流程管理》教学讲义和案例课件.pptx

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1、,流程管理概要,2012年5月,北京拥堵的市内交通,有序的列车编组站,思考：为什么铁路不容易拥堵？,结果,路径,目标,行为,个性,标准,基于制度和基于流程的管理方式,粗放,精益,3,“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”,真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。彼得德鲁克,4,找到问题的根源,如果你没有IPHONE 那么你就真的没有IPHONE,流程管理是什么？,管理流程？,5,“为什么”远比“怎么做”重要得多,丰田：你们总是问我们怎么

2、做到的，却不问我们为什么做，而这才是最重要的。,丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？,6,如何学习流程管理,找到问题的根源,伟大的产品背后有伟大的理念；伟大的管理背后有伟大的思想。,7,流程管理的发展历程,9,从生产方式的转变到运营管理方式的转变,10,流程管理的发展历程,十九世纪：英国制陶工厂二十世纪初：福特的流水线生产模式二十世纪末：丰田的供应链精益化管理二十一世纪：基于流程的全面运营管理,11,企业流程管理的驱动因素,流程管理,客户需求,内部变革,竞争环境,三大驱动力,12,12,1993年企业再造，2002年企业X再造,迈克哈默与詹姆斯钱皮的企业再造,13,麦当劳流程管理的成功

3、经验,麦当劳的成功经验：三流的员工+一流的流程=一流的价值,14,麦当劳的成功经验,麦当劳中国公司聘请兼职人员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦当劳员工不知情的情况下，监督他们的生产流程。,前台接待流程（麦当劳运营手册600多页）：,15,从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异,16,流程的产业链整合,从京东网的订单流程看产业链的整合,17,海尔的成功经验,18,华为的成功经验,19,三星、沃尔玛、联华超市的成功经验,20,埃森哲对企业流程优化的统计数据,21,根据埃森哲公司的统计以2004年为例，77%的国外大型企业至少开展过一项配合企业级信息系统的较为平稳过渡的流程优化工作。到2009年，

4、86%的企业进行了流程改善。,Gartner2010年对流程管理发展预测,22,流程管理的相关概念,23,岗位C,岗位B,流程是业务的接力赛跑,岗位A,24,业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,？,ISO9000流程定义,25,流程的要素：活动输入的资源和输出的结果（逻辑和关系）活动的角色时间成本价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”,流程是由很多要素构成的,26,优秀流程定义的四个特点,哈默：在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EAS

5、Y）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。,27,业务流程管理（BPM）的简单定义,业务流程管理(business process management)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。,流程管理的本质：基于流程构建和整合企业运营管理体系,28,流程管理不只是绘图,对个人流程是一种思维、一种习惯对组织流程管理是一种运作方式,29,流程管理的意义和价值,30,把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象,流程改变了传统职能管理的运作方式,31,以职能为核心的工作方式,部门1,子部门1,子部门n,部门n,32,整体的目标和职能的

6、目标不一致,职能部门目标,客户需求,业务成果,关注部门的活动、关注上司的感觉、关注局部的绩效，而非客户,33,以职能为核心的工作方式的特征,对管理者个人的高度依赖,高能的个人低能的组织,业务链条过长,群体的老练的无能,影响决策的时效性,34,案例：围墙,35,案例,杰夫.贝索斯（亚马逊创始人兼CEO）：“美国公司在中国市场落后的一个非常简单的原因，就是中国本土的管理团队，都是非常努力地工作，让他们的美国老板满意，而不是努力让中国的顾客满意！”,36,领导怕“牛人”，因为“牛人”走了，可能会带走客户，可能会带走技术,有问题、出故障就罚款，只关心结果而不关心预防，规范操作才是预防的最好方案,好处互

7、相争，责任互相推，部门间、业务间接口责权利不清,企业管理存在的普遍现象,37,37,流程以客户为中心的思维逻辑,38,部门1,子部门1,子部门n,部门n,以流程为核心的工作方式,关键节点监控,交付检查,39,以流程为核心的工作方式的特征,责权利和工作内容一致,快速响应的管理协同,工作标准清晰,有效控制,40,流程管理的作用,在以客户为中心的环境下，流程已经成为组织的重要竞争力:通过流程管理，实现组织的“业务流、信息流的贯通、资源整合”的有效管理。通过流程梳理和优化，可以实现对业务模式的高效支撑。通过流程管理在一定程度上可以规避组织变革的风险。,41,41,42,流程管理带来的价值,流程型组织的

8、系统性思维,43,基于流程的组织模式的演进,职能型组织模式,职能流程型组织模式,流程型组织模式,44,企业需要端到端的流程,只有端到端的流程才能够满足企业业务管理和客户服务的需求 客户思维：客户只会为结果买单,45,企业问题的系统性思考,46,领导者核心功能的重新定位,设计师：管理系统的设计者老师：创造学习的机会受托人：做整体有利的正确的事，群体愿景的受托人 彼得圣吉,领导者,47,员工核心功能的重新定位,优化的智慧执行的傻子让员工成为机器是企业资源的巨大浪费,员工,48,案例：让听得见炮声的人做出决策,谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有

9、太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生

10、存下去打好基础。华为任正非,49,直线思维和系统思维,50,JIT？持续改善？拒绝浪费？,丰田模式源自哪里？,特步（中国）有限公司 第 51 页,管理是企业系统性的修炼,如果用一句话总结丰田管理的精髓，那就是：解决系统问题,52,案例分析：没有审完的稿件,53,经理打发小刘去出版社送一部书稿，顺便把上次送去审查的书稿取回来。小刘回来了，把取回的稿子交给经理，经理一看，编辑老师还没有审完。经理生气地找小刘来问：“为什么没审完的稿子也拿回来了？”小刘辩解说：“你不是让我把上次的稿子取回来吗？那我就取回来了。”经理说：“你怎么不想想，既然还没审完，取回来有什么用？你回来跟我说一声还没审完不就是了，现

11、在搞得我还得去向编辑老师解释，不是我们主动要撤稿，是来取稿的人搞错了，你说这事闹得多尴尬？”小刘嘟囔着说：“那你又不说清楚，我只是按你说的去做而已。”经理事后想：小刘在单位呆的时间也不短了，一部书稿的操作程序他当然清楚，把稿子取回来是为什么，什么情况取什么情况不必取，他自己应该有个基本的思考判断，没必要上级替他把各种情况都想到。即便退一万步，他自己不会想事，那打个电话回来问一声也可以吧？还是办事能力有问题。思考：问题出自哪些方面？作为经理应该怎么防止这样的问题不再出现？,消除让员工更优秀的障碍,54,组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

12、组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。彼得德鲁克,今天的问题可能来自昨天的解决办法,廉租房政策的副作用,资金的困境,55,疗法可能比疾病更糟糕,十字路口的施舍,说谎的孩子,56,系统问题呈现的通常是冰山一角,57,事情变糟之前常常会变好,秦池、三株、郑州亚细亚的“大败局”,58,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样

13、才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”任正非,华为的冬天,59,环境和条件的变化是必然的，卓越的运营管理是企业的根基,以流程为基础的企业管理整合,61,价值链是什

14、么？,价值链：是价值的实现过程 是企业的最顶级流程 是企业生存和发展的根基,62,制度是什么？,流程定义人们做事的路径，制度定义人们做事的方法和要求,制度：人们的行为准则,WHAT,HOW,63,职能是什么？,职能：人或者机构具有的功能和应起的作用,职能为价值链服务，它的存在是为了能够在价值链上更好的配置资源,64,65,从河网来解释流程和相关概念的关系,流程是河道,制度是堤坝,风险控制是闸门,战略是灌溉和航行,工作任务是水,职能是行政区,流程是多个管理维度的基础,企业战略,APQC流程框架结构,价值链层 Value Chain整个组织的最高层次映射。每个方框代表一个流程链（Process C

15、hain），即一组互相连接（顺序或并行）的流程。,功能层 Business Area每个方框代表1级流程图中每项所含的子流程,逻辑关系层Process Map该层次表现具体的活动，每个方框代表产生某个输出的一群活动。,活动层Activity Map代表组成流程的一系列的活动。,L0,L1,L2,L3,1,2,3,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.2.1,2.1.2.2,2.1.2.3,2.1,2.2,2.3,业务流程就是将信息、资金、人员、技术等各种投入要素，通过多个人员、多项活动的有序安排和组合，最终转化为预期的产品、服务或某种决策结果,资料来源：APQC(美国生产质量中心)业务流

16、程方法论,下层子活动。,67,制度经过分层和分类，在流程体系的各个层级和流程挂接，实现制度的落地，流程和制度结合实现流程的可执行、可控制,制度体系,ISO9000,内控,流程与制度在企业管理中的整合,68,流程体系为设置和调整组织框架提供依据,流程体系,通过流程活动内容定义岗位职能，部门职能基于岗位职能的相似性和相关性，组织框架设置的根本目的是满足价值链的需要,69,端到端的流程负责人,业务负责人,流程活动操作者,战略高层,基于战略目标和流程的岗位绩效,70,流程体系,绩效体系,岗位序列,70,在企业管理框架中审视流程管理,运营,战略,资源,71,企业就像一部汽车,72,企业只有一个流程,业务

17、流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务持续,精益/6西格玛,海外外包服务,风险合规,绩效管理,M&A,组织,ERP/CRM实施,73,BusinessProcess,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,智能岗位操作指南,业务持续,精益/6西格玛,海外外包服务,风险合规,绩效管理,M&A,组织,ERP/CRM实施,企业只有一个流程,一个企业只有一套标准的业务流程体系，业务流程体系支撑着管理的各个方面,74,不同的管理角色对规范化管理有不同的要求,75,BPM的作用和意义在于整合各种管理需求,76,企业架构的重新思考,77,企业架构从业务、管

18、理到IT的一体化蓝图,业务功能模型,战略绩效模型,IT系统模型,内控风险模型,企业,企业架构是构建企业管理的蓝图,企业架构就像企业的“城市总体规划蓝图”，在它的指导下，企业各管理体系得以有效整合,业务流程模型示例,组织模型示例,组织模型的最大功能在于将企业内的组织按照组织原则建立可视化模型。组织模型是企业其他建模的基础，许多模型都要构建在企业的组织模型之上。,制度模型示例,模型交叉矩阵示例,图片纵向是企业中所需要的不同的流程，横向是名称。通过纵横的对比将各个不同模版间的联系在一个矩阵中展现出来。,流程模型和组织模型的整合示例,通过调用组织建模中的组织、职位及相关信息来创建流程泳道,APQC企业

19、流程架构解读,85,从整个企业的视角构建流程管理体系,避免盲人摸象,86,绘制价值链,价值链是价值实现过程，不同行业不同企业有不同的价值链,87,示例,APQC的流程架构,在价值链层之下逐层分解形成流程框架,88,流程框架价值链层L0,一级流程反映企业的业务架构、整体的价值链和所有支持流程,89,顶级框架示例,顶层框架包括战略、运营、管理与支持域,示例,90,流程架构功能层L1,流程架构功能层L1：反映价值链内部业务模块，或职能领域的划分,示例,91,流程框架逻辑关系层L2,流程框架逻辑关系层L2：由业务域内一个或一组相关的流程组成，用以完成某项任务和产生特定结果。,示例,92,流程框架活动层

20、L3/L4/L5,流程框架活动层L3/L4/L5：组成流程的一系列活动,93,示例,流程的分层和整合,94,95,流程体系结构和流程端到端的贯通,流程管理体系呈现,层级式流程管理体系让流程成为一个整体并清晰呈现,通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性；通过流程体系水平方向的完整性，实现跨职能端到端的流程连续,96,Business,IT,Workflow,Workflow,SAP,OA,CRM,流程体系实现管理、业务及IT的整合,97,将合规条款与所需活动相关联,在流程基础上的合规性管理,98,99,流程管理成熟度,100,企业流程管理成熟度等级,1级没有呈现组织流程,3级

21、多数流程已组织化,4级流程已管理,5级流程持续改进,2级有部分组织流程,个人英雄主义,部分工作组或部门实施了业务流程,流程组织化并在企业级层面进行设计和优化,流程已被系统化的度量和管理,流程团队持续改进流程,在企业管理的进程中，标准化、可监控、可衡量、可持续优化是成熟企业流程管理的最终目标,我们的位置,101,PMMT流程管理成熟度模型四个维度,通过流程成熟度测评找到自己的位置,103,PMMT流程成熟度测评从4个方面20个维度对企业流程管理水平的评价，为流程体系建设提供依据,HI-TECH流程成熟度测评方法,104,流程管理成熟度测评雷达图,105,范围值Ideal：指标的值域，我们设定最小

22、值为0，最大值为5,测评值Actual：通过流程成熟度一个维度的测评，得到表示企业现状的实际值,目标值Target：企业未来流程建设规划要实现的目标在一个维度上的反映,流程管理成熟度测评总评图表,106,流程管理体系构建,107,流程管理解决企业管理中的困惑,怎么能让战略落实到操作层面？为什么效率总是不如人意？设置和调整组织结构有什么依据？决策和变革为什么执行下去没什么结果？如何看到企业各个部分运转的状态？,权力和责任怎么能清晰到每一项具体的工作活动？怎么能让部门间协调变得简单？怎么去指导、考核、衡量员工的工作？岗位职责和分工是不是合理？怎么能让员工完全按照流程去操作？,108,高层管理者,中

23、层管理者,流程管理解决员工执行中的困惑,各种制度和作业规定很多，能不能只有一套完成详细的规则？制度和作业规定和实际操作常常不一致，我该怎么做？怎么能很容易地做好我不熟悉的工作？组织架构、人员岗位或者业务进行调整，操作规则就不再清晰,流程文件,制度文件,109,流程管理实现策略,110,系统部署,标准化模板定制,价值链分析,业务分析,标杆业务流程梳理,业务分层分类,项目启动,试点流程呈现,其它关键业务流程呈现,流程要素整合,项目启动会,流程体系完善,岗位库框架设计,流程体系整合,顶层架构设计,推广与交付,流程管理理念培训,成立项目组织,形成框架图,业务流程梳理1,业务流程梳理2,业务分层分类,流

24、程要素整合,业务流程梳理3,文档库框架设计,风险库框架设计,流程体系发布,管理机制发布,总结报告,项目评审会,培训与沟通讨论,流程体系建设实施路径,111,系统化的流程体系设计,构建以客户为中心、战略为驱动的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。,通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,客户,112,流程的梳理和呈现,113,流程梳理和呈现的路径,要素绘制活动输入和输出资源说明文档和条例必要的附件和链接流程内部外部链接,4,流程绘制,3,形成整图,流程图整合层级整合链接整合校验软件检查人工检查链接检查,流程资料已有

25、的流程图流程word文档操作规程访谈交流协同工作描述流程,资料收集,2,流程呈现工作步骤,114,用什么语言表达流程？,115,流程的表达方式流程图,116,流程表达方式的演进推动流程管理的精益化,1级没有组织流程,80年代,90年代,00年代,10年代,阶段一：逻辑流程图，特征：业务简单的示意，无输入输出和其他要素，简单指示操作路径。,阶段二：泳道流程图，特征：无明确的输出输入，责任人只到部门，片段方式呈现。,阶段四：仿真流程图，特征：多维度开放系统建模，模型库、要素库、数据库管理，流程仿真。,阶段三：全息流程图，特征：全要素流程图，实现分层分类和端到端全息呈现，要素库管理。,117,流程图

26、案例（逻辑流程图）,118,流程图案例（VISIO）,119,流程图案例（Control）,120,流程图案例（Metastorm Provision）,121,流程持续优化策略,122,流程优化概念,流程梳理：实际上就是倾听业务人员复述业务过程，把企业原有的流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。流程优化：是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键环节进行改进和完善，不作彻底的变革。,123,123,现实中的流程优化=梳理+完善+优化,能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，对市场出现的机

27、会或竞争对手的行动能够快速作出反应。,管理层级过多会导致：信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况,各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有据。,流程自身具备一定的监督职能，减少运营风险发生的几率。,124,流程优化的目标,124,成本分析,工作重点,质量检验内控体系,非必要,必要,非增值,增值,流程优化的基本方向,125,各层级流程优化视角,高层管理者,中层管理者,依据战略调整企业业务架构平衡企业管理对于流程的要求（内控与

28、效率、质量与成本）,降低业务流程运行成本提高业务流程运行效率保障业务流程运行质量控制业务流程运行风险业务规范化,操作简化结果可控现场管理、质量管理“规则是员工的最佳实践”,基层员工,126,流程优化的常用方法,鱼骨图法,标杆超越法,时间标记法,127,目标导向法,分析流程问题产生的原因。,寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越。,对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈。,根据组织或管理者的目标要求，实施流程优化。,127,流程体系建设POMMC模型,129,POMMC模型,HITECH就企业流程管理体系建设发布POMMC模型：P：规划（Plan）O：组织（Organization）M：机制（M

29、echanism）M：方法（Method）C：文化（Culture）企业构建流程管理体系从五个方面入手，这五个方面缺一不可,POMMC模型是一只BPM的拳头,Plan,Organization,Mechanism,method,Culture,BPM,POMMC,POMMC模型P：规划（Plan）,132,企业在实施流程管理变革之前需要基于企业实际制定实施计划，包括长期和阶段性的计划和目标,实施与推广阶段,流程管理体系实施与监控 收集实施发现的问题 优化标杆流程 全组织范围的业务流程设计 完善并优化流程管理体系,持续改进,基础建设阶段,持续学习行业标杆建立持续改进机制形成组织独特的变革管理（持

30、续改进）文化,1,2,3,通过系统培训了解流程管理理念，树立流程管理意识设计组织流程架构设计标杆流程制定系统运行规则和制度,组织BPM之路,一年至二年时间,永续。,半年至一年时间,流程管理文化,BPM规划,133,POMMC模型O：组织（Organization）,134,实施流程管理必须建立相应的组织体系，包括：流程管理委员会（领导小组）、流程管理专业部门，组织流程管理内部顾问团队、实施团队以及各部门和单位的流程管理员,POMMC模型M：机制（Mechanism）,135,建立相应机制保证流程管理项目实施和变革的推进，包括：流程生命周期管理机制、流程持续优化机制、流程授权和沟通机制、流程项目

31、管理机制，此外还可以包括流程审计和评价机制、激励机制等。,一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。,案例：过期的规则,136,流程生命周期管理模型,流程生命周期管理步骤：1.流程设计（梳理、沟通、丰富

32、）2.审批发布3.培训与应用4.监控评估5.持续优化,五个步骤的循环形成流程的生命周期管理有效路径,137,POMMC模型M：方法（Method）,138,因为流程管理具有很强的专业性，企业需要有自己的流程管理标准、方法及工具。包括流程体系架构设计、流程梳理呈现方法、流程优化方法、流程管理平台和工具等。,准备一个有投影仪的房间，并且确保每个人都能看清投影内容；对流程设计要素达成共识。规则：沉默代表同意，欢迎每个人踊跃发言，但每次只许一个人说。在绘制一个活动之前，一定要给大家说这样说的话：“今天我们要绘制一个流程图（活动名称由动词+名词构成），该流程的输入是A，输出是B”，并且确认每个人都同意。

33、然后再给流程命名，同时要让每一个人都能明白你的意思。按照如下顺序确定流程活动：a.你一开始做什么？b.然后又有什么事发生？c.接下来又怎样？对于每一个活动，要问一问：a.活动的输出是什么？b.你如何知道活动结束？c.我何时停止做该活动？把所有活以及输入、输出都连接起来，再从头开始来评审流程；如果一个流程中活动太多，就需要分层。对于流程中的所有活动都需要问“谁负责完成这些活动？”，然后添加活动资源（活动负责人）；,流程工作室方法,139,139,流程图中常见的问题,140,140,流程优化的操作方法,1.消除非增值活动,活动间等待 重复的活动跨部门协调反复的审批,2.任务整合,同一岗位承担多项工

34、作与合作伙伴进行整合,3.简化活动,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 复杂的沟通形式,4.流程任务自动化,信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈,5.增加环节,公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,6.重排环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,141,141,中国输日水饺中毒事件期间，中国某质监局局长带队到一家日本食品企业参观。其间局长要如厕，日企的总经理便立即指示身边的人代领去了车间内部的厕所。厕所很高档，是全自动的，局长刚到厕所门口，厕所门便自动开了，局长进入厕所后，门自动关闭。局长详细

35、“参观”了厕所，准备把这做为参观心得体会中的要点，回国后宣讲。享受完后，局长想出厕所，可自动门并没有打开，门上也没有把手，局长试着推了一把，无果。局长有点傻眼：外边的人还在等他呢？急忙掏出了手机拨通了秘书的电话，秘书找到日企经理，一群人来到厕所外。日企经理解释说，如厕完后要按照“流程”才能出来，门边有示意图。秘书赶紧告诉里边的局长，局长到门边仔细一看，果然有一个如厕流程，幸好有中文对照，按照上面的要求，先是用水冲洗，然后又打洗手液，然后烘干.完事后，站到门口的脚印上，傻了门还没开。局长有点窝火，大声喊道：“我按照流程做了，怎么还不开门？是不是门坏了？”日企经理急忙解释说：“流程旁边还有一行说明

36、，请局长仔细看看！”局长瞪大眼睛，一看两眼直冒金星流程旁边还有一栏“标准”，上面写着冲洗：5秒，用洗手液搓洗10秒，烘干15秒.照做后，局长大人终于出来了！日企经理忙道歉，局长感慨：“这正是我们应该学习的地方！”,案例：如厕流程,142,POMMC模型C：文化（Culture）,143,在企业中建设流程文化是实施流程管理不可或缺的持续动力。通过宣导、培训和各种文化氛围的营造，以及各种物质和精神的激励和鼓励，取得全体管理者和员工的一致认同，让流程能够成为企业中人们的思维习惯和行为模式。,通用电气的文化,通用电气公司(GE)是道琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。1981年

37、最富盛名的经理人杰克韦尔奇接任通用电气公司(GE)第8任总裁韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。,GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和

38、每一个地方的创意。,丰田管理变革文化,1）丰田标杆就是自己，不断超越自己：如果比标杆好怎么办？如果超越了标杆怎么办？2）企业生存法则：“不是最强壮者能生存；也不是最聪明者能生存；最能适应变革者生存。”丰田董事长3）精益文化：丰田不是天生就具备“精益”能力，而是一个逐步积累的过程。丰田并没有在一开始就进行伤筋动骨的改组，而采取了一种温和的、渐进的方式。精益方式需要改变很多东西，丰田先对一些简单的变革，等积累了一些经验之后才开始做一些比较大的变革。,145,形成BPM文化需要四个因素的推动,146,流程管理的精髓,147,我们需要哪些流程？,148,重复的工作都应该有流程,怎么确定流程？,流程和实

39、际工作是一致的,149,谁来制定、谁来执行流程？,150,把流程还给它的主人,流程应该做到什么程度？,让不同的人做同样的事情有同样的结果,151,企业流程管理的精髓,重复的工作都应该有流程,流程和实际工作是一致的,把流程还给它的主人,让不同的人做同样的事情有同样的结果,152,流程管理的误区,153,流程管理的误区(之一),154,为流程而流程,流程管理是为了提高运营管理水平，而不是画流程图,流程管理的误区(之二),155,关注局部流程的优化,局部流程的优化必须放在整个企业运营系统优化的前提下去考虑才有意义,流程管理的误区(之三),156,流程是领导的事,流程是整个公司的事，而不是领导或者基层

40、员工的事,流程管理的误区(之四),157,流程是理想而非现实,流程不能超越企业的现实，必须和企业实际保持高度一致性,流程管理是一场运动,流程管理的误区(之五),158,流程管理是个循序渐进的过程，应该成为企业的日常工作而不是一场运动,流程管理的误区(之六),159,流程是万灵丹,流程管理是企业运营管理的基础，但不是全部,流程管理的误区(之七),160,流程一定要IT化,IT化是流程管理的有效手段，但不是根本目标,流程管理的误区,161,致流程管理者,每天进步一点,测验和讨论,任选一题论述：1.您当前所处的企业存在着哪些运营管理方面的主要问题？分析这些问题是否以及如何能够通过流程管理体系来解决？2.尝试描述流程型组织是什么样的组织，从哪些方面入手去实现职能型组织向流程型组织的转化？,谢 谢！,164,165,