科研项目立项建议书.doc

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1、科研项目立项建议书项 目 名 称 ： 绩效管理的重点与难点研究项目建议人：杨永丽申报单位：西北师范大学经济管理学院主要协作单位：西北师范大学 兰州大学2011年10 月15 日填一、项目概要绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取

2、竞争优势、取得成功的重要法宝。绩效考核是一种正式的员工评估制度，采取科学的方法，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞

3、争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只有以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。二、立项的必要性及意义绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工

4、的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须

5、时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。2、通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以

6、针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。4、通过绩效管理实现“共

7、赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。5、为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。三、国内外技术现状及市场需求分析目前我国

8、大多数企业已经认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受着绩效管理实施过程中带来的困惑和困难。无疑，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。尽管当前绩效管理的理论和工具数不胜数，但成功实施绩效管理的企业却少之又少。此外，企业内外部环境的变化使得企业的管理需求更加多样化，而企业管理需求的多样化又进一步加大了绩效管理实施的难度。如何保证绩效管理不仅适应企业实际，同时适时反映企业内外部环境变化，也就成了当前理论界和企业界面临的新课题。我国企业从上世纪90年代导入绩效管理至今，经过了一个复杂而痛苦的接受过程。如今，在中国企业特别是大中型企业当中，管理者已普遍认识到绩效

9、管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用。绩效管理与企业战略结合也越来越为紧密，基于战略的绩效管理体系已成为当前绩效管理的主流模式。特别是证监会明确要求上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。绩效管理已经应用到越来越多的企业中，但有意思的是当前绩效管理的现状是一方面绩效管理越来越普遍的被应用，另一方面成功实施绩效管理的企业却少之又少。蒂莫西谢尔哈特指出说，美国九成以上企业的绩效考核制度并不成功。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告示：1044家实施人员绩效考核的企业中，59. l%的企业选择效果“一般”，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，仅

10、占1.7%。企业内外部环境的变化导致绩效环境的变化，主要表现在企业目标长期化、工作团队化、工作人本化和管理的民主化等。这就要求绩效考核的目的趋于多元化、考核的内容倾向多维化、考核的主体逐渐多源化以及考核的方法趋向多样化。四、项目攻关目标，主要研究内容及关键技术1、绩效考核与提薪与奖金通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪，奖金的杠杆，使每位员工获得提薪与奖励。2、绩效考核与晋升、调动把考核引入竞争机制，并作为晋升依据的同时，员工的行为将为工作本身所驱使，从而做好工作，这时，考核不再是单纯的职工能力的调查，将在指导、帮助和教育职工做好工作方面发挥作用。具体内容包括： 1、绩效管理在企业中的职能到

11、底该如何定位？这个问题是首要问题，不能解决这个问题就无法确立绩效管理在企业中的最终地位，只能是在理论界讨论而已。过去的绩效考核是附属于企业人力资源管理的，是作为人力资源管理的一个职能存在的，而现在的绩效管理已经远远超越了人力资源管理职能所能触及的范围。因为绩效管理涉及企业中的计划、组织、控制、激励等多个管理职能，就绩效管理的主要流程及工作体系看，它分为建立绩效内容、设定绩效目标、进行绩效审核及进行绩效考评并与薪酬挂钩。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。是否应设立专门负责绩效管

12、理的机构或人员？如果设立专职的绩效管理机构或人员，在组织中该如何定位？它该具体发挥什么职能及如何发挥这些职能呢？因为上述的这些职能都分散在各个职能领域，绩效管理人员该如何涉足其中呢？绩效管理能不能像人力资源管理、生产管理等成为企业独立的管理职能而存在呢？如果不设立专门的机构或人员而由董事会或总经理下设的监督机构如审计委员会、董事办、总经办兼职履行绩效管理职能又该如何运作？很多企业将这一职能划归人力资源部、企划企管部、战略部、营运发展部等这样的部门，但大多都发挥不了应有的作用，这是其一。 2、导向问题。绩效考评是以结果为导向、过程为导向还是以业绩与人品协调性等行为模式综合考量为导向？这涉及到业绩

13、考核对人的评介是否真实全面的问题。人是最活跃的因素，同时也是被难评估与管理的因素。这个问题在业界也是难题，争论不断，至今尚无定论。3、考评工具设计问题。这与绩效考评的导向及企业文化密切相关，每家企业有不同于其它企业的独特的企业文化，导向及企业文化决定了考评工具的选择与设计。如果是品行为导向，可能就会选择行为主导（BARS）考评工具；如果企业处于发展及扩张阶段，加之企业文化是业绩文化及以业绩为导向，可能就会选择目标管理（MBO）或关键业绩指标（KPI）为绩效工具；如果企业处于上规模的阶段，以影响人的长期行为的素质评价可能比短期的业绩评价为重要，则很有可能采用资质模型（COMPETENCY）；另外

14、，大多数外资企业包括少数国内企业采用BSC考评工具，从财务、内部流程、外部客户、学习与成长等四个维度考量和评价企业的业绩，将其作为战略及考评工具，但由于中国企业所具有的独特的企业文化，使得采用此工具的企业不多。据普华永道公司所作的2004年中国企业绩效管理实施现状调查与分析表明，目前中国企业采用BSC工具的只占调查对象的11%。严格上讲，各种工具之间没有优劣之分，只要适合企业实际情况并且设计运用得当都是有效的，但在目前，人们普遍接受的还是以目标结果为导向的MBO和KPI考评工具，占66%（数据同样引自以上报告）。4、绩效管理该如何与公司的战略管理、人事管理、经营管理密切结合起来。绩效管理是一个

15、复杂的系统工程，不能就考核而考核，否则起不到应有的作用，但因为中国企业大多偏向职能管理，各个管理职能分属于不同的部门，该如何将这些经营要素很好地进行整合？5、绩效管理的过程监控方式怎样做才更有效果？目前企业界普遍采用的监控方式还是定期输出业绩报告，召开业绩审核会，制定行动计划及改进计划，但这种方式往往收不到较好的效果。一是因为审核会的主持者对业绩改进没有明确的方向，人们只能看到结果而找不出很好的改进方案，使这种业绩审核会的功效大打折扣。二是与会人员不能正确看待问题，对问题视而不见或轻描淡写，使业绩审核会流于形式，无法起到很好的反馈与监控作用。6、绩效考评的结果应用该如何设计才更能起到激励作用？

16、在绩效考评的结果应用上，目前应用较多的还是企业绩效评估结果通常用作职位调整薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有太大差距。但是，真正做到使结果应用起到激励作用，还需要很长的路要走。7、如何解决绩效考评结果不被应用的难题？但目前表现最突出的是绩效考评结果仅仅用于奖金发放，且在发放过程中也不是仅仅依据考评结果，其中掺杂了其它因素，如上司个人的感性认识等考评以外的东西，至于职位调整与薪资调整也都与绩效考评结果结合得不密切，这同样是企业文化与业绩导向的问题。当前绩效管理很多企业都在搞，哪怕是规模很小的小企业，但我认为目前的绩效管理的主要困难不是在技术层面上，而是在手段

17、与理念的结合上，比如很多公司即便有绩效管理体系，但在具体运作中又不把它当成回事，往往还是各行其是，考核结果不应用或与老板的考核结果不符而打入冷宫。结果考评结果为何不应用？原因有很多，主要在两方面，一是技术问题，二是态度问题。技术上的问题主要是因为所使用的工具及评价内容本身具的片面性，不足以真实体现人们的业绩使考评结果不全面，导致老板另有想法。态度上的问题主要体现在人们对考评普遍比较反感，操作过程中大多都是应付差事，走过场，导致考评结果不足以反映员工的真实业绩。这样的考评自然得不到公司的重视。如何解决呢？我想应对此问题有正确的认识，一是绩效管理不是万能的，它只是一个工具与方向，要实现绩效目标还是

18、要靠营运与执行。二是如果绩效考评是以业绩为导向，那么考评结果完全应用于奖金发放是完全合理的，但是若应用于聘任/解聘、职位调整时就要谨慎，因为业绩好的人不一定就具备高职位所要求的条件，特别是领导职位，可能专业技术能力强而领导能力较弱或个人品质有缺陷。这时就要对被考评人进行全面评估，而不是仅仅依据平时的绩效考评结果了。8、绩效管理的目的是什么？如何评价一家企业绩效管理的成功与否？很多企业是将绩效管理作为一个项目来运作的，但检验这个项目的成功与否的标准究竟是什么？这个问题涉及到老板对绩效管理工作的评价问题也是关系绩效管理能否在企业存在并发展的问题，所以必须明确。9、绩效管理的日常工作及具体事务应该是

19、什么？这也是涉及到绩效管理工作生存发展的关键问题。因为，人们知道，人力资源部的日常工作就是招聘、培训、薪资，生产部门的工作是制造产品等看得见的工作，而像绩效管理这样的项目性及企划性较强的工作，一旦系统设计完成并导入运行后，绩效管理的日常工作应做些什么？否则在目前中国企业的环境下它很容易被边缘化，生存空间很小。五、预期成果、主要研究方法企业内外部环境的变化导致绩效环境的变化，主要表现在企业目标长期化、工作团队化、工作人本化和管理的民主化等。这就要求绩效考核的目的趋于多元化、考核的内容倾向多维化、考核的主体逐渐多源化以及考核的方法趋向多样化。常见的绩效管理模式有目标管理法(Management b

20、y Objectives. MBO)、关键绩效指标(Key Performance Indicator. KPI)、平衡记分卡 (Balance Scorecard. BSC)。目标管理法(MBO)由彼得F德鲁克在1954年管理实务一书中首先提出的。其基本思想为: 以主管和员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组织目标层层分解到部门再到个人而来的，管理者以工作目标来管理下属。关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司在90年代初期，为了解决战略实施问题而设计的。它反映了个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，与“计划一实施一评

21、价反馈”中各环节紧密联系，是实施绩效考核的一种常用工具，根据80/20原则，通过对企业环境及战略的研究，找出影响企业发展的关键要素和指标。制定KPI时，通常由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，对影响每个成功的关键业务重点及相关业绩标准和其所占比重进行分析。最后根据部门/团队的职责要求，或者职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该部门、团队或者职位的关键绩效指标。平衡计分卡(BSC）法是由哈佛大学商学院著名教授罗勃特卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维P诺顿(David P. Norton)于1992年提出的一整套科学的、用于企业

22、经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系。核心思想是以公司战略为核心，通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下进行分解的结果。六、计划进度安排（按月安排）第一月：探索性访谈；第二月：提出研究建议；第三月：调查问卷修改；第四月：实地采访；第五月：编辑和编码；第六月：数据分析；第七月：撰写报告。主要的阶段可能是：探索性访谈；提出研究建议；调查问卷修改；实地采访；编辑和编码；数据分析；撰写报告。每一个阶段都应该估计好时间安排以及分配到每项工作的人员。

23、可根据具体的实践情况作出更改。七、前期科学研究与技术开发工作基础和支撑条件分析深入了解绩效管理中的重点和难点，抓住重点，应对难点，运用已经发展成熟的技术及方法，主要方法有目标管理法、关键绩效指标法、平衡积分卡法等。1前期科学研究与技术开发工作基础这次研究是人力资源管理方面的专家主持并全程参，充分利用了国内外绩效管理中的理论和方法，并参考了大量的文献资料：1武欣. 绩效管理实务手册M . 北京：机械工业出版社，2005.2赫尔曼阿吉斯. 绩效管理M. 北京：中国人民大学出版社，2008.3冉斌. 绩效指标词典M. 北京：中国经济出版社，2005.4鲁百年. 全面绩效管理M. 北京：北京大学出版社

24、，2006.5付亚和. 绩效管理（第二版）D. 上海：复旦大学出版社，2008.6姜定维. 如何以绩效考核促进企业成长D. 北京：北京大学出版社，2003.2需要其它部门或外协解决的关键技术，试验手段等通过内部刊物，电视电话会议进行讨论，使其信息随时更新，是高效完成本次项目的必要提条件。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队

25、来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。3与国内外合作研究及技术引进情况主要参考了资料：绩效指标设计方法、如何进行高效的绩效管理、基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究等。八、经费预算表一项目投入总经费（单位：万元）资金来源拨款贷款自筹其它合计经费1万4万4万2万11万表二项目经费预算表序号项目分类数量核算标准核 算 费 用小计甲方拨款匹配经费1直 接材料费纸张100000.1/张1000100013000油墨100120/盒12000120002测试化验费社会调查100/人/天1000010000100003计算机机时费10

26、001/时1000100010004燃料动力消耗费10001/度1000100010005小型专用设备购置费51000/台5000500050006样机试制费（样机名称）7现场试验费50010/时5000500050008外协费5500/次2500250025009其 他直接费调研费500010000差旅费1000资料费1000会议咨询费1000印刷出版费1000培训费500外聘人员劳务费500其他（列明细）10折旧费200011租赁费500012人工费300013管理费500014不可预见费5000小 计68500合 计68500九、应用前景评价对于一个组织来说，如果绩效管理实施成功的话，会

27、对企业带来无尽的贡献，其产生的意义也是深远的。首先，员工能更清晰的界定工作的内容和需要达到的标准，工作效率会提高，自尊心会提高，其达成未来绩效的动力也会得到强化，那么企业绩效目标的完成的保障度就大大提高了。其次，管理环境会更加公平和适宜，管理者能更好的了解下属、区分绩效优秀与不佳的员工，下属也能清楚的了解上级对自己的看法和要求，强化员工的自我认识与自我开发，使自己更加胜任。最后，一套良好的绩效管理体系也会使组织的变革更加容易推动。科研开发项目市场前景预测表产品成本分析与测算成本预算：68500元产品销售价格分析与预测合计11万元产品毛利率分析与预测利率约为：35%产品开发成功后的市场竞争力分析

28、与预测成功率约为：55%十、项目知识产权情况分析（专利检索等及其法律状况）1、通过知识产权的行政保护途径。 （l）专利权的行政保护：主管机关为国家知识产权局和地方知识产权行政管理部门，负责对专利纠纷进行行政调处。专利纠纷主要包括：专利侵权纠纷、专利权属纠纷等。知识产权管理机关受理专利纠纷案件的条件如下：调处请求人必须是与纠纷和争议有直接利害关系的单位或个人；有明确的被请求人；有具体要求和事实依据；属于知识产权管理机关管辖范围和受案范围；当事人尚未向人民法院起诉。 （2）商标权的行政保护：主管机关为侵权行为地的县级以上工商行政管理部门，负责对侵犯商标权的行为进行行政处罚。 （3）著作权的行政保护

29、：主管机关为国家版权局和地方著作权行政管理部门，负责对侵犯著作权的行为进行行政处罚。 2、通过知识产权的司法保护途径。 （1）管辖权的确定：因案件性质不同，分别由具有管辖权的法院及侵权行为地人民法院或被告住所地人民法院管辖。 （2）提起知识产权侵权诉讼应满足的条件：原告是与本案有直接利害关系的公民、法人和其他组织；有明确的被告；有具体的诉讼请求和事实、理由；属于人民法院受理民事诉讼的范围和受诉人民法院管辖。 十一、项目组织及实施（包括外协单位）项目管理通过对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，目的是在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目标。科研工程的研制与管理具备了典型项目及项目管理的

30、特征。根据现代企业管理的基本原理，依据任务特点和业务流程进行组织结构设计，推行项目经理负责制，按照项目管理的方式进行科研管理是解决上述问题的根本途径。将科研活动按照项目进行分类，用矩阵式的组织结构取代现有的直线职能制的组织形式是推行项目管理的关键。科研机构长期以来形成的组织结构是直线职能制的结构形式，这种组织形式是以职能权力为导向，强调职能部门对业务部门的领导和监督，所以经常将这些职能部门称做机关。虽然以职能权力为导向有利于组织、指挥和控制，但它弱化了业务部门领导的权利，钝化了中层和基层的积极性和创造性，极易导致机关臃肿和人浮于事，以及本位主义和利润山头，增加了部门和岗位之间协调的困难。 而以

31、业务流程为导向则以任务为出发点，以流程运行的简洁和顺畅为目标来设计组织结构，它强调职能部门是为业务部门服务的，而不是管理业务部门，同时赋予业务领导相当大的财产分配权和人员使用权，淡化因官民地位所带来的心理定势，使业务人员能够积极参与任务和开展协作。 从科研机构的业务流程可以看出，它具有明显的任务导向的天性，因此，打破现在固有的直线职能制，实行以任务为导向的项目管理是科研机构组织模式调整的理性选择，也是实行项目管理的第一步。但是当多个项目并存时，每个项目在其不同的发展阶段所需的人力资源的数量、专业特长各不相同，为解决这一矛盾，使科研人员形成一个蓄水池是个很好的办法，多个项目相当于不同的用户，科研

32、人员在参加完一个项目后立即撤出，这样就可以用一个蓄水池解决多个用户的用水问题，有效利用有限的人力资源来完成多个项目。 矩阵式组织实现了上述设想，项目部负责对所接受的任务进行专门的协调和控制，职能部门进行必要的调控，同时为若干个项目服务。十二、申报单位意见该项目负责人和主要成员适合承担本项目研究工作、本单位同意作为履约保证人而承担相关义务和责任 单位负责人： （盖章） 年 月 日项目主要研究人员负责人姓 名单 位性别年龄职称职务专业电话杨女士西北师范大学女47教授教师人力资源管理336579主要研究人员黄先生西北师范大学男35副教授教师企业管理345780罗先生兰州大学男35副教授教师人力资源管

33、理442568刘先生西北师范大学男32讲师教师人力资源管理335690姚女士兰州大学女29助教教师人力资源管理269805杨先生西北师范大学男35副教授教师会计335690欧女士西北师范大学女38副教授教师统计369807附表科研开发项目风险评价和应对方案表项目名称： 绩效管理的重点与难点研究 项目长： 杨女士风险名称风险描述发生可能性影响程度监控频率监控方法汇报机制处理方法计划与实际情况有较大的出入20%高每周及时更改计划全面管理更改资源不合理利用10%低每周材料管理目标管理制定合理计划成本控制不得力10%高每周成本监控报表财务管理激励失策10%低每月关键绩效绩效面谈绩效管理专家委员会审查意

34、见：【从风险识别是否准确、风险评价是否切当、风险应对策略是否有效等方面给出评审结论。】科研主管部门处理意见：【根据专家评审结论及科研部门的实际情况，从风险管理角度给出支持或不支持的结论。】填表说明：1“发生可能性”按“高”、“中”、“低”三级估计，风险发生概率超过50定性为高，2049定性为中，20以下定性为低。2“影响程度”按“高”、“中”、“低”三级估计，可根据风险对项目进度、费用及整体的影响作模糊测评，项目启动后作跟踪管理时须给出明确的分级判断标准。3“监控频率”视不同项目及风险发生可能性、风险影响程度等按“次月”或“次周”填写。4“监控方法”视不同项目及风险所处的阶段、风险发生可能性、风险影响程度等，选择以下监控方法中的一种：事先监控、事中监控、事后监控、全程监控。5“汇报机制”视不同项目及风险发生可能性、风险影响程度等，选择以下汇报机制中的一种：直接上司、直接责任主管、最高领导。6“处理方法”视不同项目及风险发生可能性、风险影响程度等，选择以下处理方法中的一种：立即采取行动、当风险迫近时采取行动、当风险发生后采取行动。