企业核心员工流失问题.docx

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1、企业核心员工流失问题中小企业人力资源管理中存在的问题 摘要：核心员工的流失会给企业带来巨大的风险，本文从核心员工的角度，全面分析其离职原因，再此基础之上，针对企业在核心员工保留存在困难，人才流失现象严重，对企业造成很大影响，提出企业组织结构、考勤体制与薪酬、企业文化与人文关怀、核心员工前景规划与培养、领导的艺术五个方向的综合解决方案，从根本上的解决核心员工离职中的企业原因，有有限的资源创造出最适合的环境，进而有效降低企业核心员工流失率，为核心员工长期留在本企业做出最大的努力。 关键词：核心员工 离职 人才流失 企业管理 一、 背景 随着高新技术经济时代的到来，核心员工是企业创造价值的最重要的驱

2、动力量，他们凭借自身的能力为公司创造绩效，推动公司良性的发展，对公司未来的走向有一定是影响力，在某种领域和位置上有一定的不可替代性。同时他们在市场上备受瞩目，成为各大企业争夺的对象，因此也产生了一个问题，就是核心员工的流动问题。虽然适当、有序的流动不仅有利于核心员工的发展，也有利于人力资源的合理配置，但是目前来说，我国很多企业面对的问题是核心员工保留困难，影响企业员工队伍的稳定，使企业的发展受到影响。譬如最近有看新闻，苹果iWatch就遇到了一些小麻烦，参与iWatch开发的布莱恩詹姆斯跳槽到了Nest，这对于他们公司来说，是个不小的损失。虽然人员流失是企业发展必会经历的现象，但核心员工的流失

3、却非常值得注意。 二、核心员工流失对企业带来的风险 从总体趋势来说，核心员工与普通员工一样，具有流动性，并且此种流动性有助于整个行业的资源配置优化有着重要的意义。但不可否认，对于企业自身而言，核心员工的流失会带来巨大的风险。 1、 信息泄露风险 核心员工一般在企业工作多年，对企业组织结构、运营模式等方方面面都有深入的了解。深刻了解企业战略规划，对企业的短期、长期目标有清晰的认知，掌握企业的独有或特殊的技能或知识。因此核心员工的流失具有信息泄露的风险，且此风险具有巨大的危险性。核心员工一般会流向同行业其他企业，在竞争关系中，一旦其他企业具有更多的竞争信息储备，可以相应的修改自己的企业战略，从而在

4、竞争过程中抢占主动，抢夺市场份额。 2、 核心竞争力下降风险 首先，核心员工在企业或者团队中扮演重要角色，核心员工的离职至少会在一段时间内影响团队的工作效率，开发效率；当前运行的任务会因核心员工离职而被迫中断，直到重新组织团队结构。其次，培养新的核心员工的需要大量的时间成本与物资成本。最后，核心员工增强了对手竞争能力，使对手快速吸收本企业的竞争优势，而致使部分原有核心竞争力变为一般竞争力甚至失去竞争力。因此核心员工流失对企业核心竞争力影响十分巨大。 3、 企业文化削弱风险 核心员工如因为企业管理、被其他企业挖走、或其他企业原因离职，在其所在团队中会对企业文化产生冲击，其他员工会对企业文化产生质

5、疑，而一旦对企业文化质疑，此种质疑一旦产生，就很难消除，因为核心员工是普通员工努力的目标，而核心员工的离职会让员工产生跳槽是以后发展的选择，从而致使企业文化慢慢对其影响力越来越弱。 4、 管理者领导能力质疑风险 在企业管理中，领导作为四大基本要素之一，占有相当重要的位置，一个有效的领导者可以确保企业的良好发展，组织的稳定，以及人员的积极性。核心员工的离职，证明领导并没有强大的领导力和处理问题的能力。而此种质疑会使得员工逐渐对企业管理者领导能力提出疑惑，从而使得人心浮动，各项任务缺乏有效的执行力，最终影响企业的运营效率。 5、 员工流失率增大风险 核心员工的离职，会产生“示范”效果，使得其他核心

6、员工产生想法，进而对工作氛围进行影响，使得人心涣散，工作效率下降，从而企业忠诚度下降，而高度的信息沟通，离职人员在其他企业的生活状态会直接影响员工想法，最终无论是核心员工还是普通员工都大量流失，使得人力资源大大下降，最终严重影响企业的生存能力。 三、核心员工流失的原因 为有效控制核心员工流失问题，首先需要分析核心员工流失原因。员工流失原因有一些是自身家庭、地域，但核心员工一般已经在企业工作很长时间，此类问题出现概率极低，而此类原因对企业和其他员工影响较小，不会产生风险。本节主要从核心员工角度分析核心员工流失原因，从而为企业更好的解决核心员工流失问题，为解决方案提供依据、从而产生针对性的措施。

7、1、 物质基础需求 核心员工为了满足生活中的物质需要，会被更高的薪酬和福利吸引。当核心员工感觉当前的收入和福利，已经满足不了家庭需求，例如父母生病看病金额巨大，子女教育费用或其他家庭支出或其他原因的支出，当此部分支持达到薪酬的90%以上，核心员工会考虑调换工作，以换取更高的薪酬待遇。此原因一般发生在入职后快速成长为核心的年轻员工，面对着社会高房价，高结婚、医疗、教育成本，且很多企业按资历进行工资调配，其获得的收入不足以让其支撑所有消耗，最终导致其向更大公司更好薪酬待遇方向流动。 2、 个人发展前景 当物质基础需求达到满足时，核心员工更看重自身未来的发展前景。此发展前景并不仅限于自身，也涉及所在

8、企业的发展前景。发展前景分为以下几个方面：1）能力进步，能力是指其从事职业的职业技能，例如管理者的管理能力与管理相关专业技能的能力，能力的进步与自身进步密切相关，如果员工在此企业可以提升的能力空间很大，会吸引其在本企业继续奋斗；2）职位前景，无论是从事技术、管理、销售还是其他任意方向，在本企业是否有职位或者说地位的进步空间，如果员工在蜕变为核心员工时，其感觉在本企业不会再由升职空间，也会成为从此企业流失的重要原因；3）尊重程度，当核心员工在企业的受尊重程度不断提升，自主权利越来越强，其留在企业继续工作的可能性就越高。 3、 个人价值体现 核心员工无论是在学校或者在企业，都经历了良好的培训，拥有

9、较高的知识水平，当物质和发展前景都具备的基础上，如何更好的实现自身价值，也是其是否“跳槽”的一个主要因素。个人价值体现对不同的核心员工而言，具有不同的意义，例如，有人认为获得更高的职位是实现里个人价值。有人认为，研究技术获得了领导重视，用户肯定，并且有很大的进步意义，是自身价值的体现。再者，核心员工是都是某一领域的专家，其一般对自己的长处或者对自己愿意从事的方向十分确定，而在本企业所从事的工作与自己的预期有出入，自身价值没有更好的体现，也会造成核心员工流失。因此如何针对不同价值观做出针对性的价值体现是留住核心员工的关键。 4、 公平性问题 公平性是诱发离职一个十分重要的原因，公平性是员工用自身

10、工作与利益关系同其他同等条件员工或外部企业同等条件员工进行对比，如发现自己利益相对较低，就会产生“跳槽”的念头。在与外部企业对比时，薪酬，待遇，制度，工作时间都会成为比较的对象，例如同等薪酬待遇下，如果外部企业压力不大，或者其制度更灵活更人性化，会导致核心员工向外部企业流动。与企业内员工公平性比较更加危险，例如，如果一个员工上班迟到未扣钱，而另一个扣了，再或者，一个员工天天努力干活，还要帮着别人不干活的干，但最终拿到的收入待遇是相同的，其定会产生离职的念头，同时会影响周围的其他员工，共同产生离职念头。还有一种公平性是加班与薪酬，不可否认我国很多企业都存在大量加班，但美其名曰“自愿加班”，而这种

11、对比一旦形成，员工会选择对自己公平的方向流动。 5、 企业人文关怀 当今社会，尤其是对中国企业而言，独生子女开始在企业中逐渐变为核心员工，而企业分布不均匀导致与父母分居两地的员工越来越多，父母有事情，需要请假长途回家，子女有事可能迟到早退，此时良好的企业人文关怀显得尤为重要。例如，如果核心员工是独生子女，未婚，其父亲生病，急需回家照顾几天，而企业也给假期，但其回来的时候，奖金会扣除很多，员工难免不产生企业冷漠的想法，而其他员工也会推己及人，致使企业员工的归属感与忠诚度下降。 6、 理念冲突 此处理念并不等同于企业文化，核心员工一般已经对企业文化十分认同，此处只要是因为不同角度对同一个问题进行思

12、考，而产生的上下级理念不同。例如管理者从运营效益角度出发，思考产品构成与发展方向，希望产品研发风险小，如果成熟技术可以实现，即节约成本，又提高可靠性，而技术者则从实现自身价值出发，希望采用最新技术，产品得到新的高度。诸如此类的理念碰撞，而管理者为当权者，因此核心技术员工会认为，产品的发展理念与自己不同，从而离开本企业，寻找与自己理念相同的企业。 四、解决办法 为了确保核心员工流失率降低，本文给出一种解决方案，主要从企业组织结构、考勤体制与薪酬、企业文化与人文关怀、核心员工前景规划与培养、领导的艺术五个方向同时进行改革，意图即解决核心员工的流失问题，又解决核心员工储备，使得一旦发生核心员工流失，

13、企业的影响降到最低。 1、 建立学习型组织 学习型组织不只是适应当前社会的需要，同时也是解决核心员工离职的未来发展与个人价值实现的需要，正如彼得圣吉所言:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也要更增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、斯隆(M.P.Sloan)或华生(Thomas J.Washon)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。”1学习型组织的构建不是本文重点，因此不再赘述，此处主要分析学习型组织中，哪些部分需要重视从而减少核心员工流失，也控制核心员工流失后的风险。 学习

14、型组织中每个成员即企业员工都参加到学习中去，不断积累经验，创新新知识，且新知识快速传递共享，倡导员工按照自身理想的发展前景进行学习进步，同时又由组织目标影响其发展方向，使企业与员工达到共赢。 在学习型组织中，首先要由企业划分总体前进方向，由从高到低，层层细化的方式，为每个员工规划短期以及长期进步目标，满足其对未来发展的需求，同时，企业管理者可以更好的了解员工、核心员工的发展意愿，最大限度的满足其对未来和自我价值实现的需求，减少其“跳槽”的可能性。其次，良好的新知识传递与共享，当有核心员工创出新知识技能等企业知识，可以快速共享，这样即是对核心员工的个人价值肯定，使得其感觉自己被重视，也是为了培养

15、普通员工快速进步为核心员工的途径，使得核心员工储备更加充足。构建专家体制，核心员工可以变为领域专家，使得其感觉在企业工作愉快，会大大降低其离职概率。最后，构建和谐的人际交往环境，形成学习上互相竞争互相学习，生活上互相帮着，互相理解的企业环境。 学习型组织中，培训与学习是重中之重，而良好的培训与学习机制是有效降低核心员工流失率的重要手段之一。对于核心员工而言，其某一领域已经达到了一定高度，在此领域，可以安排一些大学专家进行最新理论培训，为其提高理论储备，并引导其将最新理论形成企业新知识，增加企业核心竞争力的同时，使核心员工不断进步，不断认可，在企业会有更好的自身发展。同时定期培训意见反馈，了解核

16、心员工希望进行的培训类型，或者培训老师，合理的组织培训与学习。同时可以增开一些类似茶艺之类的人文培训，以使得核心员工在企业感受到生活关怀，增强其企业忠诚度。 2、 灵活考勤与公平薪酬 在企业一定原则至下，考勤制度可以灵活一些，从核心员工与员工的角度多做考虑，既可以极大的体现企业对员工的重视，也可以提高员工工作满意度。 需要确定企业的工作性质，如果是按任务工作量工作节点可以划分，可以采用灵活的工作时间，员工可以自行安排工作时间，只要按时完成工作任务即可；而需要工时或者计件的工作，则必须按劳分配，不固定工作时间，多干多的，避免产生定义了下班时间，而下班后依然需要工作，员工会主观认为是在加班，如没有

17、增加加班收入，会产生强烈的“被剥削”的感觉，不满情绪上升，致使离职。因此，除稍微自由的工作时间外，应给加班人员进行补偿，可以是加班费用，或者按加班时间，可以抵消事假、病假等其他与薪酬挂钩假期，从而消除“剥削”之感，减少工作不满意度。 需要给予核心员工更加人情化的假期安排。核心员工在其生活中对假期的需求不尽相同，因此更加灵活的假期安排可以有助于核心员工更好的安排自己的假期，或者请假安排，目前，很多企业已经建立了完善的考勤系统，但多数没有灵活的假期安排，如果企业核心员工会不定期自动加班，来完成或完善自己的工作来证明自己的价值，但假期却无法安排，或者请假扣除工资或奖金，会让核心员工产生不满情绪。因此

18、考勤制度上，假期可以更加人性化，在确保不影响工作的前提下，员工可以根据自己的需求自由安排假期，而核心员工需要更加灵活自主，形成榜样作用，使得员工自主产生向核心员工发展的意愿。 考勤与薪酬必然是相辅相成的，各类员工的薪酬需要按照社会平均水平，而核心员工薪酬必须远远高于社会平均水平，以此为前提划分企业内部的薪酬标准。为留住不同人才，本文对核心员工的薪酬待遇采用美国康奈尔大学教授、著名人力资源管理专家Scott A Snell提出的人力资源地图中的待遇方法利润分享，利用分成的形式，将核心员工薪酬与企业盈利能力进行捆绑，使得核心员工增加企业的主人感、归属感。 同时，关于奖金与罚款的定义，企业需要以奖金

19、为主，例如很多企业依然实行，请事假扣除一定比例的奖金，病假扣除一定比例的奖金，很容易使得员工和核心员工产生企业没有人情味的感觉，不紧会有离职的危险，而且会严重影响工作满意度，进而影响工作效率。因此，常用办法是增加全勤奖，取消扣钱制度。可以更好的引导与激励员工工作热情。 3、 企业文化与人文关怀 随着社会发展，信息爆炸，企业文化并不再是简单的口号或者形式，企业文化在降低核心员工流失率上也占有重要的角色。企业文化是由企业领导层提倡,上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式,它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范,渗透于企业的各个领域和全部时空。2 因此企业文化内必须体现出企业对核心员工的高

20、度重视程度，一个具有优秀企业文化的企业，其核心员工流失率明显较低。企业文化中关于重视核心员工部分的文化，对核心员工的去留也具有很大的影响力。企业文化必须充分体现出，企业对核心员工的渴求，对核心员工的重视，并倡导整个企业的所有员工向着核心员工发展的文化导向。同时，企业文化需要不断增加人文关怀的部分，在整体精神导向中，添加让核心员工感觉十分温暖的和谐团队精神文化，达到一人有困难，企业与其他员工都会热心帮忙的舆论与思想意识，使得企业作为核心员工的后盾角色出现。 人文关会紧紧是企业文化，明显是不行的，依然需要一些活动与技巧。企业的空闲期间应当举行文体活动，不但缓解机械的单调的工作带来的压力，同时，促进

21、员工间的和谐共处；员工生病或家庭有事情领导探望关怀。过节的礼品也是体现人文关怀的有效手段，核心员工礼品需要增加同时与荣誉的形式一起发放，在体现人文关怀的同时，树立榜样作用。在春运等异地员工回家息息相关的情况下，提前公布放假通知，同时允许员工合理调休假期，都可以让核心员工感到温暖，增加企业归属感。人文关怀从细节做起，从小事关怀，将企业建立成充满人情的地方，不仅可以降低核心人才流失率，而且有助于增高离职核心人员对企业机密的保密行为发生的可能性。 4、 个体化发展，核心员工组织形式 核心员工在实现自我价值时，对自己的未来拥有自己的理解，更加强调自身按照自己希望的方向成长。知识管理专家玛汉坦姆的大量实

22、证研究也表明了核心人才在强调个体成长方面的突出性质,核心人才注重的四个主要因素:个体成长占34%;工作自主占31%;业务成长占28%;金钱财富只占7%。可见追求个人发展、个性发展、提高自己的能力已成为高新技术企业核心人才流动的主要原因。3因此，如何处理核心员工的发展，是留住核心员工的重点之一。本文之前已经提出，培训与学习需要根据核心员工的反馈信息，个性化的安排培训与学习，此处不再赘述。除了自身价值的增长以外，核心员工在现有基础可以提高的职位、地位等也是自身发展的一部分，出此之外还有其他的需求。必须建立更加透明有效的沟通系统，使得核心员工的想法可以顺利的传达到企业家耳朵里，同时企业家需要根据核心

23、员工需求与企业对其希望，找到平衡点，并通过有效沟通传达下去，使核心员工对自身与企业的为了一直充满希望与信心。 考虑核心员工的自身发展，但企业的资源有限，如何合理规划核心员工构架也是重要组成。核心人才的擅长领域不同，性格不同，同时核心人才因学历经历不同，想法不同，如何处理核心人才间的关系，核心员工的组织形式应该灵活多变，不但要使核心员工位于最能发挥其效应的位置，同时，要让核心员工存在竞争的同时更多的存在共同奋斗的方向。 核心员工组织需要包含准核心员工的储备，笔者认为一个核心员工需要两个准核心员工共同构成一组，两个准核心员工需要拥有两个人共同努力，可以完全替代核心员工的能力，以防止核心员工的离职带

24、来巨大的企业损失。同时，需要处理好核心员工与准核心员工间的关系，使其形成和谐的整体，但又确保其小组不会同时离职。 5、 领导艺术 优秀的领导者对核心员工的去留也具有决定性的作用。领导是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。4有些领导会凭借其个人魅力，影响核心员工向着其希望的方向发展，并且核心员工十分信服，愿意跟着此种领导干。有些领导会很好地规划愿景，使核心员工可以感觉归属感，在不断的对未来憧憬过程中，不断减少离职概率。不可否认的是，一个具有领导艺术的领导，可以有效的降低核心员工的流失率。 首先，领导需要被所有核心员工而信服，其不一定为某一领域的专家，但是每次都要具有独到的见解，或者具有处理难题

25、的能力，可以听从核心员工的意见，但总体规划需要有自己的认知，而这种认知必须被所有核心员工而认同，否则核心员工会认为，领导没有资格管理自己，从而产生并进行离职的行为。 其次，领导需要有“慧眼”，知人善任，对不同核心员工的性格、擅长领域，进行合理安排，充分发挥核心员工的能力，并在发挥其能力时，给予其尽可能多的自主权利，在充分尊重核心员工的基础上，宏观影响和左右核心员工行为导向，使其更加符合企业利益。同时需要认知有潜力的普通员工，将其培养成为核心员工。 再者，领导需要掌握优秀的沟通渠道，要对核心员工的思想动态、目标愿景有充分的了解，在符合企业利益且条件允许的情况下，给予其尽可能多的帮助核心员工实现自

26、己的价值。 最后，领导者必须是处理冲突、矛盾的专家，人性化处理核心员工与管理者或者领导者自身之间的冲突，不但要解决冲突，同时要消除冲突的后续影响。同时要处理核心员工间的矛盾，使核心员工之间和平共处，良性竞争。最后要处理员工晋升核心员工后与老核心员工之间的矛盾冲突。 五、结束语 对企业而言，核心员工的流失不可避免，除去核心员工的某些非企业因素外，其他关乎企业的因素都应该进行有效避免，甚至尽力消除，以降低核心员工流失率，避免核心员工离职所带来的损失。首先从企业的组织构架开始开改革，建立学习型组织，为核心员工自身发展提供良好的平台，同时，增强企业的核心员工离职危机应变能力。其次，从考勤与薪酬角度，解

27、决核心员工离职的物质与公平性原因，同时又从物质奖励的角度，促进全体职工学习进步，成为核心员工。再者，从企业文化和人文关怀角度出发，增强核心员工的企业归属感、忠诚度，从思想文化精神上影响核心员工，减少流失率，并且使普通员工也跟着知识技能进步、归属感增强。最后，对领导者提出领导艺术的建议。从而形成一个有效避免核心员工流失率，增强核心员工储备，以及提高企业对核心员工缺失应急能力解决手段。 参考文献 附件一 彼得圣吉.第五项修炼学习型组织的艺术与实务M.上海:三联书店,1994 2张仁德,霍洪喜.企业文化概论M.南开大学出版社, 2001: 38 3 张成芬高新技术企业核心人才流失的原因分析J西安邮电

28、学院报 4 斯蒂芬P罗宾斯管理学M.中国人民大学出版社 附件二 Abstract: the loss of key employees will bring huge risk to the enterprise, the core staffs point of view, a comprehensive analysis of the reasons for leaving, then this basis, for the enterprises to keep difficulties exist in the core staff, serious brain drain pheno

29、menon, which brings a great impact on enterprise, integrated solutions put forward enterprise organization structure, the attendance system and compensation, enterprise culture and humanistic care, and the training of core staff, future plan of the art of leadership in five directions, fundamentally

30、 solve the core employee turnover in enterprises, with limited resources to create the most suitable environment, so as to effectively reduce the enterprises core staff turnover rate, make the greatest efforts to the core staff to stay here a long time the enterprise. Keywords: core employee turnover brain drain of enterprise management 附件三 调查问卷