案例分析：华南食品连锁有限公司的组织内部沟通管理.doc

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1、 管理沟通姓名： 格桑丹增 专业：人力资源管理 学号：2009310760 案例分析：华南食品连锁有限公司的组织内部管理沟通13.前言 华南食品有限责任是在1966年建立，当时企业规模是一家食品加工厂和几家食品商店。1992年食品商店有28家，其间，发展速度缓慢，最终并购，形成子公司体系。之后发展形势大好，仅1998年就新增24家商店，到2000年，构成了78家商店和几个食品加工厂的庞大规模。在这几十年来发展迅速，但也并非风平浪静，在发展的同时由于企业需求遇到了很多问题。由于公司需求，在1998年进行了对外招聘经理，打破了内部提拔管理人员的传统，并且有新职员替换老职员地位的行径，引起了老一辈员

2、工的不满和议论，使得公司运作困难，员工效率低下，当时的副总卞大海屡次收到员工的辞职信，公司发展遇到了前所未有的困境。究其原因，主要是公司高层没有做到合理的沟通管理，使得老员工没有心理准备，怨恨越积越多。抓住本质，我们应该从沟通着手，来解决这些问题。 2.环境分析 a.外部环境分析 经济环境国民经济总体运行良好，改革和发展的各项目标基本实现。国民经济扭转了上半年增幅回落的状况，保持了较快增长的态势。全年国内生产总值79553亿元，比上年增长7.8%。其中，第一产业增加值14299亿元，增长3.5%；第二产业增加值39150亿元，增长9.2%；第三产业增加值26104亿元，增长7.6%。全年社会劳

3、动生产率11401元，比上年提高6.9%。市场价格总水平下降。全年居民消费价格总水平比上年下降0.8%，其中服务项目价格上升10.1 %；商品零售价格总水平比上年下降2.6%。劳动就业工作有所加强。年末全国从业人员69957万人，比上年末增加357万人。其中城镇从业人员20678万人，比上年末增加471万人；城镇私营个体从业人员3232万人，比上年末增加563万人。再就业工程有了重大进展，通过多种途径使609万名下岗职工实现了再就业。年末城镇登记失业率为3.1%，与上年末持平。国际收支平衡，人民币汇率稳定,外汇储备继续增加。年末国家外汇储备达到1450亿美元，比上年末增加 51亿美元。年末1美

4、元兑8.2789 元人民币，比上年末略升9个基本点。国民经济和社会发展中存在的主要问题是：由于多年重复建设，大多数行业生产能力偏大，产品供过于求，经济结构矛盾突出；部分国有企业经营困难，经济效益不好；部分群众生活仍然比较困难，农民收入增长缓慢，下岗职工基本生活保障和社会就业压力较大；市场特别是农村市场销售不旺；多年积累的金融风险不容忽视。 政治环境众所周知，我国在1992年开始建立和发展社会主义市场经济，粮食政策放开，这为食品行业的发展提供了非常良好的市场机遇和政策，使得这家企业进入了快速发展的轨道。规模不断扩大，连锁店不断增加都能表明这家企业抓住市场机遇，利用国家粮食政策放开的外部环境的有利

5、条件创造良好的经营业绩。同时当时我国食品工业的相关对策：加快现代企业制度和经营体系的建设；掌握国际贸易的基本规则，减轻国外产品对我国市场的冲击；大力开展科技进步和技术创新体制的建设；加强产品质量管理，积极采用国际标准；加大对国内市场的开发力度；扩大我国具有比较优势食品的出口贸易；加强和改善政府宏观调控的能力。行业环境食品工业在世界经济中一直占着举足轻重的地位，在法国，食品工业的总产值超过了汽车工业,居国民经济之首.我国食品工业自改革开放以来，历经坎坷，在激烈的市场竞争中求生存，并且有了很大的发展。据统计，目前全国已拥有初具规模的食品企业18811家，2001年完成产品销售收入约9000亿元，同

6、比增长13%左右，2001年食品工业生产和销售持续以11%13%的增长速度高位运行，2002年中国食品行业继续保持增长势头，突破10000万亿元的产值大关。 从1980年到2000年，全国食品工业年均增长速度达13.1%。2001年完成工业总产值9260多亿元，比上年增长12.12%，连续八年在国民经济中居于首位。食品工业不仅与人民生活质量，健康水平密切相关，而且是消费品工业中为国家提供积累最多，吸纳城乡劳动就业人员最多，与农业依存度最大，与其他行业关联度最强的一个工业门类。 中国食品工业是市场化程度较高的竞争性行业，这决定了中国食品工业产业结构的深刻调整，产生并快速发展了如方便食品，冷冻食品

7、等新生的;朝阳产业;加速了产业市场化，国际化的进程。到1997年，非国有经济产值所占的比重平均为62.87%，而且近二三年，尤其是中国加入WTO前后，其进程仍在加速。这一变化，适应了食品工业的发展规律，使中国食品工业在过去20年中，年平均增速始终高于全国工业的年均增加值。 4. 技术环境当时中国的科技还算发达，在食品行业技术方面，中国在1992年已经成立全国包装标准化技术委员会，到1998年已经是第三届委员会，已组织完成行业标准共四十多项，正在实行三十多项。在食品运输方面，当时中国海陆空三方面交通分配基本完成，除少数高原，偏远地区外，基本已经通车，全国各航空航线都已经建立完整，这对食品运输方面

8、带来了很大的方便。对于华南食品公司来说，这是一种食品规划的硬性的指标，也是一种得天独厚的便利，同时它也是一种负担，引进的技术需要资金申请，便利的运输需要资金包办，公司应该做好两手准备。b内部环境分析1企业文化 从案例中我们可以获悉华南食品公司一最明显的文化特征，这表现于案例中的以下现象：公司里老员工很多，他们都想当然的认为，公司的职位是一种传承制度的，而对外是完全封闭的，从始至终都未有过，对外招聘、收纳外流人才的情况。而内部的员工都互相认识，甚至熟悉，连锁店之间经常互相走动，关系融洽，且过于和谐，从而可以看出公司的封闭式、家庭式的企业文化。 2. 组织结构 从案例中我们可以知道华南公司在内部组

9、织方面过于简单，从始至终貌似公司的一切都有卞大海一个人负责：卞大海是公司的常务副总，分工负责公司的生产加工、营销服务等业务工作，同时他还肩负起了公司人力资源管理部门招聘、人事商谈等的基本事务，可以看出公司貌似不存在人力资源管理的部门，欠缺这一方面的具体管理。也就是说，公司的等级分层很单一，直接由经理来与所有员工面谈，呈现一种简单单一的直线型组织结构。3. 存在问题的发现和诊断 1. 人力资源问题 公司没有人事部门或者即使有人事部门也是卞大海没有发挥人事部门的管理职能，没有建设好上行和下行的沟通机制，晋升和退出的机制不健全、不公开透明，缺乏人才的培训和人才梯队的建设，特别是管理人才的培养和储备。

10、2. 组织管理问题 企业的组织结构设计不合理或者是不科学，可以从企业文化的分析中看出其不合理性，公司高层管理者重经营、轻管理，缺乏正确的管理理念，公司缺乏长远发展规划，企业的组织文化落后，员工一直处在保守封闭的状态。这一切内部组织都不适于公司的扩张需求。3. 沟通问题沟通理念保持传统的无层次理念，沟通方法停滞于面谈和文件两种途径，沟通形式通常都是非正式型的。企业高层领导对管理沟通的认识不够，而且管理层之间存在沟通差异性和信任危机。 其他问题 可从案例中得知公司有三位经理提出辞职，成本状况出现危机。 为进一步了解公司问题的主次严重性，我们将列出四位象限图来进行研究，如图： 如图所示：目前华南公司

11、所面临的最迫切的如何解决当前的经理辞职事件和安抚员工的不满情绪，而解决这些问题的关键的根本在于如何解决管理层和员工之间的差异及信任危机。卞大海办公桌上三位商店经理的辞职信，这对他是一个两难选择：如何尽快地消除小道消息，平息老员工的不满情绪，似乎只有从老员工中选拔基层管理者才有说服力，而案例中又说明了老员工中没有合格的人选，强行推荐选拔老员工，由于老员工能力有限势必会影响到企业的经营；如果继续对外招聘基层管理者，那么，企业内部将会出现更大的混乱，老员工的不满情绪会继续增长。 而人才不足的问题制约了华南公司目前扩张战略的实施，虽然这个问题随着企业的改进措施能够得到改善，但是短期来看是无法根本改变的

12、，因此该问题虽然不是很重要但却紧迫。难点与限制性条件从近期来看，公司目前解决问题的难点是：管理层如何在员工已有比较强烈的不满情绪的状态下进行有效的沟通，解决和员工之间的认知差异及信任危机问题。从远期来看，难点在于：管理层如何能够在保留老员工的前提下进行组织管理、力资源管理、沟通理念、方式与渠道三大方面进行改革。限制性条件为：公司老员工对保持现有状态的愿望和需求，并且在公司内部已经形成了多年的封闭保守的文化很难能够被改变。. 方案设计方案目标近期目标：企业的近期目标：恢复老员工对企业的信任，缓解老员工的不满情绪，融合新老员工之间的关系，建立企业内部的和谐环境，为实现企业的远期目标奠定良好稳定的内

13、部环境；远期目标:企业的远期目标：建立和完善企业内部沟通机制，促进现代企业制度改革、加强内部管理与企业文化创新。方案实施的理论依据 近期目标的设计与实施主要是依据组织管理沟通理论，其中包括正式沟通与非正式沟通，组织结构与沟通，组织文化与沟通冲突，“五阶段发展模型”理论、冲突管理与沟通理论、危机管理理论等。；远期目标的设计与实施主要是依据建立组织内部沟通机制的理论，用系统思考的方式，全面而逐步建立和完善组织内的沟通机制。管理沟通机制主要由三大部分组成：管理沟通机制的主体、影响要素和保障要素。可实施的解决方案 方案一是一个相较于保守的方案，其主要目的是挽留意欲辞职的经理，安抚老员工并缓解其不满情绪

14、。其操作程序如下：实施该方案时，首先先消息的封锁，避免经理辞职的消息刺激到本就不安定的舆论，引起不必要的员工不满和愤怒。第二步是立刻通知最高管理层，让管理层认识到现今情况的严重性。第三步则是在管理层的参与下制定挽留辞职员工和安抚公司其他员工的策略。之后的策略我认为可以分为三个方向同步实行。第一个策略是和意欲辞职的经理进行再次的沟通并进行挽留，在沟通中需要和他们说明白公司目前的发展状况、经营目标和发展方向等情况，并消除他们对于公司外部招聘等行为所产生的疑虑，若他们提出适当的请求则可以满足他们。如果挽留成功则可以通过他们去控制舆论（即把他们收编成“自己人”，借由他们进行宣传等行为）；如果挽留失败首

15、先同样要控制舆论，防止不安和不满进一步扩大。其次则应该向他们明确离职条件，防止他们去到竞争对手的公司里面（可以给适当的经济补偿）。最后则是对在企业内部进行空缺出的职位进行内部招聘，让员工明白公司的政策并没有抛弃他们，若对内招聘失败才可开展对外招聘。第二个策略则是沟通策略，管理层首先应该用文件、生命等方式进行正式的沟通，表明公司的态度和立场，使员工明白公司现在处境以及没有抛弃他们的事实（如会他们提供培训）。随后管理层需要进行向从前一样的走访形式的非正式沟通，既能够加强公司的可信度和员工的归属感、信任感，又能够暂时弥补沟通渠道所造成的信息不对称、认知差异的问题。第三个策略是成立一个员工关系处理小组

16、。该小组的主要作用是暂时弥补渠道单一所带的了解和处理员工的问题（如新老员工磨合等问题）。值得注意的是，它的一个重要职能是和员工就任免问题进行商议，可以让员工参与到决策的制定当中（必要时可以做出一定的让步），有助于后期政策的执行。近期目标实施方案二方案二是一个相较于激进的方案，其主要目的是辞退意欲辞职的经理，安抚老员工并缓解其不满情绪，并以此为契机推行组织变革。其操作程序如下：实施该方案时，首先先消息的封锁，避免经理辞职的消息刺激到本就不安定的舆论，引起不必要的员工不满和愤怒。第二步是立刻通知最高管理层，让管理层认识到现今情况的严重性。第三步则是在管理层的参与下制定辞退员工和安抚公司其他员工的策

17、略。之后的策略我认为可以分为三个方向同步实行。第一个策略是和意欲辞职的经理进行再次的沟通并辞退，在沟通中需要和他们说明白公司目前的发展状况、经营目标和发展方向等情况，防止他们造成负面的舆论宣传，其次则应该向他们明确离职条件，防止他们去到竞争对手的公司里面（可以给适当的经济补偿）。最后则是现在企业内部进行空缺出的职位进行公开招聘，让企业员工意识到公司真的是在变革，避免不必要的猜忌，如果能够做到信息对称、消除认知差异的话，那么公开招聘所造成的后果仅仅会使“阵痛”。第二个策略则是沟通策略，管理层首先应该用文件、生命等方式进行正式的沟通，表明公司的态度和立场，使员工明白公司现在处境，对外招聘的必要性等

18、。随后管理层需要进行向从前一样的走访形式的非正式沟通，通过这种员工熟悉的形式使他们明白公司依旧是他们的家，增加他们的归属感、对公司的信任感，又能够暂时弥补沟通渠道所造成的信息不对称、认知差异的问题。第三个策略是成立一个员工关系处理小组。该小组的主要作用是暂时弥补渠道单一所带来的问题，并减少管理层与员工进行沟通所带来的压力和时间耗费，同时还可以深入并准确的了解和处理员工的问题（如新老员工磨合等问题）。值得注意的是，它的一个重要工作是向员工进行宣传，保证么每个员工都能够知道公司最新的任免政策，使他们明白公司在变革，并说明变革的必要性和变革的利益共同点和公司仍然很重视他们（如会提供培训）以缓和员工的

19、不满情绪。远期目标实施方案远期目标我认为应该按照以下顺序逐步实施。首先应该从沟通渠道和人才培养机制入手，华南公司之所以出现这些问题的很大的原因就是在于沟通渠道仍沿用创业初期的单一的模式，但是该种模式由于管理层的繁忙变得失效了，同时由于人才培养机制的缺失和不足导致了在公司扩张时无人可用的窘迫的境地，因此必须建立起更适合公司现状和未来发展需要的沟通渠道和人才培养机制。这一步骤也可以看做是公司的近期方案和远期方案的过渡阶段。之后应该考虑完善人力资源的职能。公司需要重视起人力资源的作用，因为完善了该职能后，类似于晋升及退出机制、人才培养机制、沟通机制等的不足都会得到解决和完善，同时也能够部分解决目前的

20、组织结构不适合，管理人员管理幅度过宽，信息量负荷过大的问题。再次公司应该考虑进行组织结构的变革，其实在完成了人力资源管理的调整之后，组织结构的调整也就不会遇到那么大的阻力了。公司需要将原先的简单的直线制的组织结构转变为大型企业需要的但是要保持活性的类官僚式的结构，只有在严密的结构之下才能够满足企业在人才不足还要扩张的需求，同时也能够满足规模化之后的公司。最后公司应该考虑重塑公司的企业文化和沟通理念，由于这类东西是比较无形的、内隐在公司之中的，管理层只能够引导并由时间进行改变，并非推行某些变革和政策就能够完成了的，因此这是比较耗费时间的。但是如果能够重塑成功，它所带来的员工归属感，组织外行为等结

21、果所产生的利益也是难以估量的。4.方案选择评估与决策方案一与方案二的对比分析两个方案各有利弊，方案一相对缓和但却不利于后续变革的推行。方案二相对激进，利于公司的后续变革但处理不当极有可能引起员工的恐慌、不满和大面积的辞职。下面我们详细看一下两个方案的对比分析（仅列出了有差异的维度）： 方案 维度 方案一 方案二老员工满意度有利于减少不满情绪部分老员工可能会更加不满新员工满意度基本无影响影响较小，可能略有提高员工稳定性关键员工留任，但不利于未来补充新鲜血液关键人员离职，但有利于未来补充新鲜血液人力成本由于流失率低，所以增加成本较少由于要应对员工流失进行外聘，会增加成本企业变革由于与老员工有妥协的

22、商议，所做出的决策不利于后续变革有利于后续变革的实施竞争者竞争对手挖人难度大竞争对手挖人难度小方案选择通过上文的分析，可以看出方案一虽然较为缓和且稳定，但是过于保守的策略会阻碍企业后续的变革。方案二虽然有利于变革，却伴随着员工稳定性变差，流失率变高等危险。同时我们还应该注意到的是，华南公司目前已经被华南最大的一家食品公司并购了，因此当华南公司面临成本增加和人力资源的困境时，可以向母公司申请资金援助和暂时的人力援助以渡过困难。我认为如果华南公司的管理层能够严密且灵活的实施方案二，虽然不能立即从根本上消除老员工的不满以及三位经理离职所引起的连锁反应，但是能够有效抑制此势头的蔓延；尤其是制造一个更大

23、的话题，来转移老员工的关注度，此举有效可行。以上方案的成功实施，为公司后续制定的相关改善举措，创造了条件。所以我觉得第二套方案是能够渡过这次危机的并为了以后的组织变革铺平了道路，因此我认为应选择方案二。总体考虑，方案二是牺牲现在暂时的利益去争取未来的利益和效率，方案一则恰相反。在考虑到华南公司背后有实力强大的母公司在，是能够经得起一定的挫折的，因此方案二是优于方案一的。 长远来看，远期目标对三位经理辞职问题的解决方案,仅作为解决公司存在的沟通,管理,人力资源问题的一个突破口;公司要想保持快速发展,必须长远考虑,坚持以人为本,加强对公司文化、体制的建设。案例分析：华南有色金属研究院工序设计小组组

24、织冲突1. 前言华南有色金属研究院工序设计小组因工作量增加，招聘了一位新的设计工程师程欣。程欣是一位工作热情、执著、认真的设计师，但由于程欣不善于沟通，且老员工丁正毅等与程欣之间存在认知差异、目标差异、角色差异等差异性，因此导致双方之间产生冲突。而项目小组组长黎德明意识到了双方的冲突，为了解决冲突，他与冲突双方分别进行了谈话，并在思考如何才能既提高小组的工作绩效，又缓解他们之间的冲突。通过本案例，我们可以较好地分析冲突和冲突水平对组织绩效的影响，以及冲突管理在组织管理中的重要性。2. 案例背景分析1.1 华南有色金属研究院工序设计小组情况分析1.1.1 机构性质华南有色金属研究院是华南地区最大

25、的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。本案例中的工序设计小组是精细化工研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研发工作。1.1.2 组织结构和工作性质1.1.2.1 组织结构1.1.2.2 工作性质该项目组是负责扩大试生产车间现有设备能力，从事研究设计工作，属于知识工作的范畴，工作关系属于工作团队，成员间共同努力与协同作用，其结果能够使团队绩效远远大于个体绩效之和。各成员必须自己管理自己，不断创新，不断学习以提高工作效率。知识工作者具有较高的个人素质和专业特长

26、、实现自我价值的强烈愿望、对成就的渴望感更强烈、独立自主的个性及对权势的蔑视、工作过程难以监督控制、工作成果不易计量、工作选择的高流动性等特征。1.1.3 组织文化该组织积极吸取外部人才，而且重用，对外开放性强，从案例中可以看出，除程欣以外，其他员工平常有很多非正式性的交谈，所以可以看出其内部关系融洽，团结。员工积极向老板提出错误、问题，可以看出员工创新发现能力强，有魄力，尊重知识。由共同的奋斗目标。1.1.4 关键人物分析姓名职位性别年龄工龄工作态度、人际关系黎德明组长兼 项目经理男不详不详具有发现问题、提出解决问题的建议，并最后做出决策技能的人，具有善于倾听、提供反馈、解决冲突和其他人际关

27、系技能的领导。丁正毅工程师 项目组非正式领导男3815与小组成员工作多年，各成员间关系十分融洽，是一个优秀的工程师小组，在过去几年中的工作是无可指责的。但每次都断然拒绝程欣的帮助，且当程欣直率发言时，就沉默不再讲话。小组成员有些上班偷懒、磨洋工，两天的工作有时三四天完成。程 欣新员工女刚毕业6个月著名大学硕士毕业。工作热忱、勤奋、认真、执著、刻苦专研；严格要求自己，设计工作完成很好，对项目小组成员的工作关系也很友好，但从不与项目小组成员进行非正式交谈，不够耐心，自负，且很直率地向小组成员提出自己的看法和意见。1.2 冲突情况分析1.2.1 演变过程回顾根据冲突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程

28、分为五个阶段：潜在对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为和结果。根据本案例的情况，目前项目组内的冲突处于行为意向阶段。1.2.1.1 潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他成员之间信息交流不够充分，缺乏必要的沟通，成为产生冲突的潜在条件1.2.1.2 认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与黎德明、黎德明与程欣的对话，反映三方都已意识到冲突或感受到了冲突，潜在的对立和失调已显现出来。1.2.1.3 行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，否则项目小组成员走人；程欣坚持自己的做法，希望项目小组成员打破自己的职业规则，共同提高小组效率。1.2.2 冲突类型冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程冲突。本

29、案例中，双方存在过程冲突和关系冲突。1.2.2.1 程欣到项目组工作初期，由于其与丁正毅等老设计师在完成工作的方法和步骤上存在冲突，因此双方之间的冲突属于过程冲突。1.2.2.2 在过程冲突中，因为双方相互不理解、坚持己见，导致双方关系紧张，各自抱有敌对态度，因此双方还存在关系冲突。1.2.3 冲突性质和水平按照冲突相互作用的观点，存在两种不同的冲突：一种功能正常的、具有建设性的冲突，能够提高组织工作绩效；另一种是功能失调、具有破坏性的冲突，会阻碍组织工作的绩效。具体属于以上哪种冲突，可以通过冲突的类型判断。根据本案例情况，我们可以判定，双方的过程冲突属于适中水平，是功能正常的、具有建设性的冲

30、突，加以正确的冲突管理，可以提高组织的工作绩效，促使组织内部；而关系冲突加剧了双方人格之间的差异，降低了相互之间的理解和信任，是功能失调、具有破坏性的冲突。1.2.4 行为意向在冲突情景中，冲突的双方都将作出自己的反应，而这种反应大多数是根据对方的行为意向作出的。鉴此，我们分析判断了双方的行为意向：1.2.4.1 丁正毅在冲突中寻求自己利益的满足，并自认为自己占据有利的位置，具有讨价还价的能力，不考虑程欣的要求，试图迫使对方让步，因此丁正毅的行为意向是竞争，采取对抗的态度。1.2.4.2 程欣在冲突中不仅考虑自己的利益，同时也顾及丁正毅等老员工的利益，并且积极寻求双方合作，力求实现组织利益的最

31、大化，因此程欣的行为意向是合作，采取全局的态度。2、案例问题诊断冲突的来源较为复杂,存在沟通因素、结构因素和个人因素；既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。在进行冲突管理时,我们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。接下来，我们对本案例引发冲突的起因做进一步深入分析。2.1 差异性分析2.1.1 个体层面上的冲突来源2.1.1.1 个性差异本案例中，丁正毅等老设计师年龄在32-40岁之间，而程欣在24岁左右，双方成长在不同的年代，且工作年限差别很大，他们之间的个性差异使得他们与人相处的作风和方式出现差异，成为发生冲突的

32、诱因之一。2.1.1.2 角色差异在组织中，每一位成员都充当着不同的角色，并且都按照角色的要求进行活动。当角色产生差异时，就可能引发冲突。在本案例中，项目组对每位成员的期望是一致的，即在总的任务目标下，相互协调、彼此合作地完成各自的任务分工。小组成员本应在共同的价值观和行为准则下分工合作，然而程欣和原小组成员都坚持自己的价值观和行为准则，试图以自己的标准来要求对方表现出与自己的期望相符的行为，这就容易导致冲突的产生。2.1.1.3 目标差异 通常来说，组织目标的实现是和成员个人目标实现相一致的。但在现实中，部分组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。因此当同一组织成员的目标

33、出现较大差异时，容易造成分歧，出现矛盾和冲突。在本案例中，程欣强调的是快速完成任务，而丁正毅等老员工注重的是控制节奏地完成任务，因此双方目标存在差异。2.1.1.4 信息差异 有效沟通对组织来说十分重要。因为组织管理中有80%的问题是因为沟通障碍或无效沟通造成的。成员之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及团队和谐，引发冲突。本案例中，程欣作为小组中的新成员，从不与项目小组成员进行非正式交谈，导致对原组织文化和小组成员缺乏必要的了解；而小组成员在讨论中往往对程欣提出的看法和意见保持沉默，进一步减少双方沟通和交流的机会，增加了冲突的可能。2.1.2 组织层面上的冲突来源 2.1.2.1 组织成员的

34、认知差异程欣就读于国内一所著名大学，刚刚获得硕士学位就被研究院录用，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，做事效率高，想法多，严于律己，勤奋执着，乐于接受挑战，沟通方式直率。原小组成员已在研究院这样的事业单位中工作多年，工作即是生活的一部分，经验丰富但是仅满足于完成任务即可的状态，做事节奏慢，缺乏竞争意识，习惯于稳定友好的组织成员关系。作为组织成员，程欣和丁正毅等老员工有着不同的教育背景、不同的经历、不同的人生观和价值观。双方都有表现自己、实现自己的愿望，希望自己在组织中有所作为，发表意见展示自己的才能，希望提出的方案为别人所接受，甚至让其他人员适应他自己，因此个人沉积数年的观念束缚着各方之间的相互

35、合作。这一切难免导致组织成员在对待工作的认知方面存在显著差异，在工作意见上产生分歧，态度上出现迥然，容易引起冲突。2.1.2.2 工作责任不清 每个组织成员角色不同，相应地职位、权力、责任也不尽相同，职责混淆不清也会引发冲突。本案例中，该项目组成员在职务和权力、责任和义务上没有界定清楚，职责不明，因此容易引发冲突。2.1.2.3 缺乏有效的绩效评估和激励机制 本案例中，小组内没有制定内部成员和项目组的绩效考评办法和激励机制，平均主义、按资排辈等传统观念影响较大，大家认为干多干少一个样，个人报酬与岗位贡献大小关系不大，因此不能有效地激发组织成员的工作积极性和主动性，容易导致组织内部的冲突发生。2

36、.1.2.4 组织中“小团体”的存在本案例中，项目组内几位老员工形成了一个“小团体”，而丁正毅是这个非正式组织的领导，他们的优点就是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头。但是，他们有时喜欢倚老卖老，喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。因为这些骨干或老员工过于注重自己的优点技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点管理能力和细致耐心；而后者往往是项目经理和新员工的优点。这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。由于“小团体”的存在，形成

37、了一个隐形的内部游戏规则，一旦小团体外的成员冲击到了“小团体”的游戏规则，则容易引起双方的冲突。2.2 交往过程中的心理定位和相互作用分析2.2.1 小组的非正式领导丁正毅，拥有在原小组中自然形成的权威，因循守旧，喜欢控制和支配、照顾他人、态度严厉，对待程欣的心理处于父母状态。2.2.2 小组中的新人程欣，缺乏经验，但精力充沛、干劲十足，期望做出成绩并得到他人肯定与奖赏，她在心理上处于儿童状态。2.2.3 丁正毅试图以父母对待儿童的态度来与程欣进行交往沟通，而程欣却希望对方将自己看成地位对等的成年人，在平等的状态下进行成人与成人间的交往沟通。这样，双方的交往沟通主要是一方对对方的刺激表现出非预

38、期的反应，从而引发了不适当的自我状态，使沟通交错而中断。2.3 综合分析综上所述，该项目存在诸多个体和组织层面上的冲突来源。其中，认知差异为内因和根本。主要存在以下问题： 因组织成员的个性差异、角色差异和信息差异导致组织出现内部沟通不畅问题； 因组织成员的目标差异、工作责任不清导致组织出现工作节拍不协调问题； 因组织成员的个性、角色、目标和信息差异，使组织成员间存在认知差异，导致组织出现工作意见分歧问题； 因“小团体”的存在、双方自我状态的不同导致团队出现人际关系危机问题； 因缺乏有效的绩效评估和激励机制导致团队效率下降。3、解决方案的设计3.1 方案目标短期目标 - 化解冲突双方矛盾，降低差

39、异认识，提高合作意识。长期目标 - 明确组织目标，改善组织管理方式，打造团结合作的高效团队3.2 方案得出的理论依据短期目标理论依据：改变人事职务，明确责任：任命丁正毅为组长，变非正式领导为正式领导，赋能授权；明确项目组责权，明确工作目标。对于像丁正毅这样的老技术骨干，尽量发挥他们的特长。由黎德明主持召开内部会议，明确各项目组设立一名组长，以及各组任务、组长的职责和考核指标，组长需负责培养新人并承担一定的管理职责。任命丁正毅为扩大中试生产车间现有设备能力项目组组长。通过承担管理职责，促使丁正毅认识到自己与项目经理和新人相比的弱点，从而正确认识部门内部每位员工的优点，逐步减弱个人英雄主义思想，进

40、而培养团队合作意识。通过实践逐步意识到，新人的耐心细致和管理人员的管理协调能力，都是他们提高业绩，创造价值必不可少的组成部分。改变冲突环境，营造气氛：组织拓展训练，通过团队协作竞赛，强调冲突双方的共同利益而弱化他们之间的差异性；有意识的培养组织成员的心理相容能力，提高其自控性，有助于冲突的解决。长期目标理论依据： 完善组织的规章制度，建立清晰可辨的组织目标体系，确立小组成员对组织目标和价值的共有理解和共同愿景，倡导合作。明确小组的共同目标，通过培训、座谈、讨论等形式，增强团队成员对目标和价值的一致理解，同时充分调动团队达成目标的责任感、成就感，让大家“共同对此负责”，那么大家就可以在此目标之下

41、，共同讨论出团队应该具有的游戏规则，形成并运用“一个共同的方法”。多组织一些问题讨论，让小组成员充分认识到，集体讨论、充分发表各自观点是形成最佳创意设计的最佳途径；具有建设性的挑战是使得集体创意走向深化、立体化和卓越的最佳途径；同时要让团队充分认识到，所有讨论都应该对事不对人，并且不诉诸具有感情色彩乃至人身的攻击，这样，再激烈的讨论也不会伤害到整个团队的合作士气。此外，在集体讨论过程中，各自的角色分工也非常重要，在明确各自角色的基础上，让成员进一步明确对其他成员的期望，避免期望过高或落空的情况。建立团队内相互有效的沟通渠道，加强组织内部人员之间沟通与交流，减少因信息不对称而引起的分歧沟通协调一

42、定要及时。通过工作简报、电子公告等正式沟通渠道及时发布信息，做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。畅通沟通渠道。除了正式沟通渠道，可以组织一些沟通恳谈会，一方面为新人提供尽可能多的与高层管理人员非正式见面的机会，另一方面让管理人员和老员工尽可能多地与新人进行交流和认识。建立良好的反馈机制。协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。因此，所有的协调沟通方式必须有反馈机制，保证接收者接收到。建立良好的反馈机制，不仅让团队养成良好的反馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。引导非正式沟通。对非正式沟通实施有效的引导。因为虽然在有些情况

43、下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要引导非正式沟通发挥积极作用。改善组织内部的管理模式，分工与合作相结合，形成良好的人际关系等等。引导小组内的小团体发挥积极作用，领导者可以利用业余时间组织聚会，让小团体成员更好地融入小组中。这种聚会可以大至一个共同的主题活动，小至一个共同感兴趣的话题。加强组织内部的合作，使组织成员既有分工又有合作。充分了解组织成员的个性特点，及时分析冲突产生的原因后，因人而异地进行疏导，使大家在不知不觉中互相了解、谅解、理解；进行多层面、多渠道的沟通协调，消除各方矛盾，解决分歧。营造

44、一个有利于激发和利用建设性冲突的组织环境，保持企业活力确认冲突的合法地位，并在小组内建立鼓励冲突的制度，营造鼓励冲突的氛围，形成一种“畅所欲言”的气氛，管理者要率先示范，坦然接受冲突。对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的小组成员给予大力奖励，如表扬、晋升、加薪等手段。在冲突过程中出现的少数异议和观点，决不轻易地批评、嘲笑与指责，应冷静地与其沟通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情况下，还要对冲突的双方提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性冲突深入开展。建立绩效管理制度，实行奖励与惩罚机制绩效考核是对知识型工作者在一个既定时期内对组织的贡献做

45、出评价的过程。绩效考核的目的在于为组织成员提供及时的工作反馈，使其扬长避短，提高技能与素质；评估结果可以为薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整、提供发展机会等人力资源决策提供科学的依据；将知识型工作者的个人目标与组织目标协调一致，使知识型工作者的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升组织绩效，实现组织的战略目标。绩效评估与组织战略及组织文化相匹配的原则是：公平、公正、公开的原则；组织目标与个人目标一致的原则；定性考核与定量考核相结合的原则；可操作性原则。通过对知识型工作者的工作绩效进行全面的考核与评价，以此作为知识型工作者个人奖酬的基点，用以确定工作者绩效奖酬的大小，从而对知识型工作

46、者进行全方位的激励。在绩效评估的过程中，应对从事不同工作的知识型工作者分别采取不同的方式进行考核，充分考虑承担角色和责任分工的不同，结合组织实际情况，运用目标管理、平衡记分、关键业绩指标等方法，保证组织整体战略目标的实现。3.3可实施的解决方案3.3.1 方案一：采取回避策略，置身于冲突之外，让合适的人解决冲突由黎德明主持召开工序设计小组内部会议，在各项目组设立一名组长，明确各组的任务和组长的职责（即协调组内一切事务，带领全组按时完成目标，但无人事任免权），对各组组长设立考核指标。任命丁正毅为扩大中试生产车间现有设备能力项目组组长。在工序设计小组内部会议结束后，黎德明与丁正毅进行面对面交谈，首先肯定丁正毅的工作能力和在项目组的威信能力，正是基于这两方面考虑，认为其是该组组长最合适的人选