采购计划的模式与决策点课件.ppt

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1、采购计划的模式与决策点,采购管理在供应链中的定位,生产模式工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。,自制还是外协Make or Buy,小批量，多品种Batch and Variety成批生产Mass Production,采购管理,库存管理,客户需求管理,需求拉动,采购管理策略制定的决策点,经营模式,采购策略,资本运作,制造模式,信息技术,成本效益,采购管理的层次和关注点,采购操作层面,采购计划层面,采购预算层面,采购策略制定层面,供应商管理/组织和程序,MRP/JIT,成本效益,国际/国内/库存,现代观念 世界级供应商全球化筛

2、选/评价长期结盟战略合作少数关键供应商注重总成本建立供应链,采购管理的观念变革,传统观念最低价供应商注重地域采购 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商,采购商-供应商的三种关系类型,交易关系合作关系联盟关系,交易关系的特征,双方都不重视其他方的状况；一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；成本和数据不共享，以保密为原则；价格是这种关系的焦点；确定价格所需的采购时间最小化；适合电子采购。,交易关系的优势,确定价格需要的时间短，因此交易成本低；对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；,交易关系的劣势,在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；质量控制成为难点

3、；不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；经常导致交货期问题；供应商的服务水准最低；交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；交易关系更容易导致对采购上的供应中断；供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；,合作和联盟关系,合作联盟的三个重要要素双向交流供应商对供应管理需求的响应稳定的质量体系,合作关系的优势,合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖性和必要性；降低供应商的总成本；减少供应中断的风险；稳定的关系令供应商进行技术投资的可能增加；,合作关系的劣势,合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，时间和资源的投资。,

4、供应联盟,合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任（Institutional Trust),供应关系和制度信任,交易,合作,联盟,制度,关系,几乎没有,信任,供应联盟的主要优势,总成本更低；缩短进入市场的时间质量更趋稳定提高和供应商之间的技术流动提高供应连续性,供应联盟的共同特征,最大程度保障相互之间的利益；降低非正常交易成本；降低质量不稳定成本；市场响应能力增加；,采购的职能界面,供应商,经营模式,自制还是外购物流(Logistics)还是供应链(Supply Chain),自制还是采购？,制造业的业务外包正在飞速增长；利用专业化的技术增强公司的竞争能力；业务外包减少了企业人员的配置，增

5、强了企业的应变能力；传统的管理人员正在变成业务外包活动的经纪人；,自制-外购的经营策要素,自制成本因素生产运作一体化需要对生产/质量进行直接控制设计保密性需要采购环境不稳定,外购有限的生产设备成本因素小批量需求采购专业化多元采购政策,自制和外购成本效益对比因素,自制原材料采购成本直接劳动力成本和质量管理相关的成本库存搬运的边际成本行政管理成本边际采购成本边际资本成本,外购直接采购成本边际采购成本运输成本质量和服务相关的成本收货和检查成本,外包的风险,控制失效委托失败缺乏透明度成本控制失效无效管理丧失信任度双重外包,企业的物流管理,企业物流管理(Logistics)的对象是确保生产运作所需要的物

6、料准时、按质、按量及时供应的过程。,供应链管理,供应链管理也叫价值链管理(Value added Chain)，和需求链管理(Demand Chain)。现代供应链管理运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高供应链的运作效率和效益。,供应链管理的对象,企业的经营目标,供应商管理,客户管理,供应链管理的基本原则,营销方针和策略,客户管理方针和策略,供应商管理方针和策略,制造模式,连续型离散型,以产定销(MTS)以销定产(MTO)跟单制造(ATO),推动式采购（MRP),推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则

7、。,物料需求,独立需求非独立需求,时间坐标上的产品结构树,成品 T,部件 V3,部件 W1,部件 X2,部件 U2,部件 W2,部件 Y2,工艺路线,制造周期,在阶段7完成100单位成品T的物料需求计划,需求结构,平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性,时间,需求,物料净需求,周生产计划,采购,主生产计划和物料需求计划的关系,库存,物料毛需求,产品结构,主生产计划,分析计算,分析计算,分析计算,需求预测,主生产计划（MPS）,推动式（MRP)采购的实施环境,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降

8、建立长期的战略性联盟,拉动式采购（JIT),拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定,准时化采购的供应商管理策略,减少供应商数量缩短运输距离，尽可能选择当地的供应商；当运输距离较长时，供应商分布尽可能集中；按批次交货；采取各种积极措施，让供应商的价格具有竞争力；鼓励供应商也采用准时采购的方法。,准时化采购的数量特征,小批量多批次交货长期供货协议分批次完成总合同的采购量不允许超量送货或送货不足鼓励供应商以准确的数量进行包装鼓励供应商减小生产批量(或存储未加工原料),采购成本控制,采购成本对企业经营

9、的意义成本策略成本计划和控制,所有权总成本,无论是制造业还是服务业，过分强调获得成本，也就是采购价格，往往导致所有权成本和所有权后成本的忽视，其结果，令企业的投资费用和运作成本增加。,所有权总成本,存货处理、修理、维护保养、质量保证、培训、运作、搬运、运输，后期处置，环保费用等。,总成本的三个组成部分,获得成本所有权成本所有权后成本,获得成本,采购价格计划成本(供应商开发和管理）质量成本税收,所有权成本,所有权成本停工成本风险成本转换成本不增值成本,所有权后成本,环境成本保修成本产品责任成本流失顾客成本,所有权成本实例,有关采购纸的决策背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传输带。平均采购价格是

10、25,000元。由于，纸业的利润很低，所以要求降低5%-10%的采购价格作为奖励制度的条件。,数据,换线成本 100，000换线时间 8 小时使用寿命 40天当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的10%供应商的物料成本占35%左右，开发成本10%左右纸业公司的存货 4%-6%,分析,工业用布的平均寿命60天对于造纸业，标准工业用布寿命470天只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承诺其他供应商指责使用者操作不当，或者设备的缺陷,计算,布匹成本 470/40=11.75 倍，实际采购价格等与 11.75 x 25,000=293,750停工成本 8/24 x 100,000=33,333劳动成本 更换一

11、次布需要 11.75 x 单位时间存货成本,完全竞争,在完全竞争的条件下，价格由供求关系决定，而不是由买卖双方中的任何一方决定。供应商（生产者）是价格接收者。,垄断,在垄断条件下，一家供应商控制着某一商品的全部，因此，可以通过调节产量和促成最有利于自己的供求关系来实现利润最大化。在这种情况下，供应商（生产者）是价格的制定者。,不完全竞争,不完全竞争有两种形式：只有少数销售商；有许多销售商；,价格管理,竞争性报价至少有两个满足条件的供应商以上；报价要符合买方的要求；供应商要独立竞争；最低报价者不能以不正当的手段获取利益；最低估价必须合理；,价格分类,规定价格 政府采用法律形势控制的价格目录价格

12、行业定期公布的参考价格市场价格 根据市场的供求波动的价格,价格的财务构成,直接原材料直接人工总费用利润率售价,价格的非财务构成,供应商的整体管理水平供应商的竞争策略供应商的决策过程市场的整体状况原材料价格的波动,历史价格,价格分析是通过与相似或者相同的产品的历史价格来进行比较的价格发生了什么变化？原材料因素还是其他市场因素？供应商的投资行为？通货膨胀还是通缩？,独立成本预测,根据所有历史和现实的资料，进行预测。因此价格的文档管理是十分重要的。,折扣,交易折扣数量折扣季节折扣现金折扣,和采购相关的成本概念,采购成本(采购单价)运输成本(运输距离和库存）采购量（批次成本）存储成本总持有成本,如何降

13、低成本,实施标准化在R&D阶段进行财务分析及管理降低行政管理费用通过控制供应过程降低成本减少供应周期降低运输、关税、保险等成本,如何降低成本,跨部门合作在物料的开发阶段，应尽早开始供应商开发的过程；供应商早期参与对制定采购价格的影响；和用户积极沟通，及时向用户反馈采购市场和供应商等信息，便于用户做出正确的选择。,成本策略,获取竞争对手产品的成本信息建立行业成本标杆管理体系获取供应商的服务和产品成本信息,标杆管理的意义,为供应商认证提供数据；为改善生产工艺，降低成本提供目标；为研发部门提供设计改进提供和物料相关的资料。,采购谈判技巧,谈判的步骤有效谈判应该注意的要点如何在谈判中正确发挥己方的优势

14、买方占优势时应采用何种采购策略卖方占优势时应采用何种采购策略,谈判的定义,谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在内，因此，是谈判双方消除分歧的决策过程。不用于体育竞赛和战争，只能一方赢，一方输。商业谈判是通过必要的妥协达到“双赢”的结果，尽管双方的利益实际上是不对等。,谈判的目标,获得规定的产品质量和数量；获得公平合理的价格；合同的方式和控制条件；取得供应商最大的合作；建立持久和稳定的关系；,谈判的概念和特征,谈判要有明确的目的谈判中双方的地位谈判是信息交换和沟通的过程谈判的结果是不可预知的,采购谈判的要素,采购谈判的法律环境(1990年国际贸易术语解释通则/普通合同法）产品知识产品的市

15、场环境财会知识,采购谈判的原则,自愿原则平等原则利益共享原则合作原则合法原则社会效益原则系统化原则,有效谈判应该注意的事项,采购谈判的准备采购谈判的过程采购谈判的心理,采购谈判的准备,采购谈判的资料搜集采购需求分析采购资源的市场分析 供求关系 产品的销售状况和渠道 产品的竞争状况潜在供应商的情报 潜在供应商的资信和经营作风 潜在供应商的经营状况,谈判过程,准备了解产品和服务买方的议价能力卖方的议价能力充分的成本和价格分析了解卖方文化差异,制定谈判的方案,制定目标的限度确定谈判的主题（价格，付款方式，付运方式，采购批量，保险等和采购相关的内容）谈判的时间和议程准备备选方案,设立目标,基本目标价格

16、，质量，服务（交货期）其他目标产品的技术参数材料和替代品材料和设备运输方式保证条款进度报告生产计划变动和不可变动条款激励机制,其他目标支付条款赔偿责任服务细节专利和侵权包装细节特殊工具和设备的所有权产品损毁和不一致,采购谈判的过程,询盘,发盘,还盘,实盘,虚盘,接受,询盘,询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询问交易的各项条件。,发盘,发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发出，但是，在一般的情形下，多数由卖方发出。,实盘,实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内

17、无条件接受，合同即告成立。交易条件清楚，不存在含糊的陈述交易条件完备无保留条件规定有效期,虚盘,虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发盘人的最后确认，才能成为对双方有约束力的合同。在发盘中有保留条件发盘的内容模糊交易条件不完备无明确的有效期,还盘,还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不同意或者不完全同意，而向发盘方提出变更或者建议。这样，受盘 方成为发盘方，因而促发了谈判的过程。,接受,接受必须是无条件的接受必须在一项发盘的有效期内接受必须有合法的受盘人接受必须以声明的形式（指文件或者口头方式）传达给发盘人,你拖延的区

18、域,你急于推动的区域,潜在的可以达成妥协的区域,你对手急于推动的区域,你对手可以拖延的区域,利用图解分析谈判的区域,谈判技巧,有备则赢知己知彼和对手共事搜集“暗藏的动机”,谈判技巧,限度和目标 明白你还有其它选择 明白自己的其他选择是什么 明白你的“否则”明白如何加固你的限度确定你的底线给自己留有余地,谈判技巧,控制情绪 在压力下要暂停 在让步前要暂停 气愤时要暂停 兴奋时要暂停充足的休息是 控制情绪的保证,采购谈判中的心理活动,一流谈判者的十种性格特征理解和容忍自重和尊重正直和公正坚忍不拔，锲而不舍责任感幽默感亲和力灵活但不放弃原则自律和自我控制,买方优势的采购策略,借势发力化整为零强势压价

19、,卖方占优势的采购策略,迂回采购避开中间商，直接向厂商采购长期合作的采购策略,采购计划,采购预算和计划采购的内部认证程序,采购计划的模式,制定采购计划的目的,计划物料需用的时间和数量，保障生产的连续性；配合企业的生产计划和资金调度；避免物料的积压和资金占用；确立物料耗用的标准，以便控制采购数量和成本；选择有利时机进行采购。,采购预算的路线图,总需求量,总生产计划,编制预算,预算明细,主生产计划,制定采购计划,影响采购预算和计划的主要因素,采购环境（原材料市场的波动）销售计划的波动工艺变更导致物料清单的变化库存数据的准确性标准成本的变动生产能力的波动改变对物料的需求,销售预算,采购预算,生产预算

20、,采购管理费用预算,采购成本预算,现金流量预算,资金预算,采购预算的标准模型,采购计划的主要内容,余量需求管理,不能满足现有采购量的部分称为余量，通常因为企业的产量急速增长，或者供应商发生变化而导致。采购计划中最重要的环节之一就是对余量需求的管理。,采购内部认证程序,说明书和标准化优质的采购管理需要采购专业人员与供应商参与产品和服务说明书和标准化的制定。,说明书的作用,确定所需要的采购的物料作为开发潜在供应商的根据确定物料的参数确定所需要的服务，如质量保证书，维护服务和技术支持等确定质量检查，检测和验收的标准平衡各部门的成本目标,合作开发,采购物料的说明书撰写是工业工程的过程，因而是企业跨部门

21、合作开发的过程。说明书应该平衡企业综合运作效率的各种需要。,质量目标配送目标部门目标公司目标,成本目标供应商目标技术实现目标,说明书合作开发示意图,说明书涉及的范围,方法和物料,性能,工艺制图,功能和装备,商业标准,品牌,设计参数,样品,产品质量标准,市场等级,说明书开发,组织方法,一般的方法采购管理协调采购部门的早期介入供应商的早期介入标准的开发方法跨部门团队,采购可行性分析,采购可行性分析的要点是评估潜在的供应商的各项能力评估各种采购方案的优劣点评估各种采购量对企业资金的影响评估采购过程的风险,标准化,工业标准化的定义为“对质量，设计，数量，服务等特征建立一致的，稳定的方法的过程。”,三个

22、基本的标准,国际标准行业或者国家的标准企业标准,标准化的优越性,实现批量生产（模块化设计）实现定制促进供应商的协调提高和稳定质量,降低库存和总成本,采购计划过程,内部采购认证程序,制定采购标准,供应商评估,编制订单,电子商务和采购管理现代化,电子商务采购,利用现代信息技术的最新成果，运用电子商务的模式进行采购。电子商务采购虽然尚在发展阶段，但是低成本和高效率的优势正在备受企业的关注。,电子商务采购作为辅助采购方式,透明互动和通讯及时低成本高效率,利用互联网的信息优势，整合供应商资源网上和网下相结合的方法,利用搜索引擎建立供应商的数据库,可以利用各种电子商务搜索引擎，建立供应商的数据库。在某些商

23、业网站上，买方可以发布所需要采购物料的各项参数，邀请有兴趣的供方提供公司的背景资料，价格，交货期等一系列基本资料。,供应商开发和管理,（操作案例）,合格供应商的构成要素供应商调查供应商开发与选择的途径和步骤供应商考核,合格供应商的要素,信用行业历史生产规模管理环境技术状况经营状况,供应商调查,管理人员的综合素质专业技术能力设备先进度原材料供应状况质量控制能力管理制度的规范程度财务状况,供应商开发的主要步骤,物料分类搜集厂商资料供应商调查供应商评估送样和小批量试验价格评估筛选,供应商考核,准时交货率平均合格率总合格率整体配合度价格趋势,认证计划物料项目技术资料,认证准备,初选供应商,试制认证,中

24、试认证,批量认证,认证供应评估,认证合同供应计划战略伙伴供应群体,采购认证过程,认证计划物料项目技术资料,熟悉物料项目,价格预算,研究质量材料,了解项目需求,制定认证说明书,认证说明书,认证准备流程,认证说明书,确定供应群体,研究供应商的介绍资料发放调查问卷 实地考察 向调查企业购买相关资料参加展览会、交易会,了解供应商,与供应商谈判,发放认证说明书,提供供应报告,确定初选供应商,初选供应商,初选供应商过程,初选供应商,试制认证过程,签订试制合同,提供试制项目资料,供应商准备样件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供样件,样件评估,确定样件供应商,样件供应商,中试认证过程,样件供应商,签订中试合同,提供中试项目资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供小批件,中试评估,确定中试供应商,中试供应商,中试供应商,签订批量合同,提供批量项目资料,供应商准备批量件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供批量件,批量评估,确定批量供应商,批量供应商,批量认证过程,认证供应评估过程,试制供应商,中试供应商,批量供应商,制定供应评估计划,部门绩效评估,建立调整采购环境,筛选供应商,物料项目,采购角色绩效评估,供应商绩效评估,认证合同供应计划战略伙伴,