苏宁电器物流配送体系分析.doc

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1、 编号 淮安信息职业技术学院毕业论文题 目苏宁电器物流配送体系分析学生姓名XXX学 号XXXX系 部商学院专 业物流管理（国际物流）班 级XXXXX指导教师XXXXX 顾问教师XXXXXX摘 要随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究已经成为理论界研究的一个持续的热点，发达国家的实践表明，物流业正日益成为全球一个新的经济增长点，被称为继降低资源消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”。近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会

2、需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。在苏宁家电零售连锁业务流配送的现状的基础上，剖析了现状所反映的问题，最后针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流配送体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出了具体的解决方法和有效策略。同时，针对家电零售连锁业的发展，以这个行业的优势企业之一的苏宁电器作为研究对象并进行了案例分析。关键词：苏宁电器 物流 配送 策略ABSTRACTWith the rapid development of logistics in the world, Research on logistics has become a hot to

3、pic for research theory. And the practice in developed countries shows that the logistics industry is becoming a new economic growth point of the world, Called after reducing resource consumption, Improve labor productivity after the third profit source. In recent years, the increasingly fierce comp

4、etition in home appliance sales . If you want to obtain the success the enterprise must maximize the third source of profit in the future competition in the market, pay attention to the construction of logistics network operation, reduce the labor intensity, reduce product loss, improve inventory tu

5、rnover rate, speeding up the circulation, reduce the circulation cost, improve the satisfaction degree of the social demand. In order to reduce the cost of home appliances sales, enhance the competitiveness of enterprises. Based on the household appliance retail chain business flow and distribution

6、of the status quo, analysis of the status of the problem reflected, the electrical appliances product distribution is proposed to optimize the electrical appliances retail chain enterprise logistics distribution system. And according to the present situation of retail appliance and existing pattern,

7、 and put forward the effective strategies for specific solutions. At the same time, the development of the household appliance retail chain industry, the industry enterprises of Su Ning electric equipment as the research object and makes a case analysis.Keyword: SuningDianqi Logistics Distribution T

8、actics 目 录摘 要IABSTRACTII第一章 绪论11.1课题背景与研究意义11.1.1研究的背景11.1.2研究的意义11.2相关基本概念21.3论文研究内容21.4技术路线3第二章 大型家电连锁企业物流配送概述42.1 大型家电连锁企业物流配送特点42.2家电连锁企业物流配送基本模式和比较42.2.1自营配送模式分析42.2.2共同配送模式分析52.2.3第三方配送模式分析62.2.4三种配送模式的比较72.3大型家电连锁物流配送存在的问题8第三章 苏宁电器物流配送体系现状及存在的问题113.1苏宁物流配送体系概况113.2苏宁物流配送模式分析113.3 苏宁配送体系存在的问题1

9、23.3.1信息系统不健全，信息流通不畅133.3.2配送中心运营效率低下133.3.3配送中心选址不科学133.3.4物流人才的缺乏13第四章 苏宁电器物流配送模式优化措施154.1应用推广信息技术是关键154.1.1专业的事情由专业的人来做154.1.2物流体系设计中的参与配合人员154.1.3体现形式164.1.4协调与完善164.1.5物流工作中的成本控制164.2按标准化建设配送中心174.2.1配送中心的规划174.2.2配送中心的建设174.2.3货物的摆放174.2.4配送中心的投资184.3科学选择配送中心的地点和规模184.4培养配送方面的人才19第五章 总结与展望205.

10、1全文总结205.2展望20致 谢21参考文献22第一章 绪论1.1课题背景与研究意义1.1.1研究的背景 苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。 苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。 物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托 WM

11、S、DPS、TMS、GPS 等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径 200公里，日最大配送能力 80 多万台，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。 以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、 “管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-150 公里零售配送服务及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到 2015

12、 年将完成全国 60 个物流基地的布局。1.1.2研究的意义 随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005 年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达 1027 家，这个数字是前 12 年批准设立的外资商业企业总数的 3 倍。截至 2005 年底，全球 50家最大的零售企业中的 80已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞

13、争。 连锁零售业的发展与物流配送紧密相连， 配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。 苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。

14、家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需解决的问题之一。1.2相关基本概念 （1）连锁经营：是指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益 的一种现代流通方式。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售 价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。根据上述对连锁经营的定义可以看出，连锁企业的实质是五 个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一管理和统一标识。 （2）物流配送：简称配送，配送属于物流范畴，是物流的

15、诸多功能之一。配送，是指在经济合理区域范围 内，根据用户要求对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 （3）家电连锁物流：是指家电连锁企业从家电采购、进货、储存，直到销售给消费者的移动过程，体现 为商品的集中采购、集中储存和统一配送，它是连锁经营的市场供应保障系统。高效的物流系统可以使 连锁经营管理达到提高补货效率、降低库存成本、共享情报信息、增加商品价值的目的。1.3论文研究内容本论文主要研究以下内容：第1章前言。阐述了本文选题的背景和意义，同时了解目前对于家电连锁企业物流研究的现状。第2章大型家电连锁企业物流配送系统的特征，主要对连锁企业及物流配送的相关

16、理论进行阐述，再归纳总结了家电连锁企业物流配送特点，最后对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进 行分析。第3章苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析。对苏宁家电连锁企业的物流配送模式发展现状 及整个大型家电连锁物流配送中的问题进行分析，再针对苏宁的物流配送现状，找出当前在苏宁物流配 送中存在的主要问题。第4章苏宁物流配送模式发展对策分析。先分析影响家电连锁物流配送模式选择的关键因素，清楚模式选择的程序，学习模式选择的方法；再运用以上的方法分析影响苏宁物流配送模式发展的关键因 素，找出苏宁配送模式发展的对策。1.4技术路线苏宁一直坚持自建物流体系，物流配送在苏宁的销售过程中就占据极其重要的位

17、置，物流配送过程 中的成本就成为影响苏宁盈利的主要原因之一，因此，减少物流配送成本可以有效的提高企业的利润。 本文从研究家电连锁企业的相关概念及物流配送特征入手，针对苏宁物流配送的现状，找出当前在苏宁 物流配送中存在的主要问题针对找出的问题，为苏宁的物流配送提出相应解决的对策，进而减少物流配送成本，本文论文框架结图，如图1-1所示。研究背景及意义苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析大配送系型家电连锁企业物流统的特征苏 宁 物 流 配 送 模 式发 展 对 策 分 析苏宁物流模式发展对策分析模式决策方法大型家电连锁物流模式决策苏宁物流模式分析结论与展望 图1-1论文框架图第二章 大型家电连锁企业

18、物流配送概述2.1 大型家电连锁企业物流配送特点 大型家电连锁企业物流配送特点有： （1）时效性：必须快速及时地响应顾客的需求。按订单进行配送,接到订单后配送中心与店铺的商流、 信息流协调运作,接单时间与连锁企业促销时间相一致,时间段上较为集中，这就要求家电连锁企业有很 好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。 （2）方便性：家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。 空间地域上,物流分销体系细化和庞大家电连锁经营已经细化出专业店、旗舰店、数码店、手机店、网 上店等多种渠道。物流系统出货配送和售后服务网络覆盖范围大。正如科

19、特勒所说的那样:今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。 （3）沟通性：家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容，对消费者需求的响应速度对企业自身及供应链的其他成员影响较大这形成家电连锁零售商主导的供应链。 （4）安全性：必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。 （5）经济性：做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外， 物流活动集中、集中采购、集中储存和

20、统一配送,以此降低经营成本。 （6）季节性：家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 47 月之间，在高温季节 的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩 电为例，在“金九银十”(指 9、10 月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物 流配送的需求。2.2家电连锁企业物流配送基本模式和比较我国家电连锁企业目前物流配送的基本模式一般有三种类型:自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式。2.2.1自营配送模式分析 这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点

21、，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务 更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。由于没有其他企业参与，也不担心在配送业务上受他人控制。但由于配送中心是企业自建自营，且要求高水平服务，连锁企业需要花费相当大的投资和精力去进行配送中心的建设和管理，尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，就会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。这种

22、配送模式适用于一些经济实力雄厚，销售规模较大或自身拥有较好的配送网络，如美国的沃尔玛公司通过自建配送中心、自营配送业务。但对于规模较小、配送量有限的中小型企业来讲，则不适宜 采用此种配送模式。2.2.2共同配送模式分析 （1)这种模式是连锁企业与其他企业合作，共同出资建立配送中心，满足对配送业务的需要，以实现整体合理化的协作型配送模式。在这里“其他企业”主要包括两类：一是其他业种的企业，如运输、仓储等物流企业；二是其他的连锁企业。 共同配送最早产生于日本，由于其显著的优越性，目前已成为发达国家中广泛采用、影响面较大的一种先进的配送模式。这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业，自己

23、不具有建立配送中心的能力，但又不愿意失去对配送业务的控制和管理，便选择与其他企业共同建立和经营配送中心，实现共同配送。 连锁企业采用这种模式与第一种模式相比，在相当大的程度上节约了资金，降低了经营风险，共同配送模式如图 2-1所示。 图 2-1 共同配送模式图共同配送是追求物流配送的合理化，经长期的发展和探索优化出来的一种配送形式，也是现代社会 中采用较广泛、影响面较大的一种配送形式。由于单个企业独立运作物流配送效率不高，造成社会资源 不必要的浪费，于是就产生了几个企业联合起来运作的配送模式。(2)实施共同配送需要注意的问题： 共同配送在实际推行时需要投入很多精力、时间和资金。对此，必须有足够

24、的精神准备要搞协同， 必须寻找物流协同化的伙伴，消除与竞争对手联合的思想抵触，特别是要得到销售部门的理解。2.2.3第三方配送模式分析 这种配送模式是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中来承担。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为2333%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12；77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，美国和日本在30%以上，目前其需求仍呈增长趋势。 这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心可能是独立的专业物流公司或配送中心，不隶属于任何一家连锁企

25、业；也可能是某一连锁企业的配送中心。它既有连锁经营的背景，又有配送的经验。这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力 很强。 第三方物流配送模式不要求企业自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转， 解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。 连锁企业采取这种配送模式不仅能使连锁企业节省大量的投资和管理费用，无建库养车之虑，集中精力做好连锁店的卖场管理和营销，而且可以享受比较完善的配送业务。专业性、社会化的物流公司或

26、配送中心精于物流配送业务，有齐全的专业化物流设施设备和成熟的配送管理经验，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。同时由于专业物流公司或配送中心业务量大，能取得规模经济效益，根据业务发展的需要，不断采用先进的设施、设备和新技术、新方法，改进作业工艺等，因而能够不断的降低配 成本。所以，此种配送模式应该是连锁企业的发展趋势，第三方配送模式如图 2-2所示。图 2-2 第三方配送模式图 根据美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采购联合会对中国第三方物流市场调研报告，企业将物流外包的一个非常重要的原因是为了改善和提高物流服务水平与质量。 企业在选择第三方物流企业时，首先注重的是行业与运营经验即服

27、务能力；第二是注重品牌声 誉；第三则注重网络覆盖率；最后注重的是较低的价格，而中国第三方物流供应商开展的业务功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础服务，增值服务及物流信息 服务与支持物流的财务服务的收益只有15%。调查显示，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有限，相互之间沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；缺乏标准化的运用程序，导致各地区服务水平参差不齐；无法提供整体解决方案。既如此，就没必要把物流外包。2.2.4三种配送模式的比较三种配送模式比较结构图，如表2-1所示。物 流对 比 因素模

28、式素自营物流共建物流第三方物流适用企业大型企业大、中型企业大、中、小型企业服务质量高较低较高信息化程度较低一般高物流成本高较高低物流控制能力高较高较低规模效益较低一般较高集中核心业务的能力低较低高物流业务的专业化程度较低较低高业务关系一对一一对一多对一增值服务较少较少较多质量控制容易一般较难运营风险高较高较低供应链因素少较少多可信任度高较高一般设备陈旧较陈旧先进运营资料泄露的可能性低较低较高 表2-1 三种配送模式比较图依据以上分析，对三种配送模式进行比较如上表 2-1 所示，不同的物流配送模式有不同的优势，企业应该根据企业自身的实力和状况选择合适的配送模式，这样才有利于企业的发展。2.3大型

29、家电连锁物流配送存在的问题我国物流配送模式的发展现状： 现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应 用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。此外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。 在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不 高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建 立的

30、配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。国外配送中心的配送效率一般 为 80%以上，而我国最好的在 80%-90%之间，多数在 60% -70%之间，少数企业的统一配送效率在 50% 以下，车辆实载率仅为 60%，车辆使用率仅为 50% ，车辆的实动效率为 25% ，50%的人员、设施处于闲置状态，物流运营过程中的货损率在 2%以上，配送及时率仅为 86%，单据准确率为 97%，我国配送中心面积与其服务的营业面积之比仅为 1:4，而美国沃尔玛的该项比例为 1:10。我国平均一个配送中心负责配送 20 个店铺，平均每辆车只承担了 2-3 个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中

31、心负责配送70 个店铺只需 4-5 辆车，香港百佳超市的一个配送中心负责 100 多个店铺，配送规模尚未形成规模优 势，配送效率低，配送成本偏高。 大型家电连锁物流配送模式存在的问题从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。具体表现在: (1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性 ：由上述家电连锁企业的销售特点可以看出，销售量波动比较大。为保证货物的顺利配送，现各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的黄金周全年只有三个，就是“五一”、“十一” 及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周的销售高峰只有 9 天。为了

32、这 9 天销 售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低 下。 (2)配送中心选址与配送中心建设不规范： 目前，大型家电连锁企业在配送中心选址的时候，只简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。 (3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营 ：目前，多数家电连锁企业在国内跑马圈地，是在追求商业网点资源，但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，从而增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力， 加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。 (4)基础投入不足：服务平台偏弱，延时送货、

33、安装困难、重复维修等问题不断出现。实证研究表明，“服务是影响顾客购买的关键因素”、“服务是降低经营成本的有效途径”。 (5)对物流工作重视不够：没有用供应链的思想整合物流系统各大家电连锁企业成立物流部门只是近几年的事，对物流工作重视的程度还很不够，只是把物流部作为一个辅助的部门，配合与支持采购、销售。在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行 流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进， 更没有从战略高度来考虑与规划物流。3.2苏宁配送模式现状随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店 铺是最好的商业资源，如苏宁

34、1999 年开设的南京新街口店，店铺1 平方米一天的租 金可以达到3 元钱，而在其他地方只要3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤 为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设 备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需 在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可 以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。 苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标 准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局 并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络

35、，并按照连锁最初规划在全国90 多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的 成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。 由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率 先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模 式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节 省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50 亩，其中纯仓储面积约10000 平方米， 总投资数达千万元。 苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基

36、石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、 售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维 修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连 锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。第三章 苏宁电器物流配送体系现状及存在的问题 3.1苏宁物流配送体系概况 随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资 源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺

37、 1 平方米一天的租金可以达到 3 元钱，而在其他地方只 要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、 人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。 由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息 化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二

38、代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司南 京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在 100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。 苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服 务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务 中心和客户服务中心，为消费者提供方便

39、快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配 送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得 我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。3.2苏宁物流配送模式分析苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有 5000 辆配送车的“快速反应部队”。苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有 5000 辆配送车的“快速反应 部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费

40、者购买的每一台空调 都能安全及时地送货上门。 拥有遍布全国的 100 个“军事基地”。“快速反应部队”的 5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大 街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的 100 个“军事基地”苏宁物流配送中心。苏 宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。 目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地 总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量

41、达到了 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套， 而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。2005 年 3 月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建500个服务网点、30 个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的 服务标准树立了新的规范。2009 年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快 速增长，现 3000 多家售后服务网点服务范围可辐射到

42、全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有 电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送， 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利 润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环 节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低物流成本。3.3 苏宁配送体系存在的问题目前，苏宁电器物流配送体系建设仍处于发展阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。

43、信息系统基础实施不完善，不能时时掌握配送的动态流向。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。需要通过引进现代化物流管理模式。物流专业人才的缺乏，导致物流体系之间沟通的协调化，不能充分挖掘潜在的利益。实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造低成本、配送快、运作高效的物流配送体系。3.3.1信息系统不健全，信息流通不畅 苏宁物流信息化的发展还处于发展阶段，物流信息系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。

44、由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成了库存的多余或缺货、不能准时准确地交货，导致物流配送成本居高不下。 没有先进的补货系统，比如上游供应商，不能时时掌握供应产品销售情况，只能通过各部的汇总后，才能在网上查询的到基本情况。取货的程序过于复杂，导致工作力度加大，时间的浪费，效率的低下。3.3.2配送中心运营效率低下 配送中心建设中，苏宁电器配送中心的固定车位明显不足，同时缺少标准的装卸平台,随意停车,到处装卸的情况时有发生 ,不利于提高出入库效率。同时在进出货高峰时,极易造成混乱,甚至整个装卸场地都会造成阻塞。配送中心是两层以

45、上的建筑不利于货物的流动，造成配送效率的低下。由于大多数配送中心是改建的，所以功能很不健全。辐射150公里的范围内，承诺12小时送货到顾客手中，弹性太大，不能够提供准确地时间，顾客的自由支配时间大大减少，造成服务水平的下降。苏宁家电对客户实行的是“先到先服务”的策略，这样操作的不利因素在于：当有多个配送任务需要执行，对重要客户的配送不得不需要等待，其配送要求不能得到及时满足，可能造成重要客户的流失，而对普通客户快捷的服务又换不回企业更大的利润空间。同时，配送车辆的装载率过低，引起配送成本的增高，从而造成企业无形中的损失。货物的摆放也极其不合理，导致分拣效率的低下。3.3.3配送中心选址不科学

46、目前，苏宁电器在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。3.3.4物流人才的缺乏 人力资源建设构成了关键瓶颈。人才是企业发展的根本。而对于苏宁电器而言，其在配送环节人才的匮乏是显而易见的。无论是配送中心负责装卸搬运的实际操作人员，还是负责配送路线安排、配送专业化管理的中高级管理人员，其素质普遍偏低，他们基本上都没有受到过相关技能的培训，只是在工作中一步步地摸索、成长，从某一方面而言，市场、客户就是他们直接面对的课堂和演习场。这无形中会降低企业的配送效率和服务质量，增加企业的无形成本。对一贯追求卓越服务的苏宁而言，这无疑是一个很重要的问题。第四章 苏宁电器物流配送模式优化措施4.1应用推广信息技术是关键从国外发展的情况来看，企业发展与配送一体化发展基