分熟悉的工作，员工提出不同意见，你也应该学会倾听。有人讲错了，你不采纳就是，千万不要在公开场合当面压制不同

23、意见。否则可能会挫伤团队内部其他人员的主动性、积极性。这一点，各位年轻的一把手尤其要注意。,侯磊检查长举例：河北省原书记程维高就是一个极端。,某次年终考评会议上,一位同志因不赞同他人的发言，会后私下里给我发来邮件，批评不同意见，措辞激烈。后来我找到他说明：作为领导会上要鼓励大家发言，员工的意见不妥，无需当面批驳，不采纳就是。员工本身有权利提意见，领导是否采纳是管理者的权利。但当面批驳员工建议，就是剥夺员工讲话的权利，需要谨慎，它可能会挫伤他人提建议的积极性。,12,二、管理工作中比较常见的几种错误认识6,六是：疏于表扬或批评员工 不管什么样的机动车，一台车要能上路，少不了二样最基本的配置：一个

24、是油门动力装置，一个是刹车制动装置。没有油门少了动力装置，这台车跑不起来，你只能推着走，效率可想而知。没有刹车少了制动装置，这台车根本就不能上路太危险！如果把一个团队比作一台车，作为组织者你就是驾驶员，你的员工就是组成这台车的各个部件，这台车是否行驶在正确的道路上，能否在既定的时间内达成既定目标，能否避开前进过程中的各种障碍甚至陷阱。作为驾驶员，对你的基本要求就是：在把握好方向的前提下，用好油门和刹车。团队内部的油门在哪，刹车何在？给员工以激励、以鼓舞，就是给团队以动力的最佳方式，换言之，及时表扬、鼓励员工，这就是你团队不断前行的最大动力所在，这就是油门！围绕内部出现的问题、矛盾，及时批评指正

25、，防止内部矛盾加剧或问题扩大化，这就是刹车！一个团队的管理者对于员工所表现出的激情、干劲无动于衷，不给予及时的肯定和表扬，那等于是关掉了这台车的油门，大家还会有干劲吗？这台车还会有前行的动力吗？如此一个管理者我们很难说他是一个称职的领导。同样，一个管理者对于团队内部出现的错误、矛盾熟视无睹，任其发展、蔓延，不给予及时的批评和纠偏，那等于是卸掉了这台车的刹车系统，队伍就会离心离德，无法凝聚一心，甚至可能会被各种障碍矛盾所倾覆！,13,二、管理工作中比较常见的几种错误认识6,六是：疏于表扬或批评员工 表扬或批评员工如此重要，怎样才能把握好表扬或批评的尺度呢？三个基本要点：1、无论批评或表扬，要想起

26、作用一定要及时 因为它有时效性。车遇险了，你不能等车翻倾 了才去踩刹车，这个道理大家都懂。但日常管理工 作中，我们有些领导往往平常不太批评或表扬员工，喜欢到年终分配算总帐。如此效果当然大打折扣。2、表扬员工是好事，应该多选择在人数较多的大会上公开表扬。给受表扬者以荣耀，让更 多的员工感受到这种激励，有成就感。3、批评员工更有讲究。管理者往往要视问题的大小 对团队的危害程度，采取不同的批评策略。（1）影响相对较小，只涉及个别人，适宜私下里当面批评、指正，要求其改进。（2）影响较大，虽只涉及个别人，有必要给其他员工提个醒，适宜小场合当面批评、指 正，公开场合不点名批评，引起大家注意。（3）影响很大

27、，且涉及多人。小场合当面严厉批评，公开场合点名批评甚至专门召开大会通报批评，宣布处罚措施。,表扬员工是最经济、最有效的激励措施之一。2011年郝祥寿总经理在干部迎春团拜会上表扬几个同志，我有幸是其中之一，个人的感受是意外+感动+鼓舞。当然不单是我本人深受鼓舞，科技质量部全体同仁一样深受鼓舞，有些同事还在各种场合津津乐道。还记得 88/89年？常院长在大会上表扬方中,杭钢/送图纸到车站/没接上头,去现场的人已经登车,联系不上/买站票,上火车去杭钢/业主很受感动。标杆！台下的群众特别是年轻人会怎么想？我也能做到！,皮腰兵贵港120吨转炉严重拖延设计进度一事，公司给予其严厉批评。我们回过头来看，至少

28、有二点要引起我们重视。一是，如果室所事业部早些时候及时提出批评，造成的后果是否要小的多；二是，印象中几次听他人提及:皮腰兵在泰国NTS项目表现出色，同样室所事业部、公司层面是否也曾及时给予他表扬和鼓励？,建议公司劳动竞赛委员会增加先进个人的评选额度，扩大先进个人推荐渠道，让更多辛勤努力工作、有着突出表现的员工都能通过正面表扬获得公司及同事认可（在满足员工成就感、实现自我价值，得到大家认同方面，表扬是奖金不能完全替代的）。建议公司、室所事业部领导在各类会议上多些表扬；建议公司多开展群众性演讲会，让更多的一线群众特别是青年都能得到展示自我的表现机会，让更多的员工感受到这种成就感。,批评员工，一个最

29、基本的原则：以理服人。有些干部可能不以为然，我是头，你就必须听我的，以势压人。说得难听点，你就是在家训你儿子，不讲理以势压人，他也不会听你的。如此既没有起到批评教育的作用，甚至起反作用，可能引发更多员工的抵触，适得其反，你还不如不发话。,有些领导不喜欢当面批评，喜欢不点名批评。从信息传递的角度来说，无论何种批评策略，当面批评都是不可或缺的，这是组织管理者同错误行为者的一种面对面交流，传达出的信息最权威、最直接。就如汽车踩刹车，直接一脚下去，效果立竿见影。,14,二、管理工作中比较常见的几种错误认识7,七是：惰于思考、懒于创新 所谓“领导”，分拆开就二个字，一个“领”，一个“导”。何谓“领”？顾

30、名思义，就是“带领”，带着身边的员工，大家一起干。何谓“导”？那就是，“教导”，教会身边的员工，大家怎么干。因此，团队里的“领导”者，有二种属性，一是“指挥”，这比较好理解；另一个就是“导师”。可能有人对此嗤之以鼻，怎么可能？确实领导者不可能成为方方面面的行家里手，但是在组织管理学范畴，领导者你应该表现得比员工更勤于思考、更有洞察力、更富于创新精神。一个惰于思考、安于现状、懒于创新的领导，你很难让员工信服。教会身边的员工，大家怎么干。有二层含义：第一是，工作学习过程中，教会员工都学会运用矛盾分析的方法，来分析问题、观察问题，分清主次矛盾。第二是，弄清主要矛盾后，怎样处理成效更好？换言之，处理问

31、题的过程中，如何表现出领导者你更细致的洞察力，并推动你所在团队的工作不断推陈出新？答案是把握好以下四个环节。当前问题是什么？以往的解决方案是什么？以往的解决方案有哪些不足？改进这些不足，有哪些可供选择的新方案？,简单吧？非常简单，可是真要做到，还确实不是一件容易的事。这四个环节包含的内涵十分丰富，也可以说，它涵盖了所有领域创新工作的基本要素：技术创新的思路如此，管理创新的路径也是如此，经营商务创新的思路还是如此，甚至体制革新的路径也是这样！大家可以想一想，是不是一切的创新工作或多或少都与此四个环节相关。这就是创新型思维。当然，我个人的这种总结，未必能得到所有人的认同，但是，基本内容我想多数人不

32、会反对。,传统思维,创新型思维,Leader,15,二、管理工作中比较常见的几种错误认识7,七是：惰于思考、懒于创新 举一个高铁的例子，大家可能更容易理解。高速轮轨火车，原本是从国外引进消化的技术，它基本的构成：一节火车头作动力牵引，拉动若干节车厢。随着火车不断提速，150公里/小时、180公里/小时，作动力牵引的火车头功率越来越大，火车头的质量也随之增加。直到某个限制值，比如说200公里/小时，火车头太重铁轨已经无法承受。怎么办？可能有人会说，这就是高速轮轨火车的理论限值了。真是这样的吗？我们运用以上方法来作一分析。当前问题是什么？铁路运输能力偏小，无法及时满足国民经济发展需要，要大幅提升其

33、运输能力。以往的解决方案是什么？大幅提升其运输能力，需要大幅提高火车速度，提升火车速度，重在提高火车头的牵引功率。以往的解决方案有哪些不足？提高火车头的牵引功率，火车头的质量也随之增加。直到某个限制值，火车头会因为太大、太重而导致铁轨无法承受。所以，传统的提高火车头牵引功率的方案，在大幅提升火车速度方面受到较大限制。,16,二、管理工作中比较常见的几种错误认识7,七是：惰于思考、懒于创新 改进这些不足，有哪些可供选择的新方案？主要矛盾出在火车牵引功率越大，牵引机头越重。能否找到一种方法，在增加牵引功率的同时，能分散牵引机头重量。大家可能都能想到：用二台机车。不错，用二台机车可以满足200公里/

34、小时的车速，轨道也能承受。依次类推，240公里/小时用三台机车，270公里/小时用四台机车，300公里/小时用五台机车。这还是火车吗？全剩机头了，车厢在哪？主要矛盾我们找到了：火车牵引功率越大，牵引机头越重。但是选择增加机头数量来分散机头重量的办法，还是不可行。那能否有一种办法，在增加牵引功率的同时，能分散牵引机头重量且不增加机头数量。那么机头哪些部件较重且可以分散？答案出来了：把牵引发动机电池分装到每一节车厢上，换言之，每一节车厢都安装牵引动力电池。于是，这就成了中国高铁的新发明。这是一项技术方案的新发明，但是它的推演过程却同矛盾管理学所提倡的思路，完全一致，值得借鉴!,如果有兴趣，你可以在

35、生产、管理、经营、科研及设计工作中，运用以上内容:当前问题是什么？以往的解决方案是什么？以往的解决方案有哪些不足？改进这些不足，有哪些可供选择的新方案？对于以往大家司空见惯的设计/管理/经营/科研模式，尝试着作些调整和改变，那我相信等待你的一定不止是变化，会有更多的改进创新的成功喜悦在等着你！,17,三、我们身边的案例分析实践提升,前面介绍的几种错误认识和分析对策，在中冶周报、华天报上已经先后择要登载，有同志给我发来短信：汪旭你是在纸上谈兵！为了让我们的学习，更直观、更能引发大家的关注和思考，同时也避免被人说“纸上谈兵”恢复名誉，有必要举我们身边已经发生或正在发生的一些管理案例，运用矛盾分析的

36、方法，来看看日常管理工作中碰到的问题，我们该如何分析，理清主次，更好地应对处理。特别需要说明的是，以下针对我们实际工作提出的改进建议或意见，不是对公司已有的决策有任何不满，或者对哪一位领导有意见，仅仅就事论事，说明实际管理中如何运用矛盾分析。如有不妥，敬请谅解！,45,18,三、案例分析1,案例1：国外工程的标准问题 几年前，当时的土耳其高炉设计项目，碰到了设计标准问题。依照合同，设计可以采纳国内标准，可国内没有完整的、正规出版的英文版设计标准，怎么办？运用矛盾管理学，我们来分析：以上问题的核心实质是什么。“外方要求我方提供有效的英文版设计标准、手册”。如果认定这就是矛盾的核心，院里就需要委托

37、第三方翻译。首先，各专业标准、手册翻译工作量巨大，根本就不是一个企业能够完成的；其次，企业自行委托翻译的标准、手册，其权威性无法验证。而我们自己翻译的手册文本要得到国家权威部门验证，这也是不可能完成的。如果按照此思路往下走，事情会愈加复杂，矛盾会越来越多，以至最后无法收场。外方的要求十分合理，也符合我们国家、企业的利益，但我们为啥无法有效满足呢？问题出在我们把表象的问题，当做主要矛盾来处理，结果事倍功半，甚至无法收场。外方允许“设计可以采纳国内标准”，并不代表外方要求我们提供外文版的手册、规范，其核心是什么？深入地思考、分析后，应该理解为“外方要求对于设计所采纳的标准，有清晰、权威、有约束力的

38、，可以得到国内其他第三方认同的表述”，这才是问题的关键！如此，我们有没有解决的办法，当然有，且比较容易解决。把设计中涉及到的标准、手册的内容，部分或全部画到图纸上，写到图面说明中。这是不是要简单的多。,19,三、案例分析2,案例2：杭钢400万吨环保搬迁 2012年5月9日，公司组织杭钢400万吨环保搬迁项目设计评审。杭钢因地处市区，为改善环保状况，计划等量搬迁至浙江海盐。为此，轧钢事业部提出了二种产品方案。方案1：考虑到杭钢已有的产品经过多年营销，已经形成稳定的客源，方案1维持杭钢已有的产品结构，主要是更新、淘汰落后装备。其不足是：因要适应产品多样性要求，工艺设计中的设备匹配难度较大，投资大

39、、设备闲置率较高、产能不能充分释放。方案2:从工艺合理配置的角度出发，建议改变杭钢原有的产品方案，400万吨总量不变，减少90万吨小规格棒材产量，提高大棒的产量。方案2的优势：因产品无须适应多样化要求，工艺配置相对简单，流程顺畅，投资节省，产能可进一步提高。方案1、方案2，到底孰优孰劣？轧钢事业部分析：竞争对手中冶京城很可能选择方案1，方案1投资大、设备利用率低，产能无法充分释放，缺点多多。建议：主选方案2，同时充分说明方案1的不足，吸引业主的眼球。,20,三、案例分析2,案例2：杭钢400万吨环保搬迁 设计评审会上，轧钢事业部的意见，未能得到其他各方的认同。最终会上决定采纳方案1 轧钢事业部

40、的建议为何未能得到与会相关方的赞同，原因何在？轧钢事业部的考虑：把方案1与方案2的问题摆在一个平台上讨论，最终以工艺流程顺畅、产能充分释放为优先考虑，选择方案2。问题的核心是：方案1与方案2的问题，是可以相互比较的，同一个层面的矛盾吗？二者显然不能同日而语，一个是为适应战略需要满足多样化产品结构，战术上作出局部牺牲的问题工艺设备产能未能充分释放；另一个是为满足战术目标工艺设备产能充分释放，而重新调整改变企业发展战略产品多样化。这样的方案一经推出，杭钢会接受吗？肯定不会，杭钢的发展战略就是：全规格、小批量、多样化，充分适应市场需求（2011年杭钢钢铁主业盈利达5亿之多，就是一个比较好的例证）。加

41、之方案2充分释放的产能是市场已经饱和的大棒，要企业丢掉已经成熟的有收益的市场，去介入一个自身没有任何优势的已经饱和的市场。这可能吗！结论：没有理清主要矛盾业主的发展战略，把次要矛盾产能释放当成主要矛盾来处理，方向性错误。,21,三、案例分析3,案例3：关于二地资质申报问题 当前，公司正处于跨地域发展的过渡期，中冶华天的老资质需要维护，南京华天的新资质需要申请，资质管理工作益发重要。考虑到当前二地资质管理工作的复杂性、联动性和连续性，科技发展部、人力资源部分别向公司递交了关于20122014年公司资质管理工作的有关请示和两地资质有关人力资源问题的汇报等报告，对当前资质管理存在的问题作了分析，也分

42、别提出了一些意见和建议。个人以为：当前的困难在于，我们一套人马要维持马鞍山、南京二地的甲级资质，暴露出的问题是人力资源不足，无法有效满足二地资质维持和申报需要，如何解决？增加人手吗？等一等，我们还是先运用矛盾管理学来作一分析。首先，如果主要矛盾是人力资源不足，那我们的对策肯定要考虑增加人手，解决缺口专业的人力稀缺矛盾。如果主要矛盾不是人力资源不足，我们增加人手当然可以解决满足二地资质申报之需要，但批量引进人员可能会带来其它的更多矛盾，如：人力闲置、效率下降、员工收入下滑等，再延伸开来，可能还有员工思想稳定等问题。那么判断我们人力资源是否满足需求的标准是什么？唯一的标准，只能是“看能否满足当前生

43、产经营所需!”,22,三、案例分析3,案例3：关于二地资质申报问题 当前生产经营并没有人力资源紧张之感，那我们的人力资源不能满足二地资质申报之需要，主要矛盾就不是缺人了。那问题的主要矛盾在哪，是什么原因引起了部分专业注册资源的紧张？深入分析，南京华天的资质申报，是以马鞍山为标准的。也就是说，由于二地资质的重叠，加大了稀缺专业注册资源的紧张度（冶金支持二个甲级，没有太大问题），如此一来，研究如何缩短二地资质的重叠期，这才是问题的根由。然而，南京马鞍山二地资质重叠期到底有多长，可能大家都说不清，这跟我们的跨地域发展战略相关了。如此层层剥皮、深入分析，主要矛盾终于显现：我们的南京跨地区发展战略早已明

44、确并深入人心，但具体路线图不清晰。有关部门无法依此作出具体考量和选择，来缩短二地资质的重叠期，这是“当前人力资源无法有效满足二地资质维持和申报需要”的核心问题之所在。为此，一方面，二地的已有资质谁也不敢轻言放弃；另一方面，南京新资质还要不断申报，重叠面不断增加，重叠期不断延长。人力资源缺口的矛盾更加凸现、日益加剧。建议：尽早启动研究制定南京跨地区发展战略路线图。,23,三、案例分析4,案例4：强化管理，重在日常检查与推进 3月20日，公司网上公布了对水道某同志的处罚意见。该同志作为专业负责人，在接受项目资料后，生产节点意识淡薄，严重延误进度，业主反映强烈。于是，层层道歉，层层追究，亡羊补牢。当

45、然，批评处理相关部门和个人，安排集中抢工期，都很重要。但这就算处理完了吗 我们还是运用矛盾管理学来作一分析。以上事件处理过程中，哪个环节或者哪个因素是主要矛盾？判别的标准就是，解决主要矛盾后，可以大大降低今后类似问题的发生概率。以上“亡羊补牢，批评处理相关部门和个人，安排集中抢工期”，能否大大降低今后类似问题的发生概率呢？答案是显而易见的，不能！因此，以上这些处理都是表面处理，它不是最重要的，出现这样的问题，怎么处理才能尽量杜绝今后此类问题的出现，这才是主要矛盾所在。项目合同一落实，总师牵头组织各专业签订事表，落实节点。大家按照事表的约定，各自专业策划、互提资料、会审、会签、发图，流程上照理不

46、应该出现“接受项目资料后，迟迟不动手，延误几个月”的现象发生。这至少暴露二个方面的问题：一个是，总师只管签事表，没有及时过问、检查各专业设计节点进度是否按时完成。二是，专业室所的专业调度管理有问题，专业室一级的设计策划，只管分配人、每个坑里有萝卜就行，至于坑里的萝卜情况如何，执行过程有无问题、是否按时出活，未能定期检查，过程管理缺失。,24,三、案例分析4,案例4：强化管理，重在日常检查与推进 以上二个环节只要有一个管理到位了，就不会出现“严重延误”的现象发生。原本体制流程上的双保险失效了，那到底哪个环节才是主要矛盾呢？公司目前执行的是弱矩阵管理，管理考核权限主要集中在科室、事业部。总师的过程

47、管理，更多的是过程服务、提醒、催促，没有对项目参与人的具体考核权。如此一分析，主要矛盾就出来了：基层室所事业部室一级的生产调度出问题了，没有过程控制管理。如何解决？建立我们基层生产过程控制管理平台。具体说就是，基层室所分专业或分组别（土建、自动化所）建立每周/每旬生产调度例会（有些企业每日晨会），负责室/组一级生产调度策划管理的领导主持，听取每个人上周工作进展、有无问题、下周工作安排等，检查进度、协调事项，解决问题。如此，室所事业部生产过程管理才不至于出现“放羊”现象，那些“接受资料后，迟迟不动手，严重延误进度”的现象才有可能根除！我们经常说，要强化管理，提高执行力，抓手在哪？建立基层/部门过

48、程控制管理平台。现在有一种趋势：基层会议越来越少，高层领导的会议越来越多。个人的建议：公司决策层少开大会，多开碰头会，提高决策效率。部门、室所执行规章，贯彻领导决策，多组织开会，重检查，强推进。,25,三、案例分析5,案例5：关于水处理技术中心的定位 过去，因生产、科研交织在一起，基层科室的科研常常是要为生产让路的，导致一些重要的研发项目，进展缓慢，有些甚至一段时间里找不到研发人。为解决这一矛盾，我们在水处理专业，先尝试着建立了专门机构水处理工程技术中心，配备专职的研发人员。现在回过头来看，研发人员有了，但科研同生产的结合，却不似以前那般紧密了。特别是，在水务业务向工业园区和其他工业废水领域拓

49、展之际，急需科研的技术支持，但现实是科研和生产一定程度上脱节了。我们来分析：主要矛盾出在哪里？按照公司职能划分，水务事业部承担水处理工程设计、总承包建设相关业务，水处理工程技术中心承担科研开发。从功能分配上看，完全合理，但实际操作，并非如此。水务事业部熟悉钢铁厂水处理和市政污水处理设计业务，它的业务来源是商务部、项目管理部下达的任务单，以及事业部自行承揽的其他水处理业务。水处理中心，它的业务来源是集团省市科研课题，水中心在公司内部申报的科研课题。二者业务来源没有共同关心的交叉点，准确地说，就是各顾各，这是其一。其二，水务事业部、水处理工程技术中心互不隶属，水务事业部在碰到不熟悉的工业废水项目，

50、除了要求技术中心提供水质分析化验外，自身应对的手段和资源有限，或者说拿不出合适的技术方案（寿光综合污水处理厂提标改造）。,26,三、案例分析5,案例5：关于水处理技术中心的定位 而水处理工程技术中心因忙于自身的研发，加之行政分离、二地办公，也不能主动参与水务事业部的技术方案论证。第三，最重要的是，行政区分开后，除了水务事业部主要负责人外，各方主观上都不愿意搅到一处，这是生产和科研脱节的另一重要原因。第四，水务事业部、水中心行政分开后，科研人员、设计人员无法像兄弟院那样，人员可以视项目交叉流动，长久以往，因脱离设计生产不利于水中心青年人员的锻炼成长(不会做设计)，水中心的工艺技术能力将逐步丧失；