员工培训计划的制定.docx

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1、员工培训计划的制定课 题 员工培训计划的制定 教学目的 能力目标：能够制定员工培训计划 知识目标：1.掌握员工培训计划的内容。 2.掌握员工培训的方法。 素质目标：培养学生思维能力、自学能力、组织能力、表达能力、与 人沟通能力、创新能力、职业意识、团队合作意识、良好的职业道德。 教学重点 员工培训计划的内容 教学难点 员工培训的方法 教学方法 讨论法、讲授法、启发式教学法 课 型 知识点 一、培训计划的内容 培训目的 每个培训项目都有明确的培训目的：为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？ 培训对象 哪些人是培训对象？ 准确地选择培训对象，不仅能降低培训费用，而且能够大幅度提高

2、培训效果。在选择培训对象时，应重点考虑这些员工。 1.新进员工。对新员工培训，可以使他们顺利地进入工作状态，有一个良好的工作开端，更好地为企业发展做出贡献。 2.有能力且符合企业发展的人。 3.有潜在能力的人。 4.有特殊需求的人。 培训课程及内容 不同的培训类别，不同的培训对象，培训内容是不同的。 培训内容选择是否合理，会影响到培训质量，好的培训内容应符合以下要求： 1.与培训目标一致。 2.照顾多数受训员工的需求。 3.可操作性强。 培训内容的开发要坚持“满足需要、突出重点、立足当前、讲求使用、考虑长远、提升素质”的原则。 4.契合企业与员工的实际情况。 培训时间 培训地点 培训形式和方法

3、 理论课 课时 2节 周 次 第16周 员工培训的形式有多种划分： 1.根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训； 2.根据培训的目的，员工培训可分为过度性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训； 3.根据培训对象在公司的地位，员工培训可分为公司高层管理人员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工的培训； 4.根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训； 5.根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训； 6.根据培训的组织形式，员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式。 企业培训的目的和特性形

4、成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效地开展教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。 培训方法类别 培训方法名称 直接传授型培训法讲授法 研讨法 专题讲 (四座法 级) 实践型培训法 工作 工作轮特别 个别 (四指导法 换法 任务法 指导法 级) 参与型培训法 自学 案例 头脑 模拟 敏感性管理者研究法 风暴法 训练法 训练法 训练 态度型培训法 角色 扮演法 拓展 训练 科技时代的培训方网上培训 虚拟 式 培训 其他方法 函授 业余 进修 开展读参观访问 书活动 课堂培训 课堂培训的主要方法讲授法、研讨法、专题讲座法、案例分析法、模拟练习法、设备进行训练视听法、

5、演示法等。其中讲授法、研讨法和案例法最常见。 1、讲授法(三、四级) 讲授法的含义 讲授法是指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法。 讲授法有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 讲授法的优点 易于操作。一般讲授内容确定后，只需根据培训的内容确定相应的主讲人，找到一间合适的教室，选定培训时间，召集需进行培训的学员即可进行，学员可多可少，对培训环境要求不高。 经济高效。传授内容多，知识比较系统、全面，可以对大量学员进行培训；员工平均培训费用较低。 有利于教师作用的发挥。培训教师在课堂上对学习者进行知识讲解、能力训练、思维启迪、方法示范，在培训中起主导作用。 讲授法的

6、缺点 单项式教学。讲授法的培训过程四由教师控制的，讲授内容、进度取决于教师，学员基本处于被动接受状态，教师与学员间缺乏必要的交流和反馈，学员间缺乏相互作用和信息交流。单纯的或过多采用讲授法，会助长学员学习的被动或抵触情绪，而且不利于学习内容的消化和记忆。 缺乏实际的直观体验。讲授法仅是利用语言从理论上传授知识和技能，不能给学员提供相关的感性认识，可能对知识的理解和运用带来困难。 培训的针对性不强。讲授法主要针对学员的普遍性问题确定讲授内容，采用统一资料、同一方法进行培训，难以顾及每个学员的具体特点和个别问题。 2、研讨法(三、四级) 研讨法的含义 研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主

7、题进行交流，相互启发的培训方法。 研讨法的类型 以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨 以教师为中心的研讨。这类研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者作出回答。教师起着活跃气氛，使讨论不断深人的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由受训者的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求受训者回答。研讨结束后，由教师进行总结。 以学生为中心的研讨。常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。 既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一

8、组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。 任务取向的研和过程为取向的研讨 任务取向的研讨。这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。 过程取向的研讨。这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解和感情。 任务过程取向的研讨。一个成功的研讨应当既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。 研讨法的优点 多向

9、式信息交流。在讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。 加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运用所学知识的机会，加深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。 形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。 总之，研讨既可以用于知识的学习，

10、又可以用于能力开发、心理训练。 研讨法的难点(三级) 对研讨题目、内容的准备要求较高； 对始学教师的要求较高。 选择研讨题目注意事项(三级) 题目应具有代表性、启发性； 题目难度要适当； 研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 3、专题讲座法(四级) 专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 专题讲座法的优点 培训不占用大量的时间，形式比较灵活； 可随时满足员工某一方面的培训需求； 讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 专题讲座法的缺点 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 现

11、场培训(四级) (三级) 1、现场培训的含义(四级) 现场培训是指让员工在工作现场边工作学习、锻炼的培训方式。主要适用于以掌握技能为目的的培训。 2、现场培训的优点(四级) 经济。实用、有效。 3、现场培训的内容(四级) 适合现场培训的内容如下： 企业概况，即企业历史和现状； 企业文化； 企业行为规范； 企业各项规章制度； 产品知识 从事具体岗位所应具备的专业知识； 从事具体岗位所应具备的能力； 从事具体岗位所应具备的技能； 管理实务； 思想道德。 4、现场培训的对象(四级) 从学校毕业的新员工 有相关工作经验的新聘用人员 有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工。 企业的后备

12、人才 需要改进绩效的员工，而且该员工要改进的项目适合于现场培训。 5、现场培训方法(四级) 现场培训方法的具体形式：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法 工作指导法(三、四级) 工作指导法含义 工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是教受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。 工作指导法的优点 工作指导法的优点是应用广泛；可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任

13、管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。 工作轮换法(三、四级) 工作轮换法含义 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 工作轮换法的优点 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解； 使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置； 改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。 工作轮换法的不足 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法(三、四级) 特别任务法含义 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特

14、别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。 委员会或初级董事会。行动学习。 个别指导法(三、四级) 个别指导法的内涵 个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 个别指导法的优点 新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 有利于新员工尽快融入团队； 可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感； 有利于企业传统优良工作作风的传递； 新员工可从指导人处获取丰富的经验。 参与型培训法(三级) 参与型培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互

15、动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 1、自学(三、四级) 自学适用范围 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 自学的优点 费用低。不影响工作。学习者自主性强。可体现学习的个别差异。 有利于培养员工的自学能力。 自学的缺点 学习的内容受到限制。 学习效果可能存在很大差异。 学习中遇到疑问和难题往往得不到解答

16、。 容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式与步骤 从培训的角度看，自学并不是放任自由，它是实现培训计划的一种方式。因此有必要对自学进行有效的组织。 自学的组织有以下几种形式： 指定学习资料 具体步骤： 选定学习资料 规定学习的完成时间和具体要求 员工自学 反馈学习结果 电视教育(四级) 企业创建自己的闭路电视经验系统课程。投入大。 对大多数中小企业而言，如果没有明显的地域限制，半脱产和鼓励员工业余时间自学是最好的选择。 网上学习(四级) 企业在互联网上建立网页，开设网上课程，员工无论何时何地，只要打开网页就可以学习。不受时间和空间的限制、费用低是网上学习的最大优势。 其具体步骤是： 建立网

17、页；员工拥有个人电脑；开设网上课程；配备自学辅导员 网上教学的优点： 学习者可以在自己选定的时间、空间内学习 便于学习者与指导者交流 信息量大、选择性强 学习内容易于保存 费用低 网上教学的缺点： 课程内容很难根据学习者的具体情况改变，不够灵活。 只适合进行知识方面的培训，其他培训项目较难开展。 无法对学习过程进行控制，完全依靠学习者的自觉性。 由于个人单独学习，容易产生单调感和孤独感。 2、案例研究法(三级) 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。它指为参加培训的员工提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让员工分析和评

18、价安例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 案例分析法 案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中其实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例分析法的特点： 目的是提高学习者分析问题和解决问题的能力，学员需要在课外去完成案例知识的准备，因此，它是一种较为高级的培训方法。 主体是学习者。 学习方式是学习者通过对案例的分析，从中总结出某些规律，即由案例引出理论。它本质上是一种归纳式学习方法。 教师的任务就是引导学习者以思考、讨论的方式将人的行为动因或

19、行为规律找出来。 案例分析法提供给先行者一个个生动具体的案例，这些案例只是为学习者的分析与思考提供问题的情景，它本身并不产生迁移作用。教师在案例中鼓励和激发学习者的思考。 案例分析法提供的情景是具体、全方位的，人们的行为可以从多方面进行解释，很难有一个最优答案。 案例分析法可以让学习者掌握解决问题的一些基本方法和程序。 用于教学的案例应满足以下三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。 案例分析法与讲授法的比较分析 对比项目 目的 主体 特征 重点 方法 案例 方法 讲授法 传授知识 教师 以理论论解答是什记忆理解 一元 案例 么 案例分析培养能力 学生 由案例

20、引解答为什思考创新 多元 法 理论 么 事件处理法 事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。 事件处理法的优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 事件处理法的缺点：案例准备的时间较长且要求高，案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的

21、案例会浪费培训对象的时间和精力。 头脑风暴法(三级) 头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，提出所有能想象大批的意见，自由交换想法或电子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在上起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和

22、方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 头脑风暴法的优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 头脑风暴法的缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对

23、象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 模拟训练法(三级) 模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。其基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。 模拟训练法的优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。 模拟训练法的缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于

24、对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 敏感性训练法(三级) 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。它的目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 敏感性训练法适

25、用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进入员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。 敏感性训练法常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、案例研究等。讨论中，每个学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈，承受以他人的方式给自己提出意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 管理者训练(三级) 管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。 管理者训练

26、适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。 管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 态度型培训法(三级) 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 1、角色扮演法 角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。送种方法的精髓在于“以动作和行为作为练

27、习的内容来开发设想”。也就是说，学员们不是针对某问题相互对话，而是针对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。 角色扮演法的优点 学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性； 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果； ）在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力； 在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高； 提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质； 具有高度的灵活性，实施者可以根据培

28、训的需要改变受训者的角色，调整培训内容。同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。 角色扮演法的缺点 场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会； 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的； 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性； 有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。 2、拓展训练 拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，

29、使人的心理素质得到改善，包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。 场地拓展训练 场地拓展训练是指需要利用人工设施的训练活动。 场地拓展的特点如下： 有限的空间，无限的可能。 有形的游戏，锻炼的是无形的思维。 简便，容易实施。 场地拓展训练可以促进团队内部和谐，提高沟通的效率，提升员工的积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用，也能作为企业业务培训的补充。 野外拓展训练 野外拓展训练，是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。 野外拓展训练的基本原理：通过野外探险活动中的情景设置，使参加者体验所经历的各种情绪，从而了解自身面临某一外界刺激时的心理反应及其后

30、果，以实现提升学员能力的培训目标。 科技时代的培训方式(三级) 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进到培训领域。在这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训、虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 1、网上培训 网上培训，又称为基于网络的培训，是指通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。它是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法产物，它以其无可比拟的优越性受到越来越多企业的青睐。 网上培训有以下优越性： 无须将学员从各地召集到一起，大太节省了培训费用。 在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，可及时、低成本

31、地更新培训内容。 网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。 网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。 网上培训的缺点是： 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。 某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。 2、虚拟培训 虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进人其中，并可根据需要通过多种交互设

32、备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。 其他方法 除了上面的培训方法之外，还有函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等方法，这些方法是通过参加密的自身努力、自我约束能够完成的，公司只起鼓励、支持和引导作用。 培训方法的选择 培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可做如下分类： 1、与基础理论知识教育培训相适应的培训方法。包括讲

33、授法、项目指导法、演示法、参观等。 2、与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。 3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。 4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。 5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。 根据培训要求优选培训方法 每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训

34、方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求： 1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数： 学员构成：在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征二方面来影响培训方式的选择。 工作可离度：如果学员工作可离度低，进行集中培训会影响其业务的开展。当学员工作可离度高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，

35、即使企业不组织集中正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、素质标准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。 4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 培训师资 培训讲师的选择是培训项目取得成功的关键。应根据培训项目的具体需求选择好德才兼备的培训讲师。 1.选择合适的外部培训师 2.造就培养企业的内部培训师 考评方式 培训费预算 1.培训成本的含义及构成 (1)培训成本的含义 培训

36、成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。 直接培训成本是指在培训组织实施过程之中，直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发、购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。 间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间工资福利，以及培训项目的评估费用等。 (2)培训成本的构成 在西方人力资源会计中，员工培训成本被定义为人力资源的开发成本，它是指企业为了使

37、新聘用的人员熟悉企业、达到具体岗位所要求的业务水平，或者为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的一切费用。 企业人力资源开发成本的支出，有助于员工知识的增长、技能的提高，因此，从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资，它是真正意义上的人力资源投资。 人力资源的开发成本主要包括人员定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。 人员定向成本 定向成本也称为岗前培训成本，它是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育培训时所支出的费用。它包括培训者和受训者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。 在职培训成本 在职培训成本

38、是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所支出的费用。它包括培训人员和受训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、让受训人员参加业余学习的图书资料费、学费等。 在职培训往往会涉及机会成本问题，它是指由于开展在职培训而使有关部门或人员受到影响导致工作效率下降，从而给企业带来的损失。如有关人员离开原来岗位所造成的损失、由于受训人员的低效率或误操作给整条生产线，乃至对整个生产过程的产量和质量造成的影响等。 脱产培训成本 脱产培训成本在职培训成本是企业根据生产工作的需要，对在职员工进行脱产培训时所支出的费用。脱产培训根据实际情况，可以采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或者企业自己组织培训等多

39、种形式。 根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等；外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费，接受培训学员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。 培训成本与参与培训的人员在企业中所担任的职务、所接受培训的层次、培训单位等有密切的关系。 2.培训经费的预算 培训经费是进行培训的物质基础，是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师等的资金保证。能否确保培训经费的来源和能否合理地分配及使用培训经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对

40、待培训。 (1)培训成本信息的采集) 编制培训预算方案前，主要应当采集以下与员工培训相关的信息： 收集需要参加公司外部培训的员工的数据资料。即采集所有需要参加外部培训的员工可能发生的费用资料，如学费、资料费、参观考察、交通食宿等费用。 收集企业及其各个下属部门在企业内部组织培训可能发生的各项费用资料。包括公司拟举办的各种类型培训班，在培训场地、聘请讲师、购买教材等方面的费用资料。 收集企业培训所需要新建场地设施，新增设器材器具的购置等方面的数据资料。 这些数据资料主要涉及以下两大类费用： 一类是有形资本费用。如场地的租赁费，设备、器材的购置或租赁费用，资料购买或印刷费用，外请培训师的聘用费用，

41、培训组织人员和内聘教学人员在组织培训过程中的工资、奖金、补贴等，受训人员在接受培训期间的工资、奖金、补贴等。 另一类为无形资本费用。如培训组织人员、内聘教学人员和受训人员因从事培训工作，未能参加企业的生产活动而造成的损失；应当用于租赁和购置场地、设备、器材、购置、印刷教材及外聘教师的费用，由于管理不善可能造成的损失等。 掌握培训成本信息的意义 掌握培训成本的相关信息，具有以下重要意义和作用： 可以了解培训总成本的构成，直接成本与间接成本的情况； 有利于对不同的培训项目成本进行对比分析，做出正确的选择； 有助于合理确定培训项目在设计、实施、评估和管理上资金的分配比例； 用于分析比较不同小组员工的

42、培训资金分配情况； 便于进行成本控制，进行成本一收益的对比分析。 总之，要切实保证企业培训的需要，把钱花在刀刃上，在培训计划实施前，企业必须全面掌握培训成本相关信息，才能做好员工培训费用预算的编制工作，为企业培训工作的开展提供资金上的有力支持，从物质上保证培训计划的贯彻执行，不断提高员工培训的实际效果和经济效益。 (2)培训成本项目的核算 利用会计方法计算培训成本 一般来说，我国现行会计制度要求采用会计方法核算企业培训成本，主要是按照一定的成本科目进行统计计算。如有些企业按照投资内容列出以下6个成本核算项目： 教师的工资奖金、福利保险及其补贴、津贴等项支出； 学员脱产学习的工资福利等项支出；

43、学员学习资料、教材和学习用品方面的支出； 教室、校舍建设方面的支出； 属于固定资产标准的教学仪器、设备费用； 经常性教育培训费用支出，如讲课酬金、业务费、办公费、实习费、委托代培费、器具购置费等。 此外，还有相当多的企业是按照以下7种项目统计计算培训成本。这些成本项目包括： 培训项目开发或购买成本； 培训教师的课酬、交通费、餐费等费用； 设备、设施等硬件的使用成本； 向培训教师和学员提供的培训材料成本； 学员交通及住宿等方面的成本； 教学辅助人员、管理人员的工资； 学员学习期间的工资，因参加培训而损失的生产率或当受训者接受培训时代替他们工作的临时工的成本。 这种培训成本的核算方法，不但可以明确

44、什么时候发生这些成本，还可以明确区分培训成本发生的次数及频繁程度。例如，一次性成本指那些与培训需求评估、培训项目开发等活动有关的费用；而多次性重复培训的成本包括培训场地租赁费用、培训教师工资，以及其他每一次培训计划实施时，都可能所发生的费用，如每个受训者的成本包括餐费、材料费及受训者参加培训而损失的生产率或发生的替代成本。 利用资源需求模型计算培训成本 资源需求模型是一种按照培训的横向、纵向作业流程核算企业培训成本的方法。具体地说，它是从培训项目开始的准备阶段一直到项目全部终结为止，按照培训项目设计成本、培训项目实施成本、培训项目需求分析评估成本、培训项目成果的跟踪调查以及效果评估成本等科目进

45、行成本的核算。 资源需求模型的方法核算培训成本，具有以下三个特点： 有利于比较培训项目在不同阶段上所需设备、设施、人员和材料的成本支出情况。 有助于分析不同培训项目成本的总体差异，为科学合理地选择培训项目提供依据。 有利于对不同培训项目的不同阶段发生的费用进行对比，突出重点问题，对成本实施有效的监控。 应用实例：恒丰公司采取委托培训方式拟对各个下属分公司的经理层举办一次为期3天的集中培训，参加培训的学员有20人，由外部培训公司3人和公司培训部2人组成了专题培训小组，全面参与项目设计、实施与管理。前期先用2天的时间进行了专题调研，对该培训项目进行设计。在培训完成之后的一个月、三个月和半年时，将分

46、别进行3次评估跟踪，每次3天。 该培训项目的各部分费用标准如下：培训公司前期的研发费用1500元/天；培训师课酬10000元/天。培训师交通宿食费用1000元/天， 培训场地及设备租赁费1500元/天，教材费100元/天，餐费标准每人20元天，评估费用800元天，培训部人员薪资每人200元天，培训学员的误工费3000元天。 求解：请用资源需求模型法对该培训成本做出预算。 (3)培训成本收益的分析 企业培训经费的投入，可能带来的收益、效益主要体现在以下几个方面： 任职者可以提高完成本职工作的质量； 任职者可完成超过本职位技能要求的工作； 随着技能的完善和提高，任职者可以从事以前无法胜任的工作，进

47、而减少用人，降低人工成本； 为企业中长期的人才需求做好了储备； 提高了企业整体任职人员的工作素质，增加了企业整体的工作效益和质量，增强了企业的市场竞争力。这一点是比较重要的，也是效益最高的。 综上所述，要用极其准确的数字来说出投资的成本是多少，效益是多少，是比较难的。投资成本中有形的投资成本可以用较准确的数字来表示，但是无形投资成本是较难用准确的数字表示的，培训成本的收益同样如此。那么，难道就没有办法解决这个问题了吗？人们往往因过于注重方法和手段而忽略了目的，往往因过多考虑实施的手段而把目的抛到了脑后。 为确定培训的潜在收益，企业有必要回顾一下其进行培训的初始原因。例如，培训的实施可能是要降低生产成本或额外成本，或者增加重复购买量。 实际上，有许多方法可用来分析企业培训成本所带来的收益： 可以运用专业技术的研究成果、生产实践活动的变化证实培训计划所取得的收益； 在企业大规模投入资源之