一建项目管理知识点背诵.doc
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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,一般不单独列招投标阶段。项目的决策阶段包括编制项目建议书和可行性研究报告。建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下种类型:(1)业主方的项目管理(如投资方和开发
2、方的项目管理,或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务);(2)施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理);1Z201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。“建设工程管理”其内涵涉及工程项目全过程的管理,它包括:1、 决策阶段的开发管理(DMDevelopment Management)2、 实施阶段的项目管理(PMProject Management)使用阶段的设施管理(FMFacility Management) 二、建设工程管理的核心任
3、务工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分,工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作,建设工程管理则涉及项目的全寿命周期。建设工程管理工作其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一关系。安全管理
4、是项目管理中的最重要的任务。二、设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括:设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制三、供货方项目管理的目标和任务供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势(二)建设工程项目管理的发展趋势(l)传统的项目管理(Project Management)是第一代,其第二代是Pro
5、gram Management,第三代是Portfolio Management,第四代是Change Management1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务建设项目工程总承包方项目管理的目标项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标;建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。1Z201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求,它包括:施工的安全管理目标;施工的成本目标;施工的进度目标;施工的质量目标。指定分包商合同在签约前必须得到
6、施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务施工方项目管理的任务包括:(三控制、三管理、一协调)(1)施工安全管理;(2)施工成本控制;(3)施工进度控制;(4)施工质量控制;(5)施工合同管理;(6)施工信息管理;(7)组织与协调等。施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。1Z201020建设工程项目的组织二、系统的目标和系统的组织的关系系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和
7、技术措施,其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。组织工具包括:项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。1Z201021项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目
8、的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应参考以下原则进行:(1)考虑项目进展的总体部署;(2)考虑项目的组成;(3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构;(4)有利于项目目标的控制;(5)结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022项目管理的组织结构组织论的三个重要的组织工具:项目结构图、组织结构图和合同结构图常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。在国际上,线性组织结构模式是建设项目管理组织
9、系统的一种常用模式。不允许越级下达指令。在该组织结构中,每一个工作部门的指令源是唯一的。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。1Z201023项目管理的工作任务分工业主方和项目各参与方,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都应该编制各自的项目管理任务分工表。编制项目管理任
10、务分工表,首先应对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解,在项目管理任务分解的基础上定义项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门(或个人)配合或参与。在项目的进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整。在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门;1Z201024项目管理的管理职能分工管理是由多个环节组成的过程如图:管理职能分工表是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z201025项目管理的工作流程组织工作流程组织
11、包括:(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;(2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;(3)物质流程组织。二、工作流程图工作流程图用矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。1Z201030建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划其实质是知识管理的过程。1Z201031项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。项目定义和项目目标论证的主要工作内容包括:(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想(2)项目的规模、组成、功能和
12、标准的定义;(3)项目总投资规划和论证;(4)建设周期规划和论证。组织策划主要工作内容包括:(1)决策期的组织结构;(2)决策期任务分工;(3)决策期管理职能分工;(4)决策期工作流程;(5)实施期组织总体方案;(6)项目编码体系分析。1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下:(1)项目实施的环境和条件的调查与分析(2)项目目标的分析和再论证(3)项目实施的组织策划其主要工作内容包括:建立编码体系。(4)项目实施的管理策划(5)项目实施的合同策划(6)项目实施的经济策划(7)项目实施的
13、技术策划1Z201040建设工程项目采购的模式1Z201041项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能:(1)业主方自行项目管理;(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1Z201043建设项目工程总承包的模式一、 建设项目工程总承包的内涵工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业向
14、业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙,其核心是以达到为项目建设增值的目的。二、 国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式:(1)一个组织(企业)既具有设计力量,又具有施工力量,由它独立地承担建设项目工程总承包的任务;(2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体,以承担建设项目工程总承包的任务;(3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务,而
15、设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务;(4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务,而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序1.业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。在国际上,民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式。1Z201044 施工任务委托的模式一、施工总承包施工任务的委托主要有如下几种模式:(1)业主方委托施工总包单位(2)业主方委托施工总包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工;(3)业主方
16、不委托施工总包单位,也不委托施工总包管理单位,而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包模式有如下特点。(1)投资控制方面以施工图设计为投标报价的基础,投标人的投标报价较有依据;(2)进度控制方面开工日期不可能太早,建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。(5)组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,工作量比平行发包会大大减少,这对业主有利。三、 施工总承包管理一般情况下,施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工,它也可以参加该部分工程的投标,通过竞争取得施工任务。(一)施工总承包管理模式的特点(1)投资控制方面 一部分施
17、工图完成后,业主就可进行该部分工程的招标; 在进行对施工总承包管理单位的招标时,只确定施工总承包管理费,这可能成为业主控制总投资的风险; 多数情况下,由业主方与分包人直接签约,这样有可能增加业主方的风险。(2)进度控制方面边设计边施工,有利于缩短建设周期。(4)合同管理方面业主一方的招标及合同管理工作量较大(5)组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较(1)工作开展程序不同施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期(2)合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能,即业主与分包单位直接签订合
18、同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。 (3)分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包单位直接签订,但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时,分包单位由施工总承包单位选择,由业主方认可。(4)对分包单位的付款可以通过施工总承包管理单位支付,也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付,需要经过施工总承包管理单位的认可。(5)对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样 (6)施工总承包管理的合同价格施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点: 合同总价不是一次确定,因此整个
19、建设项目的合同总额的确定较有依据; 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利; 在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明的。1Z201045掌握物资采购的模式我国建筑法对物资采购有这样的规定:按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定生产厂、供应商1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。1Z201052建设工程项目管理规划的编制方法项目管
20、理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;项目管理实施规划应由项目经理组织编制1Z201061施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1工程概况2.施工部署及施工方案包括:全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;3.施工进度计划 使工期、成本、资源等方面,通过计算和调整达到优化配置; 使工序有序地进行,使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容(一)施工组织总设计施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的,它是整个建设工程项目施工的战
21、略部署,是指导全局性施工的技术和经济纲要。(二)单位工程施工组织设计单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动,是施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程,一般只编制施工方案,并附以施工进度计划和施工平面图。1Z201062施工组织设计的编制方法施工组织总设计的编制通常采用如下程序:1.收集和熟悉有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究;2.计算主要工种工程的工程量;3.确定施工的总体部署;4.拟订施工方案;5.编制施工总进度计划;6.编制资源需求量计划;7.编制施工准备工作计划;8.施工总平
22、面图设计;9.计算主要技术经济指标。应该指出,以上顺序中有些顺序必须这样,不可逆转,如: 拟订施工方案后才可编制施工总进度计划; 编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划如确定施工的总体部署和拟订施工方案,两者有紧密的联系,往往可以交叉进行。1Z201071项目目标动态控制的方法及其应用项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的工作程序1.第一步,项目目标动态控制的准备工作:将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。2.第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制:3.第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措
23、施1.组织措施“分工、流程、人员”是关键词2.管理措施(包括合同措施)如调整进度管理的方法和手段3.经济措施4.技术措施(包括设计和施工的技术)三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施1Z201072动态控制在进度控制中的应用进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是进度跟踪和控制报告。1Z201073动态控制在投资控制中的应用
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