波特三种基本战略分析课件.ppt

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1、波特基本战略,竞争战略（Competitive Strategy）的提出,“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的竞争战略（Competitive Strategy）一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。,差异化,产业竞争者,现有公司之间的竞争,供应商,客户,替代品,供应商的议价力量,客户议价力量,新加入者的威胁,替代品或替代服务的威胁,总成本领先,集中经

2、营,为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略,潜在进入者,战略优势,特定区域,在顾客眼中独一无二,低成本地位,整个产业,战略目标,供应商,竞争的基本战略,三种基本战略：,一、成本领先战略,成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。成本领先者不能无视差异化战略。eg:西南航空要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。,适用条件：,市场需求具有较大的价格弹性所处行

3、业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位实现产品差异化的途径很少多数客户以相同的方式使用产品用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品如：戴尔、富士康、西南航空,成本领先战略的驱动因素：,规模经济：不经济学习：eg：安排改变、进度改进、劳动效率提高等生产能力利用模式：eg：季节性 周期性 供求变化联系：eg：价值链内部联系、企业与供应商之间的联系相互关系：eg：姐妹业务单元、专门知识整合：一项活动的的纵向整合程度可能影响其成本时机选择：eg:首创品牌、经济周期自主政策：eg：产品造型、服务水平、交货时间等等地理因素：eg：劳动力成

4、本机构因素：政府法规、免税期,1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WALMART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运

5、往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。案例沃尔玛公司：低成本战略,案例沃尔玛公司：低成本战略,压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买

6、1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中

7、取胜。,获取成本优势的方法：,NO.1:控制成本的驱动因素,规模经济：学习：利用学习曲线进行管理；保持学习专有，即控制信息的传播、保留骨干雇员等。eg：劳动效率的提高生产能力利用模式：均衡产量（淡旺季定价、营销活动）eg：季节性、周期性、供求变化充分利用联系：eg：价值链内部联系、企业与供应商之间的联系相互关系：eg：姐妹业务单元整合：eg：一项活动的整合程度可能影响其成本时机：率先行动者和迟后行动者的优势（专利、经营地点）；：eg：首创品牌、经济周期地理位置：eg：劳动力成本机构因素:eg：政策法规、免税期,NO.2:重构价值链,不同的生产工艺自动化方面的差异新分销渠道前向或后向整合新的广告

8、宣传,总成本领先战略的风险：,技术进步（技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消）改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的出现。新加入者的模仿 新加入者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习注意力过分专注于成本 没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车案例难以和采用其他战略的公司保持足够的价差反倾销的威胁,1920 年代的福特汽车公司,福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市

9、场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。,差异化战略,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。用五力模型分析实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际

10、收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。,差异化的来源：,来源于企业的价值链：实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源，eg：原材采购和其他投入能够影响最终产品的性能（喜力、米其林）；发货后勤系统能够影响发货速度和稳定性（联邦快递）；独特的产品设计（三星、苹果）,来源于活动的广度或竞争空间：（1）广度（花旗银行、宝洁）（2）竞争空间：在任何地方满足买方需要的能

11、力；设买方服务点；产品设计的通用性，简化买方的维护等等（eg：加油站、麦当劳、售后服务中心、T型车）,来源于下游：通过企业的销售渠道增强声誉、服务等等，eg：服装或汽车的专卖直营店,差异化战略伴随的风险：,1与成本领先公司的价格差异太大，顾客选择替代 在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4过

12、度差异化。,飘逸柔顺,营养头发，更健康更亮泽,头屑去无踪，秀发更出众,飘柔,潘婷,海飞丝,沙宣,伊卡璐,大众市场,专业化市场,染发,一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。,专业美发,宝洁的差异化战略案例,GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3,3-17,34.5%,14.8%,8%,6%,3%,2.5%,2%,2%,2010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率,资料来源:URC市场调研,宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场,34.5%,14.8%,8%,6%,2.5%,2%,2%,34.5%,14.8%,8%,6%,2.5%,2%,2%,GDE/010215

13、/SH-PR(2000GB)-Part3,宝洁的差异化战略案例,1、宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。2、进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行 一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1

14、12的营销公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。,专一化战略(Marketfocus/focusstrategy),集聚战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。“中华牌”香烟：目标专一战略 面向高消费群体,两种形式：成本集聚和歧异集聚,企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚战略不会成功,集中化战略优势,(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业

15、化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。(2)以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。(3)以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，

16、则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。,集中化战略优势,(4)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特定的目标；(5)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（eg：福特汽车）（6）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,集中化战略的风险,(一)容易限锚获取整体市场份额专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。(二)企业对环境变化适应能力差实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。(三)丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）、丧失目标集聚的歧异优势（模仿）（四）目标市场中顾客需求减小（五）目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场,THANK YOU!END,