车间现场管理培训课程课件.ppt

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1、车间现场管理,内容,1、GMS的关系2、定义、目的3、核心要求4、益处5、流程概述6、总结7、附录,1,2,3,5,6,31,32,操作指南支持核心要素,1、GM-GMS的关系,用户执忱,车间现场管理要素支持GM-GMS人员参与原则促进业务目标的实现,1,定义：管理和支持小组的行动要在工作现场进行，以便于理解，支持和管理操作。目的：确保所有的决策均在工作现场利用相关、实际、正确的第一手材料作出。,2、定义、目的,2,1.要有定期的管理评审，包括SPQRC（安全，人员，质量，响应，成本）和过程评估（例如，工作场地布置/5S，标准化作业）。2.SPQRC的状态显而易见，每位人员都可以看见并理解当前

2、状态3.管理支持人员帮助班组成员通过直接观察相关工艺/工作区域来解决问题（边走边看）。4.有问题的通报流程，设定在何种情况下，某一级管理层必须了解相关信息（例如生产停机x分钟告知副经理，y分钟告知经理，z分钟告知厂长）,3、核心要求,3,5.车间办公室必须是能够到达所有生产区域，班组长工位（例如，直立的台子）设置在线旁。6.会议/休息区域的大小应能容纳所有人员且在一线主管（工段长/值班长）的控制/责任范围内（如合适的话）。7.清楚定义和消除浪费。8.目视化要实行且维护如下：a.偏离标准的情况对每个人可见 b.用显而易见的方式显示操作状态 c.提供指示和/或信息给人员,4,领导注意力集中在“运行

3、业务”而不只是“运行生产线”。支持组织业务计划目标。通过已改善了的决策程序来支持降低成本和改善操作。有助于识别和消除浪费突出改善的机会。支持问题及早被发现以及问题解决。,4、益处,5,5、流程概述,通过3G的方法来实现车间现场管理去问题所在的地方查看go and see 获取事实并了解真实的情况get the fact抓住问题的根源，制定对策措施 grasp the root cause推动车间现场的管理的关键在于工厂领导和经理的行为领导及管理者主任务要在降低成本的同时向提高质量、缩短制造周期挑战，将顾客所能获得的价值最大化怎么做？通过直接观察和改进业务中能够传递附加价值的核心程序,6,1、直

4、接到现场视察的领导风格,2、定期对流程进行 检查,3、确保以SPQRC为基础的会议结构,4、提倡主动交流的流程,5、以身作则,领导的习惯,7,Go and see去现场查看,主任以及更高层的领导要花时间在行动发生的地方：车间现场直接观察那些问题发生的区域为获取进步和价值而观察过程真正的解决问题的措施不会在主任办公桌上产生,8,GMS的哪些理念支持“去现场查看”？,标准化工作,工作场所组织,目视化管理,暗灯,分层审计,生产计划实施,问题解决,我们将会在接下来的幻灯片中讨论其中的每一件具有较多小细节的工具,9,标准化工作为什么文件化,一种工具能帮助我们“看见”过程中的浪废和问题管理者能够将实现目前

5、这种生产结果的过程目视出来突出生产过程中的浪费和问题突出非增值的附加活动为持续改进提供一个基准为相应的培训提供工具给问题的识别和解决提供一个基准提供给员工一种能让他们提出对自己工作进行改善的方法作为一种基本要素，标准化工作对GMS其它要素和原则是很重要的,标准化工作,标准化工作是成文的且当前最佳的方法，描述怎样安全有效地以一定顺序组织那些重复发生以达到质量标准的工作要素。,10,谁应该有标准化工作？,所有员工（当存在可定义的、重复的生产程序时）领导阶层经理层工程、维护、间接劳动者等等班组长,11,工作场所组织,消除浪费改善操作的五个步骤,12,为什么要进行工作场所组织？,工作场所组织：是使我们

6、工作区域标准化，帮助我们消除浪费的一种程序。通过消除浪费来降低成本通过创造一个安全、良好的组织环境来改善工作场所给目视化管理和追踪提供一条途径由于它可以使浪费目视化而且容易识别，这样它就为持续改进提供了一个平台,13,什么是目视化管理？,目视化管理就是使用各种不同的工具和控制方法来帮助我们管理或控制我们的生产,提供一种管理工作区域的方法，这样员工能够在没有专家的帮助下判断生产进行是良好的还是偏离了标准,14,使用目视化管理,通过使用目视化管理来显示当前的必要信息，我们能不断了解当前的生产状态,15,目视化管理的目的,使问题、异常性或背离标准都能让大家看到容易看到操作状态提供指导传达信息提供及时

7、反馈,16,暗灯,暗灯系统是一个操作现场生产控制系统。当异常情况发生需要帮助时，它可以被人工或自动启动，它也可以用与传递其它相关的信息,关于更多的关于暗灯系统的信息请查阅GMS操作指导29.0,17,使用暗灯系统的目的是：,推动管理层和支持团队“下去看”现场的问题并采取 措施收集数据，确认问题在那些地方发生的最多促使班组长/工段长去支持班组成员推动质量和生产能力的提升班组成员具有阻止事件发生的权利和防止缺陷传递到下工位当在工序中落后或有其它偏离标准的事情发生时，要寻求帮助问题解决程序初始化收集数据，验证哪个地方问题发生的最频繁传达操作状态信息,18,指导例行检查,各阶层的领导都应该检查各自区域

8、的程序和系统确保程序和系统工作和使用状态良好确保遵循了标准对员工示范程序/系统是重要的保证有持续不断的改善认可员工的成就,19,领导角色的一大部分是去建立系统然后检查，检查，检查！,应该检查什么？,检查项目：,安全,工作场所组织,客户要求-质量,过程控制,标准化工作,回顾鉴定和消除浪费的过程。作出改善后再回顾,分层审计是各阶层组织用来进行指导定期回顾的一种有效工具,20,分层审计是什么？,标准化的审计是由各层的领导者定期的、频繁的坚持操作标准化和持续加强的 GMS组织观念来执行的,确保标准实施和执行的一致性，提升内部质量，通过领导和组员之间互相的培训来促进警惕意识,通过鉴定和控制高风险/重要的

9、过程元素来确保高水平的过程控制。,标准的适当运用检查,鉴定改善机会和提供有效跟踪的过程,严密的验证各阶层审计过程,21,检查就好比是油液一样能够使机器保持运转，没有他们，系统和程序就会停止,22,建立BPD/SPQRC会议结构,会议结构应该包括各阶层定期的生产计划（SPQRC)回顾,领导应该利用这些回顾作为在BPD和PDCA某些方面指导团队和小组的机会。,生产计划回顾应该至少每月开一次，如果生产能保证的话，也可以多开,帮助班组成员解决问题，保证找到问题的根源,23,BPD/SPQRC会议结构,掌握预定的回顾：执行正式检查时要查看生产计划目的。执行检查可以给BPD程序提供训练。某些区域可能还需要

10、每日或每周一次的非正式的检查。应当鼓励车间现场检查（去到现场）和BPD/SPQRC一起检查。,定期检查的益处,生产计划目的的完成,完成目标方法的一致性,关于对策的清楚的行动计划,定义了角色和职责,有效分配资源，协调行动,经验共享,对跨功能部门的活动的分配,生产计划表上能够目视生产状态,对领导指导/教的机会,24,提供一个积极沟通的程序（问题扩大）,沟通结构应该积极地拉支持起来而且不消极地推脱命令,为问题扩大制定标准-谁应该在什么环境下被通知,按照要求经常回顾这些标准并作出改进,25,提供一个积极沟通的程序（问题扩大）,班组成员应当：,设置目标,记住和保证顾客的要求,问题出现时的信号管理,积极解

11、决问题，跟踪已定义了的问题的解决过程,26,问题解决,解决问题必须使用一个标准或共同的过程，并且它在一种按步方法中应该包括以下基本的元素。,去看问题,基本起因/作用调查,用5个为什么来调查根本原因,通过包括这些简单、标准元素在解决问题的过程中，我们能成功地确定所有问题的起因和防止它在将来发生。,关于更多的关于问题解决的信息请查阅通用GMS网站上的操作指导27.0,27,问题解决,要求领导介入以保证问题解决过程是有效的。,应该在必要的领导支持下在小组和（或）团队层次解决问题。,应该运用问题解决委员会和问题回顾会议作出的报告来支持问题解决过程。,每个人都应该介入、解决问题,应该鼓励和支持问题浮出水

12、面。,辨认问题的根本起因，然后采取正确行动防止同一个问题再次发生，而不只是暂时的解决问题。,问题解决方法适用于所有类型的问题，例如安全、人员、质量、响应(生产量和成本。,创造一种能促进持续改善，使大家都能成为问题解决强者的文化。问题就是积极改善的机会。,提供一个能进行交流和跟踪的正式工具。,28,实例引导,利用回顾来认知成绩,队员支持问题解决的努力,消除任何地方出现的障碍,29,实例引导 领导行为,使用解决问题的方法来确定根本起因并通过直接观察过程（工作区域）中存在的问题协助队员进行解决。,确定目标，和队员一起制定达到目标的方法。,每天实施变动，扮演一中活跃的角色,使用MBWA(管理者通过走动-去工作区域观察实际上生产什么)。,培养自己的主动性,聆听班组成员意见,认可工作努力,试验新的想法,使用持续改进过程,支持反馈,30,六、总结,使用3 Gs来完成现场管理,去到问题存在的工作区域,得到事实并且了解现实情况,掌握起因并且制定对策,领导必须：,花时间在生产现场,在他们区域进行定期检查,保证BPD/SPQRC基于会议结构,支持前期交流过程,实例引导,车间现场管理运用工具例如：,标准化操作,工作场所组织,目视力化管理,暗灯系统,分层审计,业务计划实施,问题解决,31,