苏果阳光100超市经营计划书.doc
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1、苏果阳光100超市经营计划书一、名称的意义规划中的的苏果阳光100超市座落于阳光100绿园临街商铺群内,毗邻紫荆苑、清潭、牛塘、常州技术师范学校等成熟社区板块。超市秉承了“中国苏果,百姓生活”的经营理念,依照规范化的经营和管理模式运作,从日常经营的每一个细节体现苏果的企业文化精髓,本着“为民便民利民”的服务理念倾力打造常州西部一个新的购物天堂。阳光喻示着公平、透明的经营体制,这一点也体现了苏果“追求顾客满意、为顾客省钱”的价格方针。“阳光100”的店名强化了超市程序化、模块化、数字化的管理模式,使团队的核心高度凝聚,保证品牌的一贯性和延续性。把“苏果”和“阳光100”结合起来,可以体现以下几个
2、方面的意义。首先可以秉承苏果品牌的号召力,从苏果的“苏果无假货,件件请放心”的质量承诺中体现了超市商品质量的过硬,从消费者心理出发,一个熟知的有固定消费群体的品牌更容易被广大消费者接受和信赖,这也是品牌化经营的优势所在;其次,把阳光100作为超市名称的后缀,概括出了超市的地理位置,把超市和绿园小区相结合,而阳光100也体现出了超市100%的服务质量和公平的价格。从上可以发现,两者很自然融合既发挥了苏果这个品牌的号召力,体现了品牌化经营的思路,又能扩大阳光100绿园小区的影响力,这是我们选择该名称的关键所在。二、苏果超市简介苏果超市成立于1996年7月, 2003年销售规模达到95.8亿元,以连
3、续六年位居中国连锁企业前十名,连锁超市业态第五位,并跻身中国500强企业第200强。今年,苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京,苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额,是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心,坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。三种业态资源共享、优势互补的同时,苏果还在不断探索和开发“折扣店”业态经营模式和高档、时尚、高服务水平的便利店业态。苏果始终坚持以“中国苏果,百姓生活”为经营理念和基本定位,以“为民
4、、便民、利民”为经营宗旨,以“苏果无假货 、件件请放心”为质量承诺,以“为顾客省钱”为价格方针,始终把顾客满意作为自己不懈的追求,深受广大消费者和社会的好评。在前进的过程中,从没有因成功的喜悦和骄人的业绩而沾沾自喜或停止前进的步伐,仍一贯坚持“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路,创苏果特色”为奋斗的目标和动力,不断地追求卓越,寻求新的突破。面对现在和将来,全体苏果人将继续发扬“团结、苦干、开拓、奉献”的企业精神,将进一步巩固苏果“区域第一、全国一流”的位置,真正实现“中国苏果、百姓生活”的宏伟目标。 苏果加盟店从1998年4月26日起,开始走特许加盟与直营并举的经营模式。苏果加1997年
5、1998年1999年2000年2001年2002年2003年网点总数13802014166639311162直营网点133086142213241316 盟在六年的发展中,已经成功探索出一套成熟的经营管理技术和加盟流程,直接服务并指导加盟者,减少了加盟者的经营风险。实践证明,苏果品牌有着很强的影响力和渗透力。苏果加盟店开到哪里,红到哪里。在许多加盟地区,苏果超市已生根开花,在当地唱响了苏果品牌。苏果加盟店也呈现多业态发展模式,有便利店,标准超市,也有大型社区店。其中,最大的社区店营业面积达到了1.4万平米。苏果加盟店在发展的过程中,始终坚持苏果共同的发展理念,努力维护苏果品牌形象,不断提高苏果
6、品牌知名度和品牌影响力。同时,苏果超市总部也一直竭力为苏果加盟者提供最优质最全面的服务,提供一系列最先进的营销方式和管理模式,使得苏果加盟事业走地更远,做的更强。苏果网点发展趋势表注:竖标为网点总数 横标为直营网点三、苏果阳光100超市的经营思路1、社区品牌连锁超市的经营思路 社区型品牌连锁超市的发展适应了常州地区的消费特色。根据调查反映,中国消费者对快速消费品的一个最大的消费特色就是习惯便捷消费,新鲜消费,短时消费,尤其是对中青年家庭主妇和老年人,习惯每天早上买菜,不习惯长时间储藏食品,这点很不同于国外消费者的消费方式。尽管国内消费者开始倾向于逛大商场/超市,但一次性大量购买食品的习惯仍然难
7、以养成,这完全与国人的生活习惯有关。所以,社区型品牌连锁超市具备很大的市场经营价值,这是我们超市与欧尚超市的区别之一。 对于社区型连锁超市物流模式的研究发现,不但管理方便快捷,而且极有利于其经营模式的复制和推广,发挥“船小好调头”的灵活经营思路,结合社区型超市便利、快捷、实惠的特点,同时可以将宣传和促销等成功经验快速复制,营造多点成面的营销覆盖攻势。所以,连锁社区型超市有着大型超市所不可替代的作用和优势。 社区型超市的经营之道,不是一味地追求顾客的短期产品销售量,而是顾客的长期服务价值,真诚为顾客量身定做的服务其边际效应远胜于物质的刺激,产品、服务和顾客是社区型超市营销的重要三环,精耕服务式营
8、销必须深切融入销售服务、信息服务和消费服务三个层面,发挥“忠诚顾客”的巨大辐射和带动作用。 社区型超市需要赢得顾客之心。除了原始的“产品质量三包”以外,还要致力于提高超市为顾客提供的各种增值的附加服务。比如超市通过前期的消费者调研,了解顾客的真实需要和态度,以及顾客的基本信息,建立顾客信息数据库,其中当然包括每个顾客的生日,当该社区的某个顾客本人或家人生日来临时,以主动派送礼品祝贺生日等方式赢得顾客的尊重和忠诚,从而建立绝对基础的顾客群。 通过上述的分析,我们可以考虑社区型超市经营之道的几个策略,借以规划其发展的方向,为国内连锁社区型超市的建设提供一些参考。这也是本人来自一次终端调查后的一些感
9、悟,它山之石,可以攻玉。 低价销售制胜顾客。社区型超市的物流模式和统一政策可以在很大程度上支持超市进行低价销售策略,以“薄利多销”赢得顾客忠诚。低价策略并不单是价格低,低价格必须借传播以助攻势,营造促销氛围,刺激消费者需求,以带来更多的销售,创造销售溢价的效果。低价也是适应保守主义消费者的习惯行为,“便利低价”完全可以成为此类超市的经营之差异化(特色),在顾客前往大商场/超市之前予以有效拦截。 精耕服务制胜顾客。贴身服务是制胜顾客的法宝,社区型超市的销售需要服务营销理念的渗透,建立顾客信息数据库,充分与顾客建立沟通关系,为顾客查漏补缺量身定做,以赢得顾客的信赖和支持。社区超市虽然难以达到“一对
10、一”销售的要求,但必须力求达到其销售服务的效果。可以开展活动促销和送货上门服务,主动出击,获取顾客。现代社区型超市必须获得顾客对特定服务的满意度、再次购买率和推荐率,塑造顾客的忠诚度。塑造品牌制胜顾客。社区型超市的品牌力愈强愈具有吸引顾客购买的空间,而且品牌超市的边际效应存在着很强的顾客延伸优势。未来社区型超市之间的竞争定将十分激烈,同时还面临大型超市购物广场威胁,所以社区型超市只有建立特定的区域品牌才能赢得周边地区消费人群的信赖,所以品牌的塑造和建立至关重要,亦是赢得顾客群的关键要素。 以上三点亦是社区型超市的阶段性发展思路,精准定位,采用产品优质优价和顾客满意服务的策略,建立超市在社区消费
11、群中的良好品牌形象,为下一步的连锁推广做好铺垫。在超市稳定经营的同时,不断实施顾客调研和竞争对手分析,及时有效地调整经营之道,满足目标顾客需求,适应竞争环境需要。2、数字化的经营理念大型超市的经营管理具备的基本特征是:低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和贵重商品,一般经营的都是大众日常的消费品,利率由市场决定,所以不会高。在这种情况下,大型超市想要取得赢利,就只能用低成本的方式经营,如雇佣的人员要比百货少,服务也不如百货多;如不设导购员,没有送货上门等等。总之,要想方设法节省人力、财力,降低经营成本。另外,就是加大商品在超市内的流量,提高资金周转率。 超市的钱不好赚了,就更加需要精打细算
12、,换句话说,就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果,都应该用数字去控制它。大型超市的经营者必须有数字化经营的理念,而要支持数字化经营的理念,数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。我们统计过,一个万米左右的大型超市,每天产生的数据记录在3万条左右。这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析,是根本不行的,必须借助包括软、硬件在内的数字化设备,帮助我们进行数字化经营。 要想利用信息技术经营大型超市,很重要的一个保障,就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。因为大型超市与百货是不同的,必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征,
13、开出相应的药方,才能使信息技术应用恰到好处,运行顺畅,取得较好效果。3、数字化经营的概念 大型超市数字化经营理念的提出 回忆一下我们每天耳闻目睹的企业经营情况,不难发现,企业经营的成败皆与企业经营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。我们经常听到某某企业在进行“规模经营”、“多元化经营”,某某企业在进行“错位经营”、“低成本扩张”等。多元化经营有成功也有失败的,为什么呢?鸡蛋放在一个篮子里不安全,放在多个篮子里就安全了?不!如果对数字没有进行很好的分析和利用,经营管理得不到改善,鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的!有人说我开10家店不赚钱,开50家就赚钱了!这个对数字的用法是错
14、的。如果一家店是亏的,用同样的经营管理办法去开几十家店,每家店都是亏的,负加上负就永远不可能得正!所以说,经营脱离了数字,是一个非常混乱的概念。数字化的字面含义 这里所说的“数字化”有三个基本含义。第一,数字表明精确,它不允许模棱两可、含糊不清和“大概”、“也许”;第二,数字表明清晰,什么事情通过数字表述,就能一目了然,看得明白清晰;第三,数字表明有可控制性,如数字相机,它可以把任何图像固定下来制成照片。它可以存储,可以通过电脑输出需要的任何画面,同时还可以编辑,它的可控制性很强,它想截断哪一数字就可截断输出。所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念,也会使经营的过程和结果变得有可控制性,变得
15、精确、清晰起来。4、数字化经营的本质特征 对于商业企业内部来说,数字化经营就是在最先进的数字科技支持下,做到用数字来指导经营决策,控制经营过程,评价经营结果。以科学技术为依托的数字化经营的本质特征:第一,它是反主观的。不能你觉得怎么样就怎么样,要看看数字是怎么样的,如果主观觉得是“2”,而实际产生的数字是“1”,那就应该是“1”;第二,它是反经验的。尽管你过去有很丰富的经验,凭经验拍脑袋,觉得这么做效果是好的,可数字出来却表明是不好的。你觉得这么做可以赚100万,数字出来却表明是亏20万,那么就应该服从数字,而你的经验应该由数字来考证;第三,它是反情感的。你说超市中哪个职工好哪个职工就好,这不
16、行,要通过数字看看他的业绩。说这个人“机灵”,可他采购的东西卖不出去的比例很高,这人业务上就不行。第四,它是反模糊的。模糊有两层概念,你说这个月的销售额增长了3-5%,这不行,“3”就是“3”,“5”就是“5”。数字不能模糊。同样,规章制度和管理使用的语言也不能模糊。哪些话不能说,哪些事不能做,一、二、三、四、五列出来。如果做了怎么处理?一次怎样,二次怎样,三次又怎样,直至开除。如果做得好又怎么奖励,程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励,直至提升等,这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定。见过不少商场的管理手册,大都是厚厚的一本,但几乎没有数字,只有文字,且很模糊,没有控制性。说一个部门管理
17、经营得好,说一个人工作积极有成效,凭什么?看不出来。这就不是数字化的经营管理。5、数字化经营的内涵(1)数字支持的经营决策 超市经营管理者决定一件事情时,应该找到数字的支持,看看数字表明的这个决定是对还是不对。首先要有一个决策的对象。举例说这个对象就是开店,开一个仓储超市。接下来,决策要回答许多问题,并选择解决的办法。如果开店就要遇到以下一系列最基本的问题:首先,在哪里开,也就是选择最可能创造效益的开店地点;第二,开多大,1千平米,还是1万平米;第三,经营什么,是卖服装,还是卖百货、食品,洋酒、珠宝卖不卖;第四,选择什么业态,是单店超市,单店百货,还是连锁超市;第五,是价格定位,开在北京的使馆
18、区,价高点没问题。如果开在大批工人下岗的工厂区,价位高了就不行;第六,什么时间开。如何回答摆在眼前的这些问题呢?必须设定以下参数:第一,你的商店所覆盖的面积(不是本身的面积),3平方公里还是5平方公里?要给出个数字来;第二,所覆盖区域中的居民人数及其职业构成(如大学教授多,还是下岗职工多?)、收入构成(如多少人是挣钱的,多少人是老人孩子花钱的)、消费结构(能挣多少钱?其中多少钱用于日常消费,多少钱用于教育,多少钱用于旅游);第三,周围同行业的状况,包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。把这些所有的参数设定好,填上数字,然后再来回答开店必须面对的这6个问题。自然,这其间少不了计
19、算机的辅助,通过信息的采集、分类、统计和分析、比较,经过这样一个数字化的过程,决策就比较有科学依据了。如果根据经验和感觉来做决定,那么成功和失败就会各占50%;在你有经验、有灵感、有智慧的基础上,再加上数字化的精确、清晰和控制性,成功机率就可能会上升到90%。再看一个采购的例子,需要回答:买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题,列出的参数有:销售率、贡献度、库存量、再订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。有了这些参数再决定买什么商品,就好回答后边一系列问题了。比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价,然后再定个保证15%毛利的采购价,这就是由市场的售价来决定采购进价。
20、采购决策如果有数字支持,就会准确得多、科学得多。(2)数字支持的业务控制这同样也存在一个对象问题。还以采购为例,要想控制这个采购行为,首先就要规定流程。这个流程也是个数字化的概念,很讲究,它是业务线型运动化的结果,是个数学概念。这个流程要设计得合理,使它体现四权分离的这样一个结构。 采购协议是和供货商签的合同。签采购协议的人决定了向谁买、买什么、什么价;而建议订单则是由计算机根据销售率、库存量、在订单量自动计算出来的。订单由另外一个部门来下,它在审核了这些订单是否合理后才决定下不下单。如一种矿泉水进不进、进多少,不是由采购部门决定,而是由另外一个叫采购支持部来决定的。所以,建议权和决定权是分离
21、的。订单不能下给合同中没有的供货商。收货时,收货部门按照计算机传给他的收货单数量收货。结款时,计算机自动生成与各个供货商的结款单。由于计算机出来了参数,财务部门就能决定结还是不结。这样一个科学化的流程,把采购当中可能导致失误或导致作弊的行为都控制住了,也就是说,数字化经营使采购中的权力受到了制约。 在这样一个流程下要设定以下参数:采购量、利润额、利润率、销售率、周转率、到货率和结款率等,都与采购有关。例如结款,按现代经营理念就是要求精确,多结不行,少结也不行。为什么?多结了企业自己吃亏;少结了,影响与供货商的关系,如果因此断了货,就是麻烦事。所以说结款率应该有个指标,该结的就得结,不该结的就是
22、请吃饭也不能结。这些参数定了以后,就可下达数字指令,使采购任务通过数字体现出来。所谓任务就是指令,这个指令必然含有数字,不能只是抽象地要求作到“积极主动、热情周到、大公无私”,这些话太模糊、太虚了,必须用数字把标准给出来,然后再看他采购的商品销售后的数字结果:他的周转率是不是合乎标准,他的销售额是不是合乎标准,他的利润是不是合乎标准每个环节都要用数字说话,这就叫数字监察。只有这样才能够控制整个经营的过程。这样每周来一次,或每月来一次,一但发现数字不符,就可及时调整。如果是因为制度不合理,改制度;如果是因为人不合适,换人!(3)数字支持的评价对经营结果进行评价也依然要通过对象、参数、数字和结果来
23、看。如衡量收款员的勤劳度。大家都知道,百货商店是开单子在指定柜台交款的,今天东西卖得少,收款就少,所以没法评价收款员个人。在超市,是开放式售货,结算往往有一排收款机,某个收款员不勤快,或业务水平低,就会导致他面前的客户受阻,别人一天收100笔,他一天收30笔,显而易见,对这要有一个评价方法。即通过平均交易笔数和实际交易笔数评价其勤劳度。通过这些数字,可以及时疏导客流,作出相应调整。同样,通过这些数字,也可评价任何一个部门/商店、任何一个职员贡献,评价任何一个商品的销售,以及评价任何一个供货商、任何一个顾客(如个人、集体的购买次数)以及任何一种营销方式等等。比如说评价某一个会员商店的顾客在这儿的
24、购买率、购买额,就会发现哪个是重点顾客。再接着分析,可发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群。当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时,服务就应当对这些集体会员有所侧重,通过照顾和其它方法拉住这些顾客,并用数字对顾客在超市的表现进行评价,以此来指导自己的超市改进工作,提高服务水平。 数字支持的行为准则还可举个例子。如仓储超市要求理货员“补货及时、准确,保持上架商品清洁”。这不是一个指标,不是一个完成额,也不是一个决策,它只是商业企业岗位上一条行为准则。这样的准则如果不落实到可以衡量检查的数字上,就会变成一句空话。所以,有必要设置一些参数。如货架上的商品不能少于50%,如果少了,看出现过几
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