非人力资源管理者的人力资源管理培训资料.ppt

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1、非人力资源经理的 人力资源管理,作为直线经理的你，你是否曾遇到下面这些问题,1、上级分配了工作指标,你不知道如何根据部属情况去分配指标?部门扩大,你不知道需要什么样的部属并用适当的方法去招聘面试?2、你虽然对部属的培育负有责任,但你却没有更好的方法去做到,以至你部门的业绩达不成；3、绩效管理中你想做到公平公正,想发挥部属的潜力,可是你不懂绩效管理的奥妙？4、你想对部属激励,以留住他们,却没有合适的方法,甚至但部属提出辞职的时候,你不知所措？,所有的这一切,你都认为这是人力资源部门的事;或许,你不是这样认为,可是你没有这方面的技巧和训练于是所以，我们需求学习:非人力资源经理的人力资源管理,课前总

2、自检(表1),续表,课程目标,通过对本课的学习,您将能够:清楚的了解部门主管本身在公司人力资源管理战略中扮演的角色；学习到重要的人力资源管理的技巧方法；知道如何运用内部或外部的资源强化本身的管理能力；有效提升企业整体人力资源管理水平,达到部门经理就是人力资源管理者的目标；,课程纲要一、优秀直线经理人的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法,优秀直线经理人的人力资源管理观念,什么是人本管理？,尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！”所谓人本管理 就是

3、在管理中体现“以人为本”的理念。,人力资源管理可能出现的两大趋势：,1人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能；2社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。,企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,优秀经理的管理哲学,观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。观点之二：员工不会相信“伟大的公司”和“伟大的领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司经理才是最重要的。,优秀经理做什么？,一名优秀经理的四大基本职责是什么？1、选拔人 2、提出要求 3、激励他 4、培养他 这些不是企业人力资源部门的职能

4、，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。,优秀经理人的人力资源管理技术与方法,主要人力资源管理领域,1、工作分析与岗位说明书编写2、招聘选拔以及人才测评技术3、目标管理以及绩效考核技术4、薪酬福利设计以及激励技术 5、部属培育以及职业生涯规划,第一模块工作分析与岗位说明书编写,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招聘工作缺乏基础,招聘,岗位

5、设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。,招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展,工作分析,胜任能力模型,1、什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析

6、：A 工作人员做何事（WHAT）B 如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。,2、工作分析的目的,确定一个职位的 任务工作内容 职责执行过程 责任达到目标详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。,招聘与选拔业绩考核表扬和惩处,职位晋升增加工资淘汰解聘,3、工作分析的用途,4、工作分析的流程,6、什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能

7、力和绩效.职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.,7、谁来编制职位说明书,职位说明书制定的原则是 制定职位说明书；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。,案 例,某公司职位说明书课堂练习：请大家编制一个本人的职位说明书！,第二模块招聘选拔以及人才测评技术 实战选才 招贤纳士,了解一点招聘,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工

8、作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出 人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对 地工作的雇员。,直线经理要掌握的招聘流程,部门主管填写人员需求申请表,部门主管领导初审（可重复该流程）目的？,人力资源部门审核目的？,主管副总（总经理）终审目的？,人力资源部执行,回到按计划招聘流程,我们的责任:,确定我们是否真的需要招聘？确定我们需求岗位的标准？掌握面试技术参与选拔,把好进人关？,企业招聘中常见的问题,1、难以获得合适的候选人:A 实际表现和面试不一致 B 录用人员与企业文化不符2、人员流失过快3

9、、招聘成本过高,归根结底两个原因,1、难于界定招聘岗位 的胜任能力。即不知道企业需要什么样的人 某企业招聘保安案例2、难于鉴定应聘者 的胜任能力；即缺乏正确有效的面试技术和方法,如何进行招聘规划,识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工资为5000元时，人力资源总成本161%）内部还是外部招聘？辨认目标整体所在：决定渠道通知目标整体：告诉候选人会见候选人：面试,识人之眼慧眼识人360评估,时间：过去、现在、未来空间：外表、内心、言行 待人：自己、别人、世人 处事：工作、办事、处事,选人之方员工录用的8大标准,健康 能力 态度 认同度,资历 悟性 个性 专业形象,测试

10、：看看你会识人么？,面相识人（非算命之面相）：你需要找一个心胸大度的下属，你会看面部的什么部位：A眼睛/眼神 B印堂（两个眉尖之间的距离）C嘴巴大小,如何选?面试中常用的评价中心技术,笔试（公文写作等）心理测试投射测验（TAT图片测验）情境模拟（文件筐测验、无领导小组讨论等）角色扮演案例分析,针对不同岗位素质能力采用的不同评价中心面试技术,经营管理能力：情境模拟中的文件筐法等人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等智力状况：笔试等工作动机：心理测试、情境模拟、面试等心理素质：心理测试中的投射测验等工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等,第一只眼如何根据岗位素质模型设计面试问题第二只眼如何根

11、据企业文化设计问题的参照标准第三只眼信度与效度的高低看面试的流程六段法,基于素质模型的结构化面试三只眼,第一只眼 结构化面试问题例举,问题：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理？讨论：你会如何回答？怎样的回答才是好答案？,第二只眼 参考标准(略),第三只眼 结构化面试流程,1、结构化面试之准备阶段2、结构化面试之寒喧及导入阶段3、结构化面试之正式面试阶段 A 行为描述面试及STAR技术应用 B 无领导小组面试技术应用 体验学习：无领导小组面试技术演练4、结构化面试之确认阶段5、结构化面试之结束阶段,行为描述面试技术,行为

12、描述面试的内涵 行为描述面试简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题.行为描述面试的假设前提 1、一个人的过去的行为最能预示其未来的行为 2、说做,BD面试的STAR原则：情景、目标、行动、结果,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,行为描述（BD）面试举例,某公司招聘采购经理助理案例；关于问题：1、你过往的职业生涯中最成功的案例是什么？2、你达到该结果是在什么背景条件下？你为了什么目标 采取了什么行动？,第三模块目标

13、管理与绩效考核技术,引子案例：破解中国企业10大管理难题？,世界经理人文摘就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：,1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？,什么是绩效管理,通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。,绩效管理本质：绩效管理等于绩效考核吗？,绩效考核也叫绩效评估或绩效评价。就是在工作一段时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履

14、行程度以及员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。,绩效飞轮五循环,事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。,我们的结论：,绩效考核 绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。,具体地说：直线经理在绩效管理中的职责,承担本部门的绩效管理职责;部门业绩指标;对部属进行绩效;对部属进行公平公正地进行;与部属进行绩效结果的;针对部属的能力短板制定 方案;,案例：如何与员工谈工作指标？20分钟内完成,南方T电子企业是一家老牌国企,主要研发、生产、销售微电子产品，因为行业进入早，设备先

15、进、技术力量雄厚，所以前几年一直处于行业领先地位。这两年却有点不景气，一是众多竞争者的介入，主要竞争对手如比冠迪、新力等民企，他们机制灵活，奖惩分明，已经成为A企业的心头之患；二是08年遭遇原材料紧张，所以T企业没有抓住大好发展势头。08年原计划销售目标是30亿，利润5亿，后来才分别完成85%。当然，公司内部很多业务人员仍然完成甚至超额完成任务。张小飞是T公司的消费品事业部业务人员，来公司已近五年，工作挺自觉努力，08年销售任务是5000万，毛利率是800万。他自己的订单业绩达成了5100万，但因为公司原材料供应、产品质量、交货周期等问题，最后才完成交货2500万，毛利率也只有300万，为此他

16、非常灰心。你刘大备是张小飞的销售经理，你手下包括张小飞在内有五个业务人员（诸葛酿、关之羽、赵本四、黄老忠、张小飞，其中诸葛和关之羽来公司近十年，业务能力很强；赵本四和黄老忠是毕业两年的大学生，经过培养已经可以独立开发客户），今年你上级给你部门的销售任务是销售额3亿人民币，毛利润是5000万，要你分解给你的五个部属。问题：1、你会如何分配这3亿销售任务？2、请找一个学员扮演张小飞，你和他做一个销售目标沟通模拟面 谈？（分组）,案例：单是修正目标还是改进工作方法？,业务员小林今年的销售指标是1500万美元，她自己心里有底的其实只有700万美元，可是公司就是这样从上层一级一级地将自己的指标分解下来的

17、，面对一个比自己实际能力高了近两倍的目标，说实话，她心里还是没有什么底，最后的800万美元是从新客户来还是从老客户那里来呢？应该怎么样落实到客户的身上呢？自己应该从什么方向去用力呢？小林感觉自己有点有劲无处使。前几天已经有一个老同事就是因为这个事情已经离开公司了，难道下一个被迫离开的人就会是自己？她决定，与其这样离开公司，不如请上级给她修正目标，她决定第二天一定要向她的经理白松提出自己的意见，要求他一定把自己的业绩指标改过来。问：如果你是小林的上司白松，第二天你会如何去与她进行业绩指标的沟通或指导？,怎么谈?绩效面谈流程,暖场,主管与下属商讨异议点,部属自我评述总结，主管听取意见,主管告知评估

18、结果，肯定优点，并指出不足,共同确定明年目标及生涯规划,整理记录，向上级主管汇报,主管与员工的准备阶段,协助员工制定绩效改进计划,第四模块薪酬福利设计与激励技术,讨论：直线经理在薪资与激励方面有什么权力?,直线经理有权给下属加工资吗?直线经理有权给下属发奖金吗?直线经理有权给下属提晋升吗?,我们能做的,加薪与奖金方面的建议权;晋升的建议权;给予工作与煅练机会;精神激励;多沟通关心;培养部属掌握更多的技能,使其能力提升;,励人之智员工激励的9大方式,成果分享激励 培训机会激励 有挑战性的工作机会激励 授权激励 荣誉激励,赞扬激励 目标激励 参与激励 危机激励,第五模块部属培育与职业生涯规划技术,

19、绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一,研 讨,我们企业是否真正需要人才？我们企业需要什么样的人才？我们该用什么方式寻找人才？企业人才是选拔出来的还是培训出来的？,为什么对员工进行培训？,1统一员工思想，便于管理者管理。2传播管理者理念，与员工保持旺盛战斗力。3正当途径沟通，防止小道流行；加强员工 稳定感。4提升人力资本素质，提高竞争力。,培训与企业文化,1企业文化打造靠培训；2培训能构建学习型组织；3培训对传播企业文化的益处。,育人之法把学习转化为生产力4大方法,员工OJT 员工OFFJT 有针对性地个性培养 构建企业培训机制,员工OJT：On the job traini

20、ng,管理人员与OJTOJT：(On the Job Training，在职训练)，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动，OJT也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座等。,员工OFF JT,一）脱产教育培训OEF JT“off the job training”，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。OFF JT分成两大类：一类是分层OEF JT，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训；另一类是分专业OEFJT，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训 二）OEFJT教学方法 1讲授法 2演示法 3讨论法4视听法5单项工作训练 6目标竞赛法7角色扮演法 8个案研究法,有针对性地个性培养,构建企业培训机制1、培训小组：是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司：培训管理员 部门培训兼职管理员 授权培训讲师 公司领导等。2、建立企业培训学校外训机制,构建企业培训机制,新进员工培训：深圳某企业的“蓝色之路”转正员工培训基层管理干部培训中层管理干部培训高层管理干部培训,分层分类的人力资源管理实施,为员工提供多种职业发展通道,谢谢您的聆听!愿您成为管理高手!,