第二章企业外部环境分析ppt课件.ppt

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1、第二章 企业外部环境分析,外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争分析 产业内部结构分析战略集团 竞争对手分析 市场信号识别,2.1外部环境概述,外部环境的分类（1）产业环境 企业的微观外部环境 直接影响（2）企业的宏观外部环境,外部环境的特点,唯一性 要求企业具体问题具体分析，不仅要把握环境的共性，也要注意环境的特性；企业战略要有自己的特点变化性 环境的新奇性 可预测性 外部环境的变化性要求企业外部环境分析应该是与企业环境变化相适应的动态分析过程，战略的选择也应当根据外部环境的变化做出修正和调整,企业外部环境的度量,复杂性 影响因素的多寡 环境因素的多样化,2.2宏观环境因素分析,政治法律环

2、境 经济因素 技术因素 社会因素,政治法律环境,政局的稳定性执政党的政策政府因素相关法律,经济因素,宏观经济状况 经济周期，利率（金融政策），失业率，收入水平，通货膨胀率，国际收支状况。产业集群关税、国际贸易的支付形式、东道国政府的政策经济政治联盟 欧佩克、欧盟、北美自由贸易区,技术因素,机会增加对本行业产品的需求生产出高质量、高性能的产品，且降低成本威胁 社会对企业产品需求发生重大变化,社会因素,社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会价值观念、职工工作态度、人口统计特征人口统计特征：人口数量、人口密度、年龄结构、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成。,2.3.1行业最主要的经济特性,市

3、场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。,行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？购买者的数量及相对规模；,在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；到达购

4、买者的分销渠道种类；产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、还是同质的？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？,行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业

5、环境萧条往往会加速竞争者退出。,2.3.2产业生命周期分析的战略意义,在公司战略中，只有了解产业目前所处的寿命周期阶段，才能决定企业在某一产业中是进入、维持还是撤退，以及进入某一产业是采取购并的方式还是采取新建的方式；在业务战略中，只有把握了产业的寿命周期阶段，才能决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。一个企业可能跨越多个产业领域，只有在对其所在的每个产业性质都有深入的了解，才能做好业务组合，避免过大的风险，提高整体盈利水平。,导入期,在导入期产品设计尚未定型，销售增长缓慢，产品开发和推销成本高，利润低甚至亏损，竞争少，但风险大。处于导入期产业中一般只有少数企业，因为产品技术方面的问题

6、，使得产品成本高，售价也高，企业必须积极做好产品的宣传工作，把销售力量直接投入最有可能的购买者，尽量缩短导入期的时间。,成长期,在产业成长期，顾客任职迅速提高，销售和利润迅速增长，生产成本不断下降，生产能力出现不足，形成竞争，但企业应付风险的能力增强；这使得企业应改善产品的品质，树立品牌形象，实施降价，吸引新的购买者。,成熟期,在产业成熟阶段，重复购买成为顾客的行为的重要特征，销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，对现有的企业风险较小，这是企业着力改良产品和市场，以延长产业的成熟期。,衰退期,在产业衰退期，销售和利润大幅下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的推出而

7、趋缓，企业面临难以预料的风险，必须认真研究分析采取什么样的决策以及何时退出市场。,2.3.3产业竞争分析,分析行业中企业的竞争格局及本行业与其它行业之间的关系。行业的结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可采取的战略，因此，产业分析是企业制定战略最主要的基础。潜在的加入者；供应商；现有的竞争者；替代品的生产者；购买商（顾客）这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，从而决定着行业的最终获利潜力。,讨价还价能力,五种竞争力量模型,行业内竞争者现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,行业新加入者的威胁,新进入者加入该

8、行业，使该行业的生产能力扩大，带来对市场占有率的要求，必然与现有企业激烈竞争，使该产品的价格下降；新加入者要获得资源进行生产，从而使得该行业生产成本提高。,行业新加入者的威胁,决定进入障碍大小的主要因素 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道,行业新加入者的威胁,与规模经济无关的成本优势：专有的产品技术，原材料的来源优势，地点优势，学习或经验曲线。政府的政策支持产业内企业的共同抵制,典型的潜在进入者分析,具有克服进入障碍能力的企业存在与产业内企业明显协同作用的企业将对产业的投资视为战略发展过程的企业有可能并有压力进行纵向一体化的企业,现有的竞争者之间的竞争程度,现有的竞争者之间采

9、用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务和保修,现有的竞争者之间的竞争程度,在下列情况下，现有企业的竞争会很激烈由众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本和库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本,现有的竞争者之间的竞争程度,行业中总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标和组织形式方面千差万别行业对企业兴衰很重要退出行业的障碍很大：专用性资产，退出的固定成本，内部战略联系，感情障碍，政府及社会约束,障碍与获利能力关系,替代产品的威胁,替代产品在价格和功能上优于该行业产品替代产品属于高收益率的行业顾客的转换成本,购买商讨价还价的能力,在下列情况

10、下购买商有较强的讨价还价的能力：购买商们相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业中购买的产品属于标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本很低,购买商讨价还价的能力,购买商的利润很低购买商们与采取后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息,供应商讨价还价的能力,在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度供应商无需与替代产品进行竞争对供应商来说所供应的行业无关紧要,供应商讨价还价的能力,对买主来说，供应商的产品

11、时很重要的投入要素供应商们的产品是有差别的，并且使购买商们建立起很高的转换成本供应商对买主行业来说构成前向一体化的威胁,2.3.4What is causing the industry competitive structure and business environment to change,Indusrtry conditions change because important forces are driving industry participants(competitors,customers,or suppliers)to alter their conditions;t

12、he driving forces in an industry are major underlying causes of changing industry and competitive conditions,The most common driving forces,the internet and the new e-commerce opportunities and threats it breeds in the industry increasing globalization of the industrychanges in the long-term industr

13、y growth rate changes in who buy the product and how they use it,The most common driving forces,product innovationtechnological change marketing innovation entry or exit of major firms,The most common driving forces,diffusion of technical know-how across more companies and countries changes in cost

14、and efficiencygrowing buyer preference for differentiated products in stead of a commodity product(or for a more standardized product in stead of strongly differentiated products),The most common driving forces,regulatory influences and government policy changeschanging social concerns,attitudes,and

15、 lifestylesreductions in uncertainty and business risk,The link between driving forces and strategy,The task of driving forces analysis is to separate the major causes of industry change from the minor ones;usually no more than three or four factors qualify as driving forces,The link between driving

16、 forces and strategy:,Sound analysis of an industry driving forces is a prerequisite to sound strategy making.If managers are uncertain about the implications of each driving force or if their views are incomplete or off-base,it is difficult for them to craft a strategy that is responsive to the dri

17、ving forces and their consequence for industry,The link between driving forces and strategy,It has practical strategy-making value and is basic to the task of thinking strategically about where the industry is headed and how to prepare for the changes.,2.4产业内部结构分析战略集团,战略集团是指一个产业内部执行同样或类似战略并具有类似战略特征的

18、一族企业.同一战略集团的企业,在类似战略的影响下,会对外部环境做出类似的反应，采取类似的战略行动,占有大致相同的市场份额。,战略集团图,根据产业特点和需要，确定不同的战略约束因素。勾画战略集团图。一般来讲标志图形的大小表示每一战略集团中企业的市场占有率之和制定战略集团图所遵循的原则,战略集团间的竞争,战略集团间的竞争不仅影响产业的利润水平，而且在对付替代品、供应商、购买者有很大的差异影响产业中战略集团间竞争激烈程度的因素,2.5竞争对手分析,竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力,2.6成功关键因素分析,成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈

19、利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。,成功关键因素企业是取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的关键成功因素必须考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?,常见的几种成功关键因素,与技术相关的成功关键因素科学研究技能(在下面这些领域中尤为重要：制药产业、药品产业、空间探测以及其他一些高科技产业)在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力产品革新

20、能力在既定技术上的专有技能运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,常见的几种成功关键因素,与制造相关的成功关键因素低成本生产效率(获得规模经济，取得经验曲线效应)固定资产很高的利用率(在资本密集型高固定成本的产业中尤为重要)低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高(对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要)成本低的产品设计和产品工程(降低制造成本)，能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的定单,与分销相关的成功关键因素强大的批发分销商特约经销商网络(或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力)能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己的分销渠道和网点分销

21、成本低送货很快,与市场营销相关的成功关键因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足(定单返回很少或者没有出现错误)产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧有吸引力的款式包装顾客保修和保险(对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要)精明的广告,与技能相关的成功关键因素劳动力拥有卓越的才能(对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要)质量控制诀窍设计方面的专有技能(在时装和服装产业尤为重要，对于低成本的制造也是一个关键的成功因素)在某一项具体的技术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上组织能力

22、,卓越的信息系统(对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和住宿业来说是很重要的)能够快速地对变化的市场环境做出反应(简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短)能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做生意拥有比较多的经验和诀窍,其他类型的成功关键因素在购买者中间拥有有利的公司形象声誉总成本很低(不仅仅是在制造中)便利的设施选址(对于很多的零售业务都很重要)公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲能够获得财务资本(对那些最新出现的有着高商业风险的新兴产业和资本密集型产业来说是很重要的)专利保护,产品寿命周期各阶段中的成功关键因素,成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的

23、行业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说，在某一特定时候，极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。,2.7 Is the industry attractive and what are its prospects for above-average profitability?,The final step of industry and competitive analysis is to use the methods above to draw conclusions about the r

24、elative attractiveness or unattractiveness of the industry,both the near-term and long-term.,The important factors on which to base such conclusions include:,the industry growth potentialWhether competition currently permits adequate profitability and whether competitive forces will become stronger

25、or weaker.Whether industry profitability will be favorably or unfavorably affected by the prevailing driving forces.,The companys competitive position in the industry and whether its position is likely to grow stronger or weaker.(Being a well entrenched leader or strongly positioned contender in an

26、otherwise lackluster industry can still produce good profitability;however having to fight an uphill battle against much stronger rivals can make an otherwise attractive industry unattractive).,The companys potential to capitalize on the vulnerabilities of weaker rivals(perhaps converting an unattra

27、ctive industry situation into a potentially rewarding company opportunity).Whether the company is able to defend against or counteract the factors that make the industry unattractive.,The degree of risk and uncertainty in the industry s futureThe severity of problems confronting the industry as a wh

28、oleWhether continued participation in this industry adds importantly to the firms ability to be successful in other industries in which it may have business interest.,As a general proposition,if an industrys overall profit prospects are above average,the industry can be considered attractive;if its

29、profit prospects are below average,it is unattractive.However it is a mistake think of industries as be attractive or unattractive to all industry participants and all potential entrants.Attractiveness is relative,not absolute,and conclusions one way or the other are in the eye of the beholder-indus

30、try attractiveness always has to appraised from the standpoint of a particular company.,2.8 Actually doing an industry and competitive analysis,A format for presenting the pertinent findings and conclusions of industry and competitive analysisDominant economic characteristics of the industry environ

31、mentCompetition analysisDriving forcesCompetitive position of major companies/strategic groups,Competitor analysisIndustry key success analysis Industry prospect and overall attractivenessfactors making the industry attractivefactors making the industry unattractivespecial industry issuesprofit outl

32、ook(favorable or unfavorable),2.6市场信号识别,真实信号与虚假信号国内外企业常用的市场信号,国内外企业常用的市场信号,提前预告事后宣告同一产业竞争者的分开讨论竞争者讨论和解释自己的行为现有的竞争者与可能采取的战略相比较,战略变更的最初执行方式偏离过去目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼。,产业集群,指在特定的领域中，同时具有竞争与合作关系且在地理上集中，有交互关联的企业、专业化的供应商，服务供应商，相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在以下几个方面：外部经济效应空间交易成本的节约 如：运输成本、信

33、息成本、寻找成本、合约谈判成本、执行成本学习创新效应“知识的外溢”,Globalization is most likely to be a driving force in industries:,industries where sale economies are so large that rival companies need to market their product in many country markets to gain enough volume to drive unit costs down industries where low-cost producti

34、on is a critical consideration(making it imperative to locate manufacturing facilities in countries where the low cost can be achieved),industries where one or more globally ambitious companies are pushing hard to gain a significant competitive position in as many attractive country markets as they

35、can industries where local governments are privatizing government-owned monopolies(e.g:in telecommunications and energy)and opening up their once-closed local markets to competition;,industries where critical natural resources and raw material supplies（e.g:crude oil,copper,and cotton）are scattered a

36、ll over the globe,制定战略集团图所遵循的原则,变量选择：对战略集团起决定作用的的变量 所选的周边量不可以同变化。变量无需一定是单调的。可以做多个图进行战略分析,影响产业中战略集团间竞争激烈程度的因素,战略集团间的市场相互牵连的程度战略集团的数量及他们的相对规模战略集团建立的差别化各战略集团的差异,识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量,产品（或服务）差异化（多样化）的程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；,纵向一体化程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）能力的利用率；,价格水平；装备水平；所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。,