ERP宣讲稿.docx

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1、ERP宣讲稿ERP宣讲 关于ERP选型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和内涵的却不多，而这恰恰是企业高层比较关注的。ERP不同于其他商品买来就能用，而必须通过顾问的实施和服务才能发挥作用。作为项目经理，如果能够洞悉高层的想法，帮助其解疑释惑，选型工作将更为得心应手。 为什么要上ERP？ “ERP是个好东西，别人都在搞，我们不搞没有面子，领导问起来不好交代。”这也许是不少国有企业开始选型时的心态;还有一些民营企业上ERP是来自客户的压力，如订单的满足，新产品的开发等;也有的企业上ERP则是为了申报*项目资助，或出于避税考虑。不过，当你问他们为什么要上ERP时，他们的口径出奇地一致：上ERP是为

2、了提升管理、降低成本。真是如此吗？企业信息化的需求动机，或者说老板花钱搞信息化的真实目的决定了ERP的选型以及实施的效果。 为什么要搞信息化，不搞行不行？信息化给企业能解决什么问题，不能解决什么问题，企业发展的现阶段适不适合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，团队和文化能不能支持信息化工作的开展，风险在哪里，这些都应该在选型之前想清楚。 尽管很多企业决策的随意性很大，但老板决定要做的工作没有做不成的，之所以老板没有下定决心去做，是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步。ERP选型无疑会耗费双方大量的时间和精力，企业平时有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP对大多数企业来说，是

3、重要但不紧急的事。很多老板口头上对ERP项目很重视，但落实不到行动中，很可能是他们本身没有理清思路，还没有认识到信息化的价值。项目经理要学会设定并管理老板的期望，否则即使上了信息化也吃力不讨好。 ERP的核心价值 神州数码总裁郭为说过，没有ERP，就像打仗没有地图一样，看不到我们各个环节，各个区域的经营细节。 信息化作为管理工具其实是为管理层服务的，信息化提供了决策分析的依据、支持以及绩效监控、考核的手段，使管理者对公司业务运作一目了然，决策更快更准。没有信息化之前，领导掌握着20%的信息，却要做80%的决策;基层从事具体工作，尽管掌握80%的信息，要做的只有20%的决策，存在严重的信息不对称

4、。由于领导缺乏必要的信息，不知道是否该签这个字，领导找下属来当面询问情况，也无法很快了解清楚。为了找签不签字的依据，很简单的事又要查阅很多的资料，为把控风险做了很多不增值的工作，领导的时间就这样被下属所支配掉了。 信息平台给领导提供了管家、参谋和工具。有了系统，领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，省下来的时间就可以做战略规划、见大客户等领导应该做的事。系统使流程和知识得以固化、沉淀，使职能和责任分得更清、更细。 从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。一些企业订单很多、生意很好，很大程度

5、上掩盖了管理上的问题，反正只要能交货，把客户应付过去就行。现在可以不做信息化，但问题早晚会面对，信息化是企业发展到一定阶段后的必需品。 ERP对人员的要求 企业高层关心在信息化环境下，自己应知、应会什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。 过去，老板想的是怎样多拉些订单，发展企业、养活员工，而员工多有打工心态，老板让怎样就怎样，有问题也不会主动提。长此以往，上面越来越累，下面越来越轻松。信息化促进了管理方式的变推为拉，让下面有压力有责任。 其实，上ERP对高层要求不高，

6、对下面的人要求很高，因为使用系统处理日常主营业务的是他们，数据的准确性依赖他们。对于高层，只需要通过培训，让他们掌握如何查询相关信息即可。 比如，作为总经理，他每天要看的信息是决策类信息、日常类的审批、个人办公类(邮件)、提醒信息、公司级的动态信息、异常信息。通过系统设置，多少金额以内部门经理审批即可，超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统，各级各部门按部就班、各司其职，按规定的流程和权限操作，从而使管理更加有序和快捷，减少“救火事件”的发生。 究竟应该如何选择ERP？ 要搞信息化，很多企业首先会想到ERP，那么究竟应该如何选择ERP呢？ 市面上的ERP很多，特别是选国内软件还是国外软件让很

7、多人感到困惑，这要从中西方管理与文化发展史的层面解析。中国管理哲学适合做战略和宏观规划，西方经济学则适合执行和微观分析。ERP起源于西方，国外ERP厂家在产品技术研究和行业经验沉淀上走在前面，国内ERP厂家则在研究、跟进国外软件的基础上，根据国情加以创新。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域。根据市场经济发展规律，未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，仅存几个大的行业寡头。 企业的发展战略和自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。比如，出口型企业或有意开拓国际市场的企业，可能选择国外软件更合适一些。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这些企业

8、的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。 很多企业往往把选ERP当作采购行为，而不是把它当项目来推动。既然是项目，就要考虑范围、进度、成本三重约束，还要先做好总体规划，否则如头痛医头，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。基于以上情况，企业在全盘规划信息系统时，最省力的办法是选择一家实力强、技术开放、产品线完整，能够提供一揽子方案和服务的厂商。 企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？ 未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的

9、合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。随着企业的发展，做的产品不一样，供货对象不一样，只要是同类行业，执行层面都是一样的，无外乎订单生产MTO、订单装配ATO、库存生产MTS、订单设计ETO、订单配置CTO等几种模式，系统都是支持的。企业发展到集团化后，子公司不管多远，就当作在隔壁，服务器集中管理数据。有了统一的管理平台，下面是不同产品类型的业务板块，上面架设集团财务，剩下的只是流程固化后不断优化的问题。 不可否认，有些供应商在对待二次开发的问题上，把客户当作白老鼠做实验。其实，只要需求提清楚了，也出得起钱，技术都不是问题，但你等得

10、起吗？选型要比较产品，看产品功能与企业业务的匹配度怎样，但比较下来你会渐渐感悟到，软件可以比，但其实又没法比。 圈定目标ERP供应商后，执行过程一般都要经过需求调研、产品演示、典型客户参观、服务介绍等几个环节，层层筛选出最终供应商。在这之前，企业要将业务需求、评价标准界定清楚，并以书面形式写入范围说明书。ERP的实施主体和使用对象是业务部门，所以，选型团队要抽调各业务部门骨干，并在项目章程中得到正式授权。 很多企业在没有了解产品之前，不知道如何提炼需求，因为企业中既懂业务又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企业最关注的、最重要的需求列出来。选型要认真，但

11、不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。笔者见过有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。 另外，随着选型团队认识的逐步加深，需求范围以及评价标准难免会有一定变化。项目经理在监控项目上要明白，变更无法避免，再小的变更请求都要以书面形式提交，并且走完整的变更控制流程。 产品演示时，各家供应商轮番上场，企业看得眼花缭乱。笔者咨询过一家制造型企业，由于选型人员的基础不一样，关注点不同，花的功夫也可能不同，对各家系统的认识不能达成统一。该企业决策者日常事务缠身，又无暇实际参与其中，不了解实际情况，结果每次开

12、会是七嘴八舌、议而不决，最后企业决策者决定干脆推倒重来，让各家供应商重新调研和演示，选型人员和供应商都叫苦不迭。 为了不做无用功，笔者建议供应商和该企业达成一致，产品演示前将主要需求框好列成表格并请企业决策者签字，只演示需求列表要求的内容，而且演示时决策者要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而较好地规避了选型中的混乱和随意。 其实，选ERP够用就好，要用系统的观点看问题，有的产品可能单点上不是最好的，但总体上却是合适的。产品功能覆盖企业的需求面有多大，能否较好地满足核心需求，这才是选型团队在产品演示中重点关注的，而没有必要苛求面面俱到。该企业决策者质问选型人员，产品

13、看了一遍又一遍为什么还区分不出优劣高低，为什么对系统还是一知半解？其实，ERP可以比，但又没法比。买ERP不同于买手机，手机功能都有参数，拍照像素是多少，铃声大小是多少，比较起来一清二楚。ERP是软件，体现的是管理思想，没有统一标准，只有表现不同，关键看企业关注什么。怎样才算对ERP系统真正了解，相信即使是专业人士也不好回答，否则一个顾问什么都懂，就没必要分生产顾问和财务顾问。 典型客户参观，目的是借典型客户的现身说法，让企业选型团队和决策者印象更深，对供应商及其产品也更有信心。这个典型客户是供应商指定的，它的应用效果不一定好，但至少这家供应商和他关系很好。典型客户参观一般采取座谈形式，或PP

14、T介绍，一般不让参观者进系统查看，就是看了系统，企业也不可能知道真实的应用情况。 典型客户参观从某种程度上只是告诉客户，已经有人用了这套产品，这客户和自己有多少相似之处，有多少借鉴之处只能靠企业自己判断。主流的ERP厂家在不同行业都有或多或少的典型客户，这不能代表什么，往往企业去参观典型客户从侧面了解到的实施经验更具实用价值。笔者见过一家民营企业，去参观前决策者让选型团队准备了几百条问题，但每次典型客户接待的时间不过两三个小时，要在这么短的时间里将这几百条问题都问清楚几乎是不可能的。后来，笔者建议选型团队分业务模块分别提出五个主要问题，由项目经理围绕选择这家供应商的理由，以及实施经验体会两个方

15、面深入咨询，结果有点有面，反而收获更大。 ERP不同于其他商品买来就能用，而必须通过顾问的实施和服务才能发挥作用。各家的实施服务体系大同小异，企业应该关注的是这个项目对于供应商来讲放在什么优先级的位置。选型企业尤其是项目经理应该掂量一下，供应商的实施团队对调配优质资源的能力有多大？对风险的可控程度有多大？双方能够相互认可、信任吗？至于价格，国内软件不一定便宜，国外软件也不一定就贵，卖几张光盘不值钱，但上升到管理咨询的高度就能价值不菲。只注重价格是短视的表现，企业如果把价格压得太低，对方一定会在后面的实施和服务上挤回来。 以上仅仅称得上选ERP的技术层面，中国国情决定了实际操作中要考虑的还远远不

16、止这些。有的企业选型时不得不考虑客户的推荐或指派，还要经受各种关系户的人情压力。选型没有固定的模式，最后的选择必定是各方力量博弈、利益平衡之后的结果。并不是所有的客户都是上帝，最终是否合作在于双向选择。 也有种特例，供应商在了解企业后决定放弃投标，这是因为该企业的信息化建设环境太差，经过分析实施风险太大，如果项目做不下去、尾款收不回，无疑会增加一个失败案例，也给竞争对手留下把柄，所以，供应商选择宁肯放弃也不愿失败。 合同的签订并不是选型的结束，经验教训总结是项目收尾阶段非常重要的一项工作，这为后面的信息化建设积累组织过程资产。费了这么多心思，最终选择的ERP就一定能实施成功吗？不能!所有的选型技巧都不能保证所选的ERP就一定能实施成功，只是能够提高成功实施的概率。这又回到如何定义ERP成功的老问题。简单地说，如果系统每天都在用，系统帐和实物帐同步生成，数据是对的，大家相信系统，而不是千方百计找茬不用系统，这就是成功的。整个企业的有效管控一定是平台+管理，ERP系统只是平台，配套的管理必须跟上，这样才有血有肉，否则，上ERP也只是管理者想当然的冲动罢了。