《企业集团财务管理》综合练习题参考答案.docx

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1、企业集团财务管理综合练习题参考答案判断题 1.以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。 2.企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。 3.西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。 4.“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。 5.交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。 6. 企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。( ) 7.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资

2、格。 8.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。 9.企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。 10.提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。 11.在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。 12.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。 13. 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在 “上-下”级间的财务管理互动关系。 14.从企业集团发展历程看， U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。 15.在企业集

3、团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。 16.企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。 17.企业集团事业部本身并不具备法人资格。 18.一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 19.在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。 20. 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。 21.“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。 22.分权式财务管理体制下，集团

4、大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。 23.集团的经营者可以在股东大会授权之下行使决策权。 24.总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。 25.事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。 26.混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。 27.企业集团战略是实现企业集团目标的根本。 28.可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。 29.企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。 30.融资方式大体分为“股权融资”和

5、“内源融资”两类。 31.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。 32.并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。 33.集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。 34.集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。 35.对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。 36.西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。 37.固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。 38.在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。 39.折旧是企业集

6、团内部集中融资的唯一来源。 40.利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。 41通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。( ) 42任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。 43从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。( ) 44企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。 45在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。 46通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。 47并购中对目标公司价值

7、评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。 48对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。( ) 49管理层收购中多采用杠杆收购方式。 50并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。 51企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。 52不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。 53企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。 54企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以

8、向社会提供金融服务。 55股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。 56企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。 57集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。 58融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。 59集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。 60集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注

9、册资本金只能从成员单位中募集。 61整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。 62对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。 63与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。 64企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。( ) 65集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。( ) 66集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该

10、单独设立。( ) 67集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。 68如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。 69确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。 70资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。( ) 71公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。 72企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。( ) 73企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。( ) 74财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”

11、。 75企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。 76.盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者利益诉求的程度。 77资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源，资产结构与资本结构等。 78营业利润 反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。 79企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。 80. “资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。 81“负债”是公司将在履行的责任与权利。 82“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者为企业所提供的资本总额。

12、83“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。 84营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。 85经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。 86筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。 87短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。 88财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。 89贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。 90利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一

13、定的主观性。 91经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。 92经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。 93管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。 94长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。 95财务业绩指标是指除财务业绩以外的、1 反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。 96业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩 评价两者的结合。( ) 97投入资本总额，它是指投资者投入企业的资本总 额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定 的口径不一样。 98根据国资委相关规则，国有企业平均资 本成本

14、率统一为6.5%。 99利用EVA进行评价，其核心是确定 EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA” 是否小于零，小于零则表明公司在创造价值， 反之则相反。 100从集团管理角度，母公司自身业绩评价 其实并不重要，重要的是集团总部作为战略 管理中心、管理控制中心等，接受集团股东 对其集团整体业绩的全面评价。 2 五、理论问题： 1.简述企业集团的概念及特征。 企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本为纽带、以协同运资产组合与风险分散理论 单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险，企业不仅需要在某一行业内做大做强，而且还需要产业结构调整和集团整体业绩提

15、高。 3.简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。 相关多元化企业集团是指所涉及产业之愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。 多级理财主体及财务职能的分化与拓展 营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。 与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征： 产权纽带 企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形

16、成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。 多级法人 企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成 “金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。 多层控制权 企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而 “会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。 2.简述企业集团产生的理论解释。 企业集团的存在与发展

17、的解释性理论有很多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。 交易成本理论 交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式。市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有不足，主要体现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。 与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。 交易成本理论认为，“市场”与“

18、企业”是不同但可相互替代或互补的机制，当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。 交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。 涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这样才能在一定程度上保证某一行业的不良业绩及风险能被其他行业的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。 可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。

19、这一理论有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。 其他理论解释 除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。 规模经济理论规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一定规模后，单位产品的成本逐渐降低，出现要素报酬递增的现象。可见，随着企业规模尤其是生产经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断提高。而企业集团内部分工、协作则是提高规模效益的主要方式，通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，降低成本，从而实现了规模经济效益。 垄断理论垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。由于企业可以通

20、过提高产量来降低成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业取得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润因而产生。另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势。 范围经济理论范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使

21、用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。 角色缺失理论针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，企业集团的产生与发展，在很大程度是由于企业集团能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同时，研究表明，中国企业集团的产生与发展不仅有利于解决所有权缺失问题，而且还有助于间具有某种相关性的企业集团。 “相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：

22、优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势； 降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本； 共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。 4.在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？ 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有： 1资本及融资优势 如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力，更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和

23、未来融资能力两点。 2产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势 对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。 3管理能力与管理优势 管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系，才有可能开展对并购并“输出管理”。 需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某

24、一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 5.简述企业集团财务管理特点。 财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在： 集团整体价值最大化的目标导向 在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一针对企业集团大多采用“母公司子公司孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部下属成员企业”等多级化特征。同时，由于总部

25、与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展： 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上-下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。 财务管理理念的战略化 与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。 总部管理模式的集中化倾向 企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与

26、下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。 集团财务的管理关系“超越”法律关系 为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集

27、团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。 6.简述企业集团的基本组织结构及其新发展。 企业集团的基本结构 现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即U 型结构、H型结构和M型结构。 其一，U 型结构(“总公司-分公司”型) U 型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集团发展历程看，U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。 3 其二，H型结构(“母公司-子公

28、司”型) 体上看，N 型组织是一个由众多独立的创新策，有利于规范各成员企业的行动，促使集H型结构大体采用“母公司子公司”这经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大样一种组织体制。集团总部下设若干子公司，络，其主要特点是: 组织原则是分散化、有限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整良好的创新环境和独特的创新过程、具有较务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决的职能部门。集团总部作为母公司，利用股大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的策与管控能力，降低集团下属成员单位的财权关系以出资者身份行使对子公司的管理横向交往和沟通。 务风

29、险、经营风险。而这一体制的不足也非权。 7.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些常明显，主要体现在：第一，决策风险。集总部如何发挥其战略管理功能，强化母方面？ 权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其目标。从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：第一，明确企业集团未来发展方向和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位的业务线、产品线，子公司的“目标一致”及应有的管理互动， 企业集团最大优势体现为资源整合与管所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这妥善平衡集团内部集权与分权关系

30、，发挥集理协同，要达成资源整合与管理协同效应，些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；团业务经营、管理的协同效应等，是这类集母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的团组织面临的主要问题。 应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现积极性；第三，降低应变能力。由于总部并其三，M 型结构(“母公司-事业部-协调有序性运行。一般认为，无论企业集团不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传工厂”型) 选择何种组织结构，其总部功能定位大体相递，而真正面对市场并具应变能力的下属成M型结构也称事业部制。在M型结构中，同，主要体现在： 员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集总部按产

31、品、业务、区域、客户等 战略决策和管理功能。母公司负责团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。 将集团所属业务及下属各经营单位进行归组织制定和监督实施集团的发展战略和中长类，从而形成总部直接控制的若干事业部，期规划，同时对战略实现中的重大事项进行分权式财务管理体制。在这一体制然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位协调和管理。 下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司的“归口”管理。 资本运营和产权管理功能。母公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的事业部作为集团总部与子公司间的“中间管通过投资、融资和产权运作，实现资本的保管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。理层”，并不是一个独立的法人，但却

32、拥有值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子其优点主要是：第一，有利于调动下属成员相对独立完整的经营权、管理权，作为受控公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，单位的管理积极性；第二，具有较强的市场的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就也包括在国内外资本市场融资，通过上市、应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集产品设计、采购、生产制造、营销、财务与配股、出售股权、发行债券等形式，取得发中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆资金管理等，行使统一或集中管理 展资本，推动集团的持续发展。产权管理则脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的 U型、M型及H型组织的优劣比较 包括对股权代表的管理及对子公司产权

33、变动不足主要有：第一，不能有效集中资源进行 和产权交易的决策和监督。 集团内部整合，失去集团财务整合优势；第组 财务控制和管理功能。财务控制在二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司织是公司战略和财务战略引领下，利用财务管追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利结控手段对集团进行的控制，包括预算管理、益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与构 U型 M型 财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等H型子公司层面的经营风险和财务风险。 优等。财务控制与管理功能是企业集团管理的 劣核心。 混合式财务管理体制。这一体制试分 人力资源管理功能。人力资源是企图调和“集权”与“分权”两极，即努力通析 业集团的重要资源

34、，加强人力资源管理已成过必要的集权与适度分权等来发挥1.总部管理所有1.产品或业务领域明确 出资人、企业家的管理共识。 1.总部管理费用较低总部财务战略、财务决策和财务监控功能，业务 2.便于衡量各分部绩效 集团总部在企业集团管理中应当充分发2.可弥补亏损子公司损失同时激发子公司的积极性和创造性，控制经 优2.简化控制机制 3.利于集团总部关注战略挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战 3.总部风险分散 营风险与财务风险。 点 3.明确的责任分4.总部强化集中服务 略、管理政策与制度等，为集团整体及下属4.总部可自由运营子公司工 成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。企业集团财务管理实践证明

35、，大多数情 4.职能部门垂直当然，上述所有管理都应基于集团公司治理5.便于实施分权管理况下，混合式财务管理体制是一种相对可行 管理 的框架之下。 的财务管理体制，但如何把握“权力划分”1.总部管理层负1.各分部间存在利益冲突8. 简述企业集团财务管理体制及其主要内的度，则取决于集团战略、总部管理能力、担重 2.管理成本、协调成本高容。 1.不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业公司内部信息结构与传递速度等一系列因 2.容易忽视战略3.分部规模可能太大而不利于控制 2.业务缺乏协同性素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公 不问题 企业集团财务管理体制是指依据集团战3.难以集中控制 司控制权这

36、一“产权”源头出发，集团内部足 3.难以处理多元略、集团组织结构及其责任定位等，对集团子公司的财务管理权力都应被化业务 内部各级财务组织就权利、责任等进行划分视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”4.职能部门的协的一种制度安排。集团财务管理体制的核心也可“收”。 作比较困难 问题是如何配置财务管理权限，其中又以分企业集团组织结构的新发展 配总部与子公司之间的财权为主要内容。 9.企业集团战略有哪些层次？ 其一，混合组织结构 一般认为，企业集团财务管理体制按其不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。集权化的程度可分为集权式财务管理体制、企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发

37、展目标并规划其现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混分权制式财务管理体制和混合制式财务管理合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式体制。 实现路径的总称。企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和的混合状态。 其二，N 型组织(网络型组织) 集权式财务管理体制。在这一体制职能战略。 集团整体战略 N型组织也称网络型组织，它是继U 型、H型、下，集团重大财务决策权集中于总部。这一集团整体战略又称公司级战略或总部战M 型之后的一种新型的企业组织模式。从总体制的优点主要有：第一，集团总部统一决略，其核心是明确集团产业发展方向及战略 并对各业务的竞争策略进行评估；第四，把控各业务线

38、、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源，并在各业务线、产品线进行有效配置；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门的职能战略并进行调整。 经营单位级战略 经营单位级战略又称为事业部战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定详细战略实施方案，并对外部环境变化做出快速反应；第三，统筹经营单位内的职能部门战略。 职能战略 职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部

39、、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。职能战略包括：第一，制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。 10.企业集团财务战略的概念及含义。 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面所作的总体部署和安排。 在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整

40、个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次： 集团财务理念与财务文化 集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中4 的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长

41、理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。 为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。 收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。 稳固发展型投资战略 对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证； 评估目标企业的价值； 策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。 15.简述并购中审慎性调查的概念及作用。 用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲

42、置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。集团总部财务战略 集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。 子公司财务战略 子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总

43、部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。 11.企业集团财务战略制定的依据。 作为企业集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面： 内部因素 企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。 外部因素 企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。 12.简述企业集团投资战略的类型。 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分

44、为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。 扩张型投资战略 扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等重大决策事项。 收缩型投资战略 企业集团发展应该做到有张有弛。收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。 收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作 大多数企业集团将采用此类战略。稳固发展型投资

45、战略要求：第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等；第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。 13.简述企业集团融资战略的类型及特点。 集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略

46、的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：激进型融资战略；中庸型融资战略；保守型融资战略。 激进型融资战略 激进型融资战略意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆结构 “短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。 激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。 保守型融资战略 与激进型融资战略相反，保守型融资战略，在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。 保守型融资

47、战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。 中庸型融资战略 这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。 14.企业集团并购有哪些主要过程。 并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。 在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括： 根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标； 审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。 审慎性调查的作用主要有： 提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。 价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。 风险规避