采购管理与采购谈判技巧课件.ppt

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1、采购管理与采购谈判技巧,内容大纲,1.供应链模式下的采购管理2.采购模式与流程设计3.供应商开发与管理4.采购成本与交期管理5.采购谈判技术6.采购管理的绩效评价,由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.,一、供应链模式下的采购管理,供应链管理的时代已经到来！

2、,观念突破：从采购管理到供应管理,供应商的附加价值,采购功能的演变,天渊诚信,采购功能的演变,21世纪采购新观点,从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力,二、采购模式与流程设计,1、全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(Global Sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2、采购组

3、织的中心化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。,3、制造与外购的选择 Buymake decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCI

4、NG)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。,5、供应商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。,1、供应管理的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。,2、供应管理的方针 1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来

5、优化总成本。3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。,4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。,采购物资的分类与采购模式选择对策一：量大物资：“汇总/整合”竟标采购 探寻最低价 行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存

6、 互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成,三、供应商开发与管理,传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。,供应商竞争性评估,竞争性评估(多因素比较法)（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力

7、（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL（4）时间(10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费,供应商选择评估-竞争性评估,实力(Weight=.%),合作/服务(Weight=.%),实力分析（权重%）,合作/服务(Weight=.%),合作/服务（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,质量分析（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,反应速度（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,总成本(Weight=.%),总成本（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,总成本(Weight=.%),总结果（权重%）,

8、供应商选择评估-竞争性评估,供货商评选小组,小组成员应具备的知识/技能 1.工程设计、规格 2.品质检验标准、方法 3.制造可制造性、作业程序 4.生管交期、排程 5.采购供货商选择、运输方式、谈判 6.财务成本、付款条件,供货商品质管理,1.制定品质管理计划*采购物品的品质*供应能力的品质2.专人派驻供货商*从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供货商生产状况的变化5.对供货商品质成绩排序6.协助供货商导入新的体系和方法,供应商质量审核:1 质量体系审核2 过程质量审核3 产品质量审核,供货商服务管理,提升供货商的快速反应行动能力建立信息反馈系统供货商快速解决问题的

9、能力对交期、成本、品质的配合度,供货商关系管理,供货商关系的演变建立与主要材料供货商的关系强化与供货商的协力合作建立双赢的供货商伙伴关系,供货商关系的演变,供货商关系,中心卫星工厂全员品质改善体系运作,与供应商建立双赢合作关系（案例）,供应商绩效评估方法,1.品质绩效评分2.交货绩效评分3.成本绩效评分4.服务及配合度绩效评分,某公司供应商绩效评估报告(期间：2003 年 7 月),供应商绩效评估表,供货商绩效评估项目(案例),供货商绩效评估项目权重（案例）,四、成本与交期管理,1.了解供货商成本结构及分析2.善用价值分析价值工程3.运用供货商早期参与(ESI)4.降低成本的目标管理,VA/V

10、E 的基本方法,去除(Eliminate)消除没有必要或低价值的功能项目 删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)对设计中的过度规格予以消除变更(Change)改变材质或流程替代(Substitute)寻求有同样功能的替代品,执行VA/VE 的检查项目,该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？订定的公差要求是否超出实际所需要的？,是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在商业品质的水准？能否以较便宜

11、的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供货商是否被要求提供降低成本建议？,价值分析提案,运用供货商早期参与(ESI),在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。,ESI 适用的场合,新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计(Collaborative Engineering),供货商交期管理,分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供货商如期交货,分析构成交期的基本要件,行政作业的前置时间(Ad

12、ministration Lead Time)采购原料的前置时间(Raw Materials Requisition Lead Time)生产制造的前置时间(Manufacturing Lead Time)运送的前置时间(Transportation Lead Time)验收与检验的前置时间(Receiving and Inspection Lead Time)其它零星的前置时间(Other Contingency Lead Time),影响交期的主要因素,需求与产能的关系(Demand and Capacity Relationship)需求的型态(Demand Pattern)产品的复杂性

13、(Product Characteristics)供货商本身的策略(Supplier Policies)运送的距离(Delivery Factors),讨论：交货期不准时原因分析,有效管理交期方法,降低供货商接单的变异性降低整备时间(Set-Up Time)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-Time Purchase)让供货商管理库存(VMI,Vendor Managed Inventory),让供货商管理库存 VMI,供货商派驻一位于客户厂区内的人员(vendor on-site planner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充

14、的工作。供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划(MRP)资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。,交期追踪改善的步骤,与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供货商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。,如何确保供货商如期交货(1),与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供货商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用

15、 Blanket Order 鼓励供货商缩短前置时间(Lead Time)及周期时间(Cycle Time)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供货商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。,鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供货商分担风险准备零件的替代来源(Second source)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指

16、标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。,如何确保供货商如期交货(2),降低成本的有效方法（1）A、降低成本因素B、实施标准化 C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和 OH 费用 E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycle time）G、降低运输、关税、保险等成本。,降低成本的有效方法（2）A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财 务计划等部门紧密合作；B、与供应商合作；C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？D、部门的早期沟通和供应商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产

17、部门等后续成本就越少；,总成本=供应商选择Supplier Selection+过程提高Process ImprovementSupplier Selcetion=comparison（比价）+evaluation（评估）+negotitation（谈判）Process Improvement=process cost（了解过程费用的来源）+non-valued added activities（消除无价值的额外劳动）材料成本:供应商是否使用了最经济的材料?如何消除报废?人工:人员工资增长是否随生产率的提高而增长?是否考虑了学习曲线?管理费:是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?总务与

18、行政:随客户的成熟,成本是否降低?,先谈 先沟通说清楚，讲明白听清楚，听明白问清楚，问明白后判 共同决策互相影响达成协议帮助对方作对我有利的决策,五 采购谈判,谈判中必有冲突与妥协,谈判是一种交换过程冲突 意见差异，利害冲突妥协 适当让步，寻求共同协议,谈判发生的三个条件,第一个条件：无法容忍的僵局第二个条件：双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局谈判是一个共同的决策过程谈判是一个学习的过程第三个条件：通过谈判解决问题是可行的，可欲的条件句寻找可行的方案(proposal),企业谈判的三个层级,Value-Added,对立的谈判方式（Win-Lose）,攻 防,攻 防,探测对方立场,探测对方虚

19、实,表达乙方立场,表达乙方立场,协议或僵局,乙方,甲方,对立的谈判方式,参加人是敌对者互不信任目标是赢过对方对人与事表现强硬要求对方让步才建立关系坚持自己立场施加威胁故弄玄虚,以意志力战胜对方善于施加压力寻求本身能接受之方案要对方牺牲才接受协议坚持自己立场,双赢的谈判方式（Win-Win）,双赢的谈判方式,参加人是问题解决者信任是另一回事求得明智与有效结果.建立关系对人温和.对事强硬人与关系是两回事着重利益而非立场探求利益避免有底线,寻求结果屈服于原则而非压力定出各种方案再加以选择找出客观标准及各种方案坚持客观标准,谈判前准备十步骤,Step1.订出明确的谈判目标Step2.建立有效的谈判团队

20、Step3.收集相关的信息Step4.分析双方立场与强弱处Step5.认清供货商的需求,谈判前准备十步骤,Step6.确认谈判情境的事实与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题的立场Step8.规划谈判策略Step9.研讨谈判战术Step10.议价谈判演练,买卖双方强弱势的条件,供货商争取合约订单的意愿供货商取得合约订单的确定程度议价谈判时间的充裕程度采购者价格分析的准备程度采购者有充分的选项与退路供货商的竞争地位采购者的技能与权限双方的财务状况,研判对方的目标,SWOT分析表,信息收集分析检核表,信息收集分析拟核表,价格分析的技巧,工作表：谈判前准备的策略思考,采购谈判常见的问题及对策,采

21、购谈判问题演练(1),Case 1.本公司所往来的单一供货商因为表现不佳，包括：经常延误交期，品质时好时坏，成本又高居不下，如果你是采购决策者，将会采取什幺对策？又，如何与供货商谈判？请评估下列的对策优缺点，并找出一个最佳之答案。.将部份订单分给新厂商？.更换一家新厂商？.多找几家厂商来比价以降低成本并分散风险？.自己投资自制？,采购谈判问题演练(2),Case 2本公司因应R&D所开发的产品，采购须依技巧规格购买材料，采购部内常遇到的困扰是R&D部门常会直接洽商新厂商而舍弃采购所提供之厂商名录，在此状况下，采购应如何处理？如何与R&D协商?,采购谈判问题演练(3),Case 3身为采购对供货

22、商之准时交货负有责任，但实务上你常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这个问题？从长、短期来，你又有何对策？要如何与供货商展开谈判?,采购谈判问题演练(4),Case 4某些材料之年度采购金额小(有时占供货商营业额的5%以下)时，应如何与供货商谈判出好的条件？,谈判老手的经验谈(CONCEPT),C-1.谈判就是不断的要求与不断的妥协C-2.谈判桌上没有“一口价”C-3.丑话在先不为丑，丑话在后人财丢C-4.谈判需要舌头，也需要耳朵C-5.智能的重复也是聪明的谈判C-6.谈判不全是说话C-7.“如果”和“万一”是谈判的先发投手C-8.谈判“一

23、篮子交易”不等于“秤斤买卖”C-9.谈判“互相让步”不等于谈“对等让步”,谈判老手的经验谈(SKILL),S-1.让步太快会助长对方贪欲S-2.努力使对手感到处于被选择之地位S-3.心中可以惊涛骇浪，外表最好风平浪静S-4.明争优惠与价格，暗斗意志和智能S-5.真功夫扬威，坚持一下得利S-6.不完全的信息与表达并不为过S-7.好的买主会挑剔，精的买主会择好S-8.以“不同意”为矛，以“研究、研究”为盾，以“同意”为战利品S-9.多次重复就会有影响，影响可达成谈判的愿望S-10.先换汤后换药S-11.”承认错误“可以转危为安S-12.无论谈判什幺，千万不要表现出急功心切,谈判老手的经验谈(RUL

24、E),R-1.谈判要会说理，无理要挖理，只有道理通协议R-2.说理要始终如一，做戏不可半途而废R-3.以理评理，去伪存真，以价论价，打虚求实R-4.多运用角色，少固执个性R-5.发言权可分散，决定权须集中R-6.立据为凭，一字千金R-7.谈判条件可以苛刻、谈判态度不得蛮横R-8.谈判坚持到最后一分钟，审核要不漏过每一个字R-9.单枪匹马的谈判者容易被攻击,谈判老手的经验谈(ATTITUDE),A-1.不要把对手当傻瓜A-2.别怕对方眼泪流，谨防袋中钱被偷A-3.不要疏忽第一印象A-4.关系是谈判的润滑剂A-5.什么都答应，可能什么都没有A-6.微笑既不多余，也不亏本A-7.双方的诚意可使谈判绝

25、处逢生A-8.礼貌地“保留”，也是“以守为攻”A-9.不论对方谈判道具如何，不能动摇己方之谈判立场,一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑料的供应签署了一个合同.合同数量是不确定的.现在,你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT(2M FEET=2百万英尺).使用这种材 料的产品在市场上颇受欢迎,可预计这种产品寿命至少还有三年.但是客户也给销售人员施加很大的压力,希望成品价格降低到不超过$200.这种材料占产成品价格一直在40%.产品市场原价 为$230.因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成本的方 法.你要求现在的供应商重新报价.同时你提供需求数量并表示如果达成协议,将续签一年的合同.供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加,能否再加$0.07(0.87%).目前以及续约的成本明细列于下面:镀膜成本明细:,案例研讨,目前以及续约的成本明细列于下面:镀膜成本明细:,案例研讨,请分组讨论：1、把和供应商要谈的问题汇总一个讨论提纲。2、指定两个人作为采购代表和另外一组两人作为供应商代表进行简短谈判。注意他 们的谈判内容和技巧，并写出他们的好的地方。如果你谈判的话，你会如何作的更好。,六、采购管理的绩效评价,采购周期库存量质量水平总成本,